以資產管理為根本的新型業務組織模式研究與實踐

吳健 卞皓煒 姜中華

摘 要 國網J省S公司高度重視資產管理，積極探索組織機構優化和業務集約融合，選取所轄Z公司作為試點單位，重構縣級公司組織機構，明晰資產管理部門定位和職責范圍，激發資產資本屬性和活力，提升資產管理水平，帶動公司在營商環境、電網安全、生產效率等管理工作上的體系性優化。不斷增強員工活力、客戶服務能力和核心競爭能力，在資源共享、精益管理、業務協同、服務高效方面推動公司再上新臺階。

關鍵詞 資產管理 研究 實踐

一、兼顧前瞻性與實踐性制定方案

S公司深入研究分析澳大利亞Jemena公司、法國配電網公司、香港中華電力、英國國家電網公司（NG）、深圳供電局5家優秀電力企業，學習機構設置、業務模式和管理模式等典型經驗，總結優秀資產管理企業的主要特性，結合實際制定工作方案。選取Z公司為試點單位，以“前臺業務融合、中臺專業支撐、后臺管理高效”為目標，構建“三大體系”，即以質效為中心的資產管理體系、以客戶為中心的現代服務體系、以能效為中心的綜合能源體系，最終形成“強前端、大中臺、大后臺”的“平臺型”組織架構。

強前端重在服務資源整合、人員一專多能，精準發現需求，迅速響應。大中臺重在建立中臺與各類業務前端、感知終端的廣泛連接，為資產管理等相關業務開展提供支撐。大后臺重在管理高效精益，由職能部門統籌組織協調，實現資源集中，由專業化管理部門實施業務組織模式優化，實現后臺精益管理。

二、優化機構設置，轉變驅動模式

以下從4個方面進行組織體系和機構設置優化。

（一）構建以質效為中心的資產管理架構

明確資產管理扎口部門，重組組織架構，實現設備資產覆蓋規劃、投資、運維、報廢等各個環節的全生命周期管理。

一是整合縣域運維站，設立“一部兩中心”。將縣域范圍內35～110千伏輸變電設備運檢管理職能劃歸Z公司，實現設備資產管理“責權利”對等。二是成立資產管理部，整合資產管理、運檢管理職能，加強對各類投資、成本項目的管控及指標監測。三是組建電網建設部，加強對基建、配網、業擴、遷改等項目的集中管理。將縣域110kV及以下主網建設的專業管理和建設職能劃轉至縣公司，實施縣級建設專業全電壓等級閉環管理，確保責權統一、職責清晰、管理規范、建設高效。四是優化輸變電運檢中心，建設復合型班組。按區域劃分管轄范圍統籌開展110千伏及以下輸變電設備運維，構建“運維區域化、檢修協同化、搶修快捷化”的班組管理新體系。五是構建以客戶為中心的現代服務新體系。設立供電服務中心，統籌開展配網設備運維和客戶供電服務工作，實現供電服務“營配合一、城鄉一體、資源統籌”。

（二）優化以共享為中心的數據管理體系

Z公司通過統一數據管理促進新型業態發展，實現數據資產基礎流程全過程管控。一是配合S公司優化以共享為中心的數據管理體系職能，支撐數據資產頂層設計與總體開發。二是加強數據管理和使用規范，賦能數據管理體系各環節。對內打破專業壁壘，提升電網運營質效，適應電網新形態;對外支撐綜合能源服務，探索數據運營商業模式，適應社會新經濟形態。

（三）建設以能效為中心的綜合能源體系

設立綜合能源服務屬地機構，引外部優勢資源，探索增量配電、綜合能源服務項目混合所有制公司建設。以市場化為導向，提升服務水平，建設綜合能源服務體系，逐步推動形成綜合能源服務新業態。密切跟蹤區域產業發展和大型電力用戶用電負荷情況，適時修正負荷預測水平，相應滾動調整配電網規劃建設規模及時序;密切關注國家增量配電網輸配電價政策變化，加強輸配電價和運營模式分析測算，重視拓寬項目盈利渠道，進一步提高項目的經濟性。

（四）探索以聯動為中心的非結構化組織

推進非結構化組織建設，推動聯合攻堅，促進專業融合。一是快速響應重點專項工作需求，建立具有柔性組織結構特征的工作組和攻關團隊，通過公開競聘或組織選配等方式，擇優選取與工作任務相匹配的員工，并建立與之匹配的考核考評機制，強化資源支撐和制度保障，提升組織效率。二是針對重點課題組建虛擬團隊，鼓勵廣大青年在做好本職工作的同時，應用線上云會議、線下定期集中討論等彈性工作方式，積極為電網和公司發展提供決策參考，實現企業和青年“共享共贏”。

三、全面評估，設置風險防控預案

深入推進“放管服”改革，賦予縣級供電公司承擔經營性發展要求的新責任。

（一）充分授權，應對多頭聯系

S公司“控制總量，充分授權”，下放機構優化和編制分解權限，鼓勵和支持縣公司進行組織模式構建與機制創新的嘗試。基于3項制度改革，營造“崗位能上能下，薪酬能升能降”的變革氛圍。

（二）強化管控，防范廉潔風險

嚴抓資產價值管理核心指標，牽引縣公司運作和優化資產管理組織體系。重視報廢資產凈值率、可靠性、年度均衡性等指標，重點管控投入產出效率、凈資產收益率、資產保值增值等指標。加強對縣公司新資產管理體系重點工作的指導和監管，督促縣公司強化部門管控及黨風廉政建設，及時協調解決問題，推動業務運轉順暢，加深員工對新型業務組織建設的認識，推動工作理念深入人心。

（三）轉型職能，全力服務基層

S公司充分指導Z公司進行新型業務組織機構和相關職能的調整和優化。提供資源支撐，理順管理流程。協同本部各相關部門和Z公司，支持機構調整后的制度制定和業務流程優化，協助解決實際問題。調整信息系統定位和功能，根據管理需求調整信息系統中資產管理相關的業務流程等。

四、實踐成效

以資產管理為根本的新型業務組織模式試行以來，資產管理各環節業務效率提升。2019年，Z公司全員勞動生產率增長38%，達1975萬元/人·年。售電量263.52億千瓦時，增長0.81%;營業收入155.24億元，增長2.71%，較好地滿足了電力市場用電需求，實現了經濟效益提升。該項實踐為省公司范圍內構建更加集約高效的縣級供電公司新型業務組織模式貢獻了寶貴經驗，也為探索“未來配網公司”組織模式提供了參考，得到省公司高度認可和支持。相關成果于2019年獲J省公司優秀調研成果三等獎。省公司將Z公司新型業務組織模式創新評選為2020年度組織體系優化的試點單位深入推進，嘗試構建“未來配網公司”組織模式，發揮引領示范效應。

（作者單位為國網蘇州供電公司）