亞馬遜：分類決策既好又快

拉姆·扎蘭 楊懿梅

當今時代，變化的速度和幅度都遠超以往;這意味著，相較以往對企業決策能力提出了更高的要求，尤其是決策速度。數字時代，決策必須既好又快，重點在“快”。關鍵決策一旦慢了，市場窗口一旦錯過，即便處于領軍地位的頭部企業，也會錯過，甚至是一次錯過，次次錯過。

然而，在很多傳統企業中，決策質量也許還好說，但決策速度實在太慢。

在決策機制方面，亞馬遜讓人欽佩的是，他們不僅做到了既快又好，而且形成了一套明確、具體、統一的決策原則和方法，這樣一線團隊就能做好決策，從而把授權賦能落到實處。亞馬遜到底是怎么做的呢？

決策速度怎么提高

講到決策，貝佐斯特別看重決策速度。正如亞馬遜在其領導力準則中寫的那樣，“速度對業務，至關重要”。

決策分類：按性質不同，分成兩類

在貝佐斯看來，很多傳統企業決策速度慢的重要原因就是對決策沒有分類，不管輕重緩急，都用一套耗時長、過程繁復的方式進行決策。為此，他按決策性質的不同，把決策分成了兩類，并提出了不同的要求。

第一類決策是指結果影響巨大、事關生死且不可逆的重大決策。就像是單向門，一旦決定邁過這道門，就沒有回頭路。比如2005年，貝佐斯力排眾議，以極度虧本價推出了Prime會員服務：一年79美元，無限包郵，兩天到貨。

第二類決策是指結果影響不大、過程可逆、可靈活調整的常規決策。就像是雙向門，一旦決定邁過這道門，不行的話，還可以隨時撤回來。比如某件商品，是否應暫時下架。

在設計決策機制時，對兩類決策一定要區別對待。如果不加區分，都用第一類決策的方法，就會導致公司行動遲緩、不敢冒險、不敢嘗試，從而難以創新突破;如果都用第二類決策的方法，那么只要在一個關鍵決策上犯下致命失誤，公司可能就此不復存在。

決策授權：第二類決策，大膽授權

作為公司一把手或高管，面對第二類決策，要大膽授權給某個人或由某幾個組成的小團隊，大可不必親力親為。

無論多勤奮，多起早貪黑，每個人一天都只有24小時。隨著業務規模的發展、組織規模的擴大，如果所有決策還都要由一把手或高管來做，早晚有一天，他們會成為組織快速發展的最大瓶頸。

不管授權給誰，都要確保這個人或這幾個人能夠把決策做好。有些企業，的確授權了，還成立了各種決策委員會，但由于沒有相應的信息支持，沒有明確的責任要求，也沒有及時的指點幫助，這樣的授權其實形同虛設。

授權給誰：誰具體負責，就誰決策

在有些企業中，決策授權時，權責并不對等：經常是能做主的，不負責;具體負責的，又做不了主。這樣的授權，會造成風險收益不對等，即如果結果好，功勞往往記在做主的人的頭上;如果結果不好，過錯往往推給具體負責的人。

在亞馬遜，每個業務目標及每個衡量指標都有明確的責任人。誰是責任人，誰就負責到底。如果某個指標出現異動，該責任人既有權利也有義務第一時間深入分析，找到問題，并加以解決。如果充分授權一線，反應速度、決策速度就快了。

決策速度快了，那質量怎么保證呢？亞馬遜強大的數據指標系統及智能管理工具就是決策質量的有力支撐。各種數據不僅詳細具體、實時全面，還有各種智能分析、智能工具，而且對責任人完全開放，以便隨時調閱查詢。

即便如此，也不能保證分析問題原因、制訂解決方案所需的所有信息，都一定能百分之百齊備。那怎么辦呢？貝佐斯鼓勵大家，在信息達到70%的情況下，就可以大膽決策。即使原因分析或解決方案的確不能百分之百確定，他也鼓勵大家大膽嘗試，做個實驗，低成本試錯，實踐出真知。

加快審批：從串聯審批，改為并聯審批

在亞馬遜，第二類決策通常都可以自行做出;如果必須審批，也是一級審批。那需要多個職能部門共同把關的事，如第三方選擇、合同審批之類的事，怎么辦呢？

在很多企業中，這種需要多部門審批的事，往往流程漫長，關卡眾多。如果想推動需要跨部門協作的事，比如某研發項目中的部分工作外包，那么平常不和各部門搞好關系，審批過程中不親自去各部門“拜碼頭”，感覺通過審批簡直是遙遙無期。

而且，一線做業務的人還會有種強烈的感覺：有些審批人員的心態往往是“多一事，不如少一事”，審批通過就意味著出了事自己也難辭其咎。

當然，人家位高權重，段位自然也是很高的，通常不至于立刻直接拒絕審批，但會提出各種問題、要求、規定，而且從各職能部門各司其職的角度看，都非常合情合理。最后的結果就是磨死你、拖死你。這么一來二去，做業務的也就知難而退，于是大家皆大歡喜。

對于審批慢這樣的老大難問題，亞馬遜是怎么解決的呢？

一是，既然有多個部門要參與，那就從串聯審批（即一個部門批完，簽轉下一個部門）改為并聯審批，各部門出一名代表，組成專項小組，各職能代表一起討論，一趟搞定。

二是，亞馬遜特別強調職能部門必須轉換理念，職能部門的作用不是讓業務做不成，而是大家一起想辦法，在兼顧成本、風險等的前提下，怎么把業務做成、做好。

你會說，這有什么啊，我們公司的職能部門也都是這么表態的。但亞馬遜做得更極致些，他們奉行的名言是，there is no “NO”，也就是說：職能部門不能說不。如果有問題，責任在職能部門，職能部門得想辦法解決，幫業務部門把事做成。

常規決策：盡量數字化，智能決策

過去決策都得靠人。雖然有IT系統，也有數據分析，但最終決策還得人來做。企業在日常經營中，有些決策非常重要，也非常復雜，通常需要有幾十年經驗的“老法師”來坐鎮把關。

對零售業務來說，如何管理庫存水平。一方面，為了保證供應，熱銷品種不能斷貨，庫存水平不能太低，另一方面，為了提高資金周轉速度、降低庫存相關成本，庫存水平也不能太高。如何平衡這對矛盾？

預測銷售情況，需要對客戶及市場有敏銳的洞察力;設定庫存水平，需要對資金、運營、整條供應鏈的每個環節有精準的把握。這樣的功力，不經過幾十年的歷練，如何修得來？在絕大多數企業中，這樣的頂級人才都是非常稀缺的，他們的時間和精力也是非常有限的。這么多品類都得靠他們把關，決策速度難免會受到影響。

更何況亞馬遜要做的是“萬貨商店”，服務著全球范圍的幾億客戶，規模如此巨大、品類如此復雜，庫存管理得怎么做呢？

生于數字時代，是亞馬遜的幸運。像庫存管理這樣的日常決策，亞馬遜已積累了海量的歷史數據，可以對客戶偏好、季節性波動、不同供應商的補貨速度等因素做全方位的研究與分析，再結合算法等智能管理工具，就能做到自動分析、自動決策，以及決策后還能根據結果持續迭代，不斷提高預測決策準確度。

數字時代，日常性的、重復性的、有大量歷史數據積累的類似常規決策都需要盡量數字化，讓智能技術賦能經營決策，讓決策既好又快，能持續迭代，且沒有時間和精力的限制。規模越大，發展越快，優勢就越大。

重大決策如何既好又快

相比第二類決策，對于結果影響巨大且不可逆的第一類決策，應該怎么做，由誰來做呢？為了保證質量，是否必須犧牲速度呢？貝佐斯一向是出了名的高標準、嚴要求，對此他專門強調說：“亞馬遜高管團隊致力于做到快速決策?！笔堑?，即便是對事關重大的第一類決策，也要做到既好又快。

想把事情做好，首先要明確責任人。偌大的亞馬遜，誰應該對第一類決策負責呢？對此，貝佐斯非常清楚，這個責任人就是他自己。他曾說，自己就是首席決策官。在2018年的一次訪談中，貝佐斯說：“高管的工作職責，就是做好為數不多的重大決策?！?/p>

責任明確了，決策該怎么做呢？

挖掘真相：全面準確，不能有疏漏

在傳統企業中，由于在各部門及各層級間的數據信息還沒打通融合，領導決策時，還得依靠層層上報、層層匯總。這樣經過各級加工的信息，在及時性上難免有滯后，在準確性上難免有偏頗，在完整性上難免有疏漏。如果決策依賴的信息輸入存在巨大的漏洞，決策結果就肯定不會好。換言之，基礎真相存在顯著漏洞，據此做出的決策就可能導致災難。

談到貝佐斯的過人之處，貝佐斯的左膀右臂、亞馬遜前高管瑞克？達爾澤爾說：“貝佐斯追求的是，時時刻刻，都能及時、準確、全面地掌握‘最佳真相（Best Truth）?！边@貌似也沒什么了不起的，但細細一想，這其實是非常難企及的極高境界。

如果沒有像亞馬遜這樣強大的數據信息系統，如果沒有像貝佐斯這樣樂于深入細節、善于刨根問底、精于挖掘真相的性格能力，傳統企業的一把手靠什么打破沿襲百年的管控模式，打破根深蒂固的部門割據，打破人性使然的趨利避害，及時、準確、全面地掌握最佳真相呢？

想象變化：放眼未來，想什么會變

2005年2月，亞馬遜推出了Prime會員服務：一年79美元，無限包郵，兩天到貨。當時做這個決策時，貝佐斯完全是“一意孤行”。幾乎所有高管都反對，其中包括從蘋果公司來的高管迭戈？皮亞琴蒂尼。

反對是有理有據的。當時每單的快遞成本為8美元，假定每位會員每年下20單，一年下來快遞成本就高達160美元，遠遠超出了79美元。皮亞琴蒂尼說：“每一次財務分析都表明，我們的兩天內免費送貨的服務，簡直是頭腦發昏。”

然而貝佐斯想問題的方式，不是靜態的。他能放眼未來，看到別人沒有想到但未來可能發生的變化。

首先，一旦花錢成為會員，客戶就會充分利用其會員福利，因此他們在亞馬遜平臺上花的錢就會更多。基于這樣的人性，會員們會多從亞馬遜平臺上買東西，促進業務增長，強化飛輪效應。

其次，每單8美元的快遞成本是一個變量。隨著亞馬遜業務規模的快速增長，對承運商的議價能力會迅速增強;隨著數字技術的快速進步，運行效率會不斷提升，單位成本會不斷下降，假以時日，放眼長遠，這一定不是賠錢的買賣。

事實證明，貝佐斯是對的。自推出以來，Prime會員服務成了亞馬遜業務增長的重要引擎。截至2018年底，亞馬遜的全球會員已超過1億。亞馬遜會員的平均花費是非會員的2.7倍，而且會員業務已經盈利，扣除各種直接費用的利潤率已達19%。

反對一團和氣：不同觀點，激烈碰撞

貝佐斯深知，每個人都有自己的認知偏見，如果為了表面和諧，妨礙了不同觀點的坦誠表達，必然會影響最終的決策質量。因此，他鼓勵，更是要求，別人挑戰他的想法。

在貝佐斯看來：高質量的討論，必須有全新想法的涌現，必須有不同觀點的交鋒，甚至是激烈碰撞。

真理不辯不明。

在亞馬遜，團隊精神絕不是人云亦云，隨聲附和，貌似一團和氣，實則各有心思。亞馬遜領導力準則對此有明確的要求：“領導者必須能夠不卑不亢地質疑他們無法茍同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂，精疲力竭。領導者要信念堅定，矢志不渝，不要為了保持一團和氣而屈就妥協?！?/p>

面對貝佐斯、面對高管，坦誠直接地發表不同觀點，不僅是對公司、客戶、股東的責任，也會有助于贏得大家的尊重，有助于自己的職業發展。

很多企業也鼓勵員工發表不同意見，但如果一把手及高管不能以身作則，不能贏得下屬的信任，估計沒人會真的實話實說。

不必全體同意：保留己見，服從大局

能全票通過固然好，但如果事事都得等所有人都同意后再辦，恐怕不僅決策速度會很慢，而且很多事會因為卡在一兩個人身上而無法推進。在很多企業中，解決之道就是耗，就看最后誰能耗得過誰。遇到這種情況，亞馬遜怎么打破僵局并快速推進呢？

在2016年致股東的信中，貝佐斯建議說，不妨試試“保留己見，服從大局”。此話雖短，但作用巨大，能為大家節省很多時間。

貝佐斯舉了個自己的例子：“最近亞馬遜影業開拍了一部原創劇。我告訴團隊我的觀點：不管它是否夠有趣，制作過程是否復雜，業務條款好不好……這些細節都可以再討論，關鍵是我們還有很多其他機會，未必非得拍這個劇。而他們的態度完全不同，希望繼續向前推動。于是我立刻回復，‘我保留意見，服從大局，并希望它成為我們制作過的最具可看性的節目。請想一想，如果團隊得到的不是一個簡單的承諾，而是需要花大力氣來說服我，這個決策周期會有多漫長？”

遺憾最小模型：人生苦短，少留遺憾

每當面對決定命運但又充滿不確定性的重大決策，必須做出最終選擇時，貝佐斯都會問自己：如果到人生盡頭，比如80歲、90歲，回望自己的一生，今天怎么做，那時的遺憾會最小。

在2018年的一次訪談中，貝佐斯解釋說：“無論是在個人生活中，還是在企業經營上，我做過的最好的決策，都靠用心。當然這不是說分析不重要，能分析的，當然要做好分析再決策。但人生中最重要的決定，往往不是靠分析能解決的。最終決定的那一刻，憑直覺、憑勇氣……每當這時，我都會想，如果在人生的盡頭，就少給自己留有遺憾。其實，人生最大的遺憾是錯過，錯過些原本有機會卻沒有去做的事。這樣的錯過，才會讓人年老之時難以釋懷?！?/p>

也許這就是為什么在25年前貝佐斯毅然決然地辭去了在華爾街前途似錦的高薪工作，連年終獎都沒等，就開始了探索互聯網的未知旅程。想必他到80歲，一定會為自己當年的這個決定深感欣慰。

萬一決策失誤：充分吸取教訓，持續學習提升

早在1997年第一封致股東的信中，貝佐斯就旗幟鮮明地提出：“在面對那些能夠創造長期市場優勢，且把握性很大的機會時，我們會繼續堅持大膽投入。即便把握性很大，但結果也不可能每次都成功。然而無論成功還是失敗，我們都能從中獲得彌足珍貴的學習提升?！?/p>

在亞馬遜，一次失敗，一次錯誤，通常并不意味著職業生涯的終結，但貝佐斯會確保，真的從失敗中吸取了教訓。

亞馬遜的復盤，會聚焦于因。比如，做這個決定時，考慮過哪些原因，有沒有什么疏漏？又如，在某些關鍵要素的判斷上，有沒有什么偏頗？如果有，為什么會出這樣的偏頗？哪些當初的美好假設，事后被證明是過于樂觀的，為什么會過于樂觀？

此外，過程中積累的能力，也是重要的收獲。歷經多年重金打造的亞馬遜Fire手機，雖然遭遇了慘敗，但在手機開發過程中積累的能力、經驗以及團隊有力地幫助了亞馬遜更快、更成功地推出Echo智能音箱及Alexa智能語音平臺。

本文源于機械工業出版社出版的《貝佐斯的數字帝國》