建筑施工企業員工職業生涯管理的路徑優化

金京

摘要：對建筑施工企業而言，單一的職業發展通道已經無法滿足員工個人發展的需求與企業綜合提升發展的需要。本文通過對建筑施工企業職業生涯管理方面存在的問題及影響進行剖析，在此基礎上，探求了一條適合建筑施工企業職業生涯管理的路徑。

關鍵詞：建筑施工企業;職業生涯管理;路徑優化

一、引言

職業生涯管理是企業人力資源管理的重要組成部分，健全科學的職業生涯管理體系對于員工職業生涯規劃以及企業經營發展具有重要意義。一方面，良好的職業生涯管理體系可以讓企業選人有依據、培養有目標、定薪有參考;另一方面，可以讓員工個人職業發展有方向、有保障，進而實現員工個人職業發展與企業戰略發展上的同頻共振。當下，建筑施工企業在員工職業生涯管理方面存在職業生涯培養路徑不清晰、績效考核體系不健全以及職業發展通道單一等問題，限制了企業與職工的良性發展與互相促進。基于此，建筑施工企業員工的職業生涯管理亟待優化。

二、職業生涯管理的問題及影響

（一）職業生涯培養路徑不清晰

建筑施工企業屬于傳統行業，人員結構較為單一，企業的管理技術人員比例低，“企業具備中、高級職稱員工嚴重不均衡，且普遍缺乏設計、投融資、海外項目等高端業務領域中的管理技術人才[1]”。在職業生涯培養體系方面，企業人才培訓尚未實現系統化，企業缺乏對員工職業生涯發展的規劃管理，普遍存在重使用輕培訓，重經驗輕潛力的問題，不僅導致員工個人發展受到阻礙，缺乏目標性和方向性，難以達成高績效，而且由于員工個人發展預期不理想，造成員工忠誠度降低，導致企業人才隊伍建設不穩定，“斷層”的人才梯隊難以驅動企業的持續發展。

（二）績效考核體系不健全

建筑施工企業的員工績效考核通常只是設置不同的崗位系數，并沒有構建系統的考核機制。第一，以定性方法為主，缺乏定量指標考核。企業在對員工進行考評上，主要采用定性的方法，沒有可量化的依據，導致測評結果有一定程度上的失真，無法體現員工實際工作結果和貢獻差異，影響了高績效員工的工作積極性，也造成了低績效員工“可以吃大鍋飯”的局面;第二，考核人與考核對象關聯度不高。企業往往采用全員互評的考核方式，看似全員參與、數據龐大，但缺乏賦予直屬上級、相關同級或下級的不同考評權重，考評結果難以準確反映個人實際工作情況;第三，企業員工考核往往以年度為單位，并非階段性評價。由于建筑行業的特殊性，項目部員工所屬項目進展往往不同。當以年度為單位進行考核時，忽視了員工在不同項目中的貢獻與成績。此外，企業績效考核往往未與員工晉升關聯，這導致績效考核形式大于內容，沒有發揮績效考核“定位員工職級，讓有為者有位”的作用，加劇了企業的人才管理風險。

（三）職業發展通道單一

建筑企業多以“機關+直屬項目部”的組織架構運營，屬于金字塔式的發展模式，核心班子成員集中在機關管理人員和項目經理。雖然在員工職業發展通道上，建筑型企業具備管理序列、技術序列的發展通道，“在員工發展方面，技術序列從初級員工到高級員工再到行業專家的要求及難度同比管理序列的人員顯著增加;在員工薪資待遇方面，技術序列員工的薪酬明顯低于管理序列員工的薪酬[2]”。這種技術序列和管理序列發展與薪酬的不對等導致企業難以實現管理、技術序列雙向通道管理的平衡與結合，未能為員工提供更為公平、合理、多向暢通的職業發展路徑。

三、優化維度分析

結合上述的問題，筆者認為應該從以下三個維度優化職業生涯管理。

（一）任職資格標準化

任職資格標準化是以“崗位職責為基礎，結合學歷、工作年限、職稱和專業資格，設置標準化、透明化的員工職級通道[3]”，員工通過參照任職資格表獲知自身亟待需要提升的能力或業績指標，企業也能夠依據現有的人才數據制定客觀、科學、有針對性的員工培訓體系。

（二）績效考核系統化

績效考核系統化指的是對員工實施更加全面、角度更廣的360度考核。從指標選取上涉及定性與定量的指標，包括：工作目標設定（GS）與關鍵績效指標（KPI）;從評價對象上包含員工的上級、同級及下級。

（三）員工標簽多元化

員工標簽多元化是指員工的崗位不固化，結合員工的個人履歷和興趣愛好，賦予員工多樣的崗位角色。從組織的角度來看，增強了崗位的流動性，能夠切實盤活人才;從員工的方面來看，提升了員工個人發展的自主性，不失為一種有效的激勵手段。

四、職業生涯管理的優化方案

在確定三個關于職業生涯管理優化維度的基礎上，筆者逐一開展優化方案設計，力求從認知上將人力轉化為企業“資本”，通過完善職業生涯管理推動人才發展與企業發展戰略的匹配與互通。

（一）以任職資格為基礎，制定員工培養計劃

組織結構是企業發展的框架基石，具體以組織職能和工作流程搭建，再分解落實到各個崗位，實現企業因事設崗、人崗相適。員工培養計劃的建立應以崗位職責為基礎，崗位角色為參考，根據員工的學歷、工作年限、職稱與專業資格、專業成果等要素制定員工培養方案。從員工業務提升方向的角度，開展包括：黨建廉潔培訓、經營管理培訓、成本造價培訓、生產安全培訓、工程設計（BIM）培訓、物資物流培訓、財務審計培訓、行政辦公培訓、人力資源培訓、法律事務等培訓;從員工個人發展的硬性指標角度，開展包括：職稱評審等日常制度培訓，注冊類證書取證培訓、專利申請與創優創先等培訓;最后企業也設置綜合素質拓展類的培訓內容。這樣有針對性地開展專項性、全面性的培訓，建立了員工個人發展體系，提升了培訓的導向性，讓員工個人發展有方向，進一步幫助員工實現個人的進階發展。

（二）以績效考核為依據，建立內部人才儲備庫

績效考核是人力資源管理的重要組成部分，也是企業戰略發展與人力資源協同發展的支撐。在績效管理上，一是以企業發展戰略為指引，人力資源部門聯合發展規劃部制定指標庫，從主管領導、分管領導、部門負責人到全體員工層層設置指標庫;二是設置績效考核的流程和方式，形成“一人一指標”，考核“事事有依據”，360度“上級、同級、下級”評價全覆蓋;三是注重績效考核的周期性，從企業發展的實際情況出發，開展月度、季度和年度的考核;四是做好績效考核宣貫工作，提升全員對于績效考核的認知，確保考核的準確性，形成客觀、真實的績效考核結果。

依據績效考核結果，企業遵循“績效優先”原則，即“公司整體施工生產情況+主管領導”決定公司工資總額及績效工資系數，“分管領導及部門負責人+分管業務情況”影響部門績效系數，這樣層層掛鉤，形成“公司-主管領導-分管領導及部門負責人-各層級員工”的利益共同體。“一是將績效考核作用于員工績效工資的發放;二是以績效考核結果為依據，進行人才選拔與內部人才儲備庫的設置[4]”。

（三）結合員工個人申報表，拓寬員工職業生涯通道

職業生涯管理是個人在企業中自我實現和提升的管理工具，也是促進企業同步發展的有效方法。因此，為了滿足員工需求，企業會針對員工的個體需求設計，進一步搭建有路徑可循的職業發展通道。“第一種為縱向職業生涯通道模式，側重‘連續性發展，即遵循從低到高層級的晉升路徑，從初級到中級再到高級職位晉升。第二種為橫向職業生涯通道模式，側重‘跨界發展，即遵循同級崗位可調整的原則，用培訓、實操等方式培訓員工破除個人發展的壁壘。一方面，能夠提升員工的綜合技能水平;另一方面，盤活了企業內人員流動，這種方式可作為縱向職業生涯通道模式的補充。第三種為雙重職業生涯通道模式，側重‘雙重發展，即通過搭建‘管理+技術的通道，為管理性人才、技術性人才或技術+管理或管理+技術人才提供發展平臺，引導員工選擇適合自己的發展道路，而不必一味地為了職務晉升而選擇不適合自己的發展道路[5]”。企業最終建立第四種職業生涯通道模式，即“多重”職業生涯通道模式，一方面建立員工標簽，讓員工自定義個人的發展路徑;另一方面企業實施“雙向”職業發展通道模式。這種職業發展通道在實現“因人而異”的前提下又滿足“標準規范”的要求，結合員工個人申報表，加以評估后再確定員工職業發展的調整辦法。

五、結語

職業生涯管理是一個系統性工程，本文提出現有建筑施工企業中存在員工職業生涯培養路徑不清晰、崗位考核體系不健全以及職業發展通道單一等問題。基于此，本文從任職資格、績效考核和員工標簽三方面探索了優化員工職業生涯管理的辦法，提出了通過制定員工培養計劃、內部人才儲備庫以及構建多重職業生涯通道，實現員工發展與企業戰略實現的雙向聯動。

參考文獻：

[1]劉姍姍.國有建筑企業知識型員工激勵機制優化研究——以CR12集團為例[D].山西：太原理工大學，2010：29.

[2]黃元月.國有建筑企業人力資源培訓體系的設計研究[D].北京：北京化工大學，2017.

[3]閆小萌，張欣怡，付艷榮.國有建筑企業員工職業生涯規劃的影響因素[J].北京：現代商業，2012（32）：177-178.

[4]申彥濤，連昫，盧顯鵬等.職級體系及職級薪酬管理辦法[C].北京：中鐵建設集團有限公司，2020.

[5]朱泓璋.虛的做實 實的做虛——華為企業文化與制度建設的互補效應[J].北京：人力資源開發與管理，2019 （08）：65-66.

[6]朱心瑋.DS建筑企業核心員工職業生涯管理研究[D].長沙：湖南師范大學，2013.