內部利潤中心在B公司的應用

顏麗芳

B公司起源于民營集團企業裝備部，主要為兄弟公司提供服務。B公司缺乏市場意識，不重視成本控制和產品質量，采購不重視采購成本等。這些情況阻礙了公司市場化進程。本文分析了公司組織架構、考核模式和管控模式存在的問題，引入內部利潤中心，改進績效考核模式，提高了公司成本管控意識。對我國民營企業內部管理提升起到一定的示范作用。

一、B公司簡介

B公司成立于2017年，前身為B集團公司裝備部，負責集團內核心裝備的自主研發及智能化改造、軟件開發與系統集成等領域的創新型企業。

B公司目前分別設有總經理和副總經理，總經理負責承接集團業務，而副總經理負責公司日常運營。研發組負責向客戶提交解決方案，項目部負責向客戶交付。人資、采購和財務被公司定義為綜合保障部門。

二、B公司面臨的問題

（一）成本管控不到位

公司之前主要為集團內兄弟公司提供，上下都有存在旱澇保收心態。導致公司不重視成本管控。

（二）成本核算精細化不夠

公司對成本的忽略，繼而影響了公司管理層對財務成本核算的管理要求，精細化程度不高。

（三）績效考核缺位導致呆滯庫存

公司只考核產品的交期，不重視成本管控，導致研發工程師、交付人員為保證工期而忽略成本管控，項目結束時存在較多呆滯物料。

（四）新產品的研發和交付缺乏流程化的規范。

公司缺乏一套行之有效的研發流程和制度，導致當前研發部門缺乏預算、研發計劃混亂、研發費用歸屬不清，無法真實反映研發成本。

三、實施內部利潤中心

B公司當前管理中最重要的問題就是績效考核目標偏離公司發展目標，從上到下都缺乏對成本的管控意識。如果不能有效改善當前的績效考核導向并有效提升成本管控意識，公司走出去并做大做強的發展戰略是不可能實現的。要改善當前的績效管理考核導向，必須要以成本管控和利潤管控為抓手。只有把成本和利潤作為考核目標并跟公司相關人員薪資掛鉤時，才能讓員工切實做到成本管控。而內部利潤中心能夠很好的滿足公司的管理需求。讓核心部門主動管控成本和利潤。銷售部作為利潤中心，不僅要負責拓展業務取得收入，更要問制造部、研發部等要成本，否則無法完成部門的考核指標;研發部門、制造部作也作為利潤中心。按時完成銷售部下達的訂單任務，確認為收入;而領用的物料、耗費的人工則作為成本。要想達到研發部門和制造部門的利潤考核目標，不僅要按時交貨，更要督促采購采購物美價廉的原材料，同時也會合理安排人工，減少人工開支。采購部門作為成本中心，嚴格把控物料采購成本，并且把呆滯物料作為對采購部門的考核指標。如此，部門之間變成了交易關系，環環相扣并且互相督促提高。用利潤考核把各個部門之間的寫作關系鞏固起來，而內部利潤中心能夠很好的實現這個管控目標。

（一）確立內部利潤中心目標

通過利潤中心，把市場壓力逐步傳到給公司相關部門，以利潤中心和成本中心為關鍵節點，有效提升成本管控意識，從而提高公司對管理會計的決策需求。提升進一步為公司發展提供更準確及時的決策依據。

（二）內部利潤中心的內容

內部利潤中心包括組織架構的規劃，責任單元權責利的梳理和界定，內部定價模式的原則，財務核算系統的升級和績效考核體系的更新和完善。

（三）實施過程

1.組織架構及管理會計的運作方式

公司的利潤指標，分解到銷售部利潤中心，銷售部利潤中心根據自己的考核指標分解給制造部和研發部利潤中心，制造部和研發部利潤中心再分解到采購部成本中心。通過層層分解把公司戰略指標落實到各個職能部門，并通過統一的考核指標來督促完成。

2.參與部門和人員

公司內部利潤中心的設立是在公司采用了一種新的管理運營模式，帶來的改變和影響不僅僅是幾個部門，而是公司整個部門;不是主要管理人員，而是公司所有人;不是重要公司環節和流程，而是所有的環節和流程。是一個全員、全程、全流程的管控模式。在整個實施過程中，公司要設定特別決策機構，是常設權力機構，負責整個運營模式日常運行。銷售部利潤中心負責根據公司戰略目標，制定自己的利潤考核指標，而制造部和研發部根據銷售部下達的考核指標來給采購部下達成本管控指標。財務部根據公司內部既定的定價模式，來計算各個利潤中心和成本中心的財務數據并及時反饋給責任部門和人資部門。人資部門要根據公司管理目標制定行之有效的績效考核指標，并落實到人，做到人人頭上有考核，并根據財務部反饋的經營數據來計算相關責任人的薪資報酬。

3.實施過程遇到的問題和解決辦法

（1）公司管理層對改革引起不良反映的擔憂。總結當前管理現狀，發現不足;通過擬定合理的組織實施方案，在施行之前多次召開研討會和通氣會，向主要管理者灌輸利潤中心對公司管理的提升作用;分步驟實施，不能期望一蹴而就。

（2）主要管理人員對薪酬制度改變的抗拒。設定試行期間，以半年為期。在試行的6個月里，按照既定規則來計算績效工資，但是仍然參照以前的工資模式發放，讓管理者逐漸適應新的工資模式，并且切實體會到考核機制對員工的積極性的激發作用。試行期結束，按照既定規則發放績效工資。

四、取得成效及經驗

（一）取得的成效

實施內部利潤中心以后，最先有變化的就是銷售部。以前銷售部對制造部的督促激勵不足，現在銷售部會及時催繳交付期，在督促無效的情況下會向常設機構申請干涉。制造部現在會主要主要物料的購進價格和采購量，要督促采購部多次詢比價采購性價比最高的原材料。采購部作為成本中心，對采購申請不再睜一只眼閉一只眼，對于超標購買，超量購買會造成呆滯庫存的，都會及時向申請反饋，杜絕采購過程中的浪費。公司成本管控意識明顯增強。根據內部利潤中心而設立的績效管理體系，使績效考核真正融入企業發展中，切實發揮了績效考核在管理中應有的作用。

（二）經驗總結

要向有效實施內部利潤中心，首先就是要去的公司高層管理的支持，其次要具備相應的人力資源，最后一定要有與管理目標匹配得當的信息化系統。

成功實施的首要關鍵因素在于領導支持，其次要有相應的組織架構，行之有效的績效考核制度和科學合理的管理報表體系。

在實施之前一定要在公司內部取得共識，讓公司上下認識到當前管理中的不足并認識到實施內部利潤中心的必要性和迫切性。如果沒有這個共識，不管主要管理者還是員工的配合度都很低，積極性不高，甚至會有個別人員破壞原有的實施計劃。

內部利潤中心能夠把公司戰略、部門目標和個人績效有機的結合起來，是有效提升公司效益的管理工具。不管是在理論界還是實際運用中，都取得了良好的管理收益。尤其是現在信息化水平的提高，給實施內部利潤中心提供了便利的信息手段，在條件具備的情況下，企業要積極推行和實施。如果暫時條件不具備，也可以把內部利潤中心作為未來管理的努力方向。（作者單位：江蘇亨通集團有限公司）