國有企業(yè)集團(tuán)H公司財務(wù)管控模式研究

李玉

摘要：在國有資產(chǎn)監(jiān)管模式深化改革的背景下，國有資產(chǎn)管理模式由原來的“管人、管事、管資產(chǎn)”變成“管資本”為主。文章以我國國企深化改革、改組改建國有資本投資運營公司為背景，針對H集團(tuán)在由國有投融資平臺轉(zhuǎn)變?yōu)閲型顿Y運營公司過程中財務(wù)管控存在問題及原因，結(jié)合國內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗提出適合H集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的財務(wù)管控模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);國有資本投資運營;財務(wù)管控

在國有資產(chǎn)監(jiān)管模式深化改革的背景下，推進(jìn)國有資本投資運營公司試點是國企改革的重要舉措。H集團(tuán)于2017年被海南省國資委確定為國有資本投資運營公司試點，在由投融資平臺向國有投資運營公司轉(zhuǎn)型的過程中，財務(wù)管控模式優(yōu)化和創(chuàng)新有著非常重要的作用。

一、H集團(tuán)財務(wù)管控存在問題及成因分析

（一）戰(zhàn)略層面

1. 全面風(fēng)險管理體系不夠完善

目前H集團(tuán)尚未建立完善的全面風(fēng)險管理體系，內(nèi)控機(jī)制有待進(jìn)一步提高，財務(wù)預(yù)警管理機(jī)制不健全。尤其在廉政風(fēng)險較大的建筑行業(yè)尚未建立和落實嚴(yán)格的招投標(biāo)監(jiān)督管理規(guī)定，導(dǎo)致招投標(biāo)領(lǐng)域雷點頻發(fā)。

2. 成本管控意識不足，整體控制能力有待提高

H集團(tuán)在人力資源管理、存貨管理、招投標(biāo)采購、業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)、資金流管控等關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在一定的管控盲區(qū)和潛在的財務(wù)風(fēng)險，影響了企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。全員成本控制意識薄弱，整體成本控制能力有待提高。

3. 全面預(yù)算管理流于形式，未發(fā)揮應(yīng)有作用

一是在編制全面預(yù)算時，認(rèn)為全面預(yù)算只是財務(wù)部門的事，全員參與程度不夠，全面預(yù)算管理無法落到實處。二是在執(zhí)行過程中未嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行控制，沒有對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。三是預(yù)算管理只涉及成本和費用時序進(jìn)度的控制和考核，對影響利潤總額的另一關(guān)鍵因素營業(yè)收入實現(xiàn)問題重視不夠。集團(tuán)公司對下屬子公司業(yè)務(wù)了解不夠全面導(dǎo)致收入確認(rèn)時點監(jiān)管不到位，影響集團(tuán)整體利潤的實現(xiàn)。

（二）管控層級及智力資源層面存在的問題

1. 管理鏈條拉長，對工作效率和工作質(zhì)量提出挑戰(zhàn)

隨著公司規(guī)模越來越大，H集團(tuán)分、子公司數(shù)量越來越多，集團(tuán)決策在由母公司向分、子公司傳導(dǎo)的過程中，壓力層層遞減，執(zhí)行效果大打折扣，考核問責(zé)力度逐步下降。隨著管理鏈條的拉長，管理半徑的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)層級會更加復(fù)雜，不可控風(fēng)險點會越來越多，對工作效率和工作質(zhì)量的提升提出挑戰(zhàn)。

2. 外部監(jiān)管力度加大，對財務(wù)信息報送提出更高要求

近年來，H集團(tuán)在海南省屬企業(yè)中一直處于龍頭地位，外部監(jiān)管部門對H集團(tuán)的運營管理十分重視，對其在財稅改革、風(fēng)險控制、制度執(zhí)行、項目管理、經(jīng)營情況等方面的監(jiān)管不斷深入和加強(qiáng)，對公司需提供的財務(wù)信息報送提出更高的要求。

3. 財務(wù)與業(yè)務(wù)融合不夠，財務(wù)價值發(fā)揮不足

目前H集團(tuán)財務(wù)隊伍對業(yè)務(wù)的了解不夠深入，業(yè)務(wù)風(fēng)險防控不足。財務(wù)人員要擺脫傳統(tǒng)的賬房先生的角色，積極融入業(yè)務(wù)，深耕細(xì)作，搭建和完善集團(tuán)化的管理會計體系，充分發(fā)揮財務(wù)應(yīng)有的價值。

4. 資本運作意識有待提高，資本運營團(tuán)隊業(yè)務(wù)能力有待加強(qiáng)

隨著H集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模的快速發(fā)展，企業(yè)的管理模式和經(jīng)營理念需要與時俱進(jìn)，并且具有前瞻性。H集團(tuán)在由國有投融資平臺轉(zhuǎn)變?yōu)閲型顿Y運營公司的過程中，對其資本運作能力提出了更高的要求。目前H集團(tuán)資本運作意識不夠，管理隊伍基礎(chǔ)也相對薄弱，資本運作意識有待提高，資本運營團(tuán)隊業(yè)務(wù)能力有待加強(qiáng)。

（三）制度層面存在的問題

1. 未制定統(tǒng)一的財務(wù)報告制度，財務(wù)信息傳遞存在錯漏

目前H集團(tuán)對會計科目核算、業(yè)務(wù)處理、列報方式等還沒有制定統(tǒng)一的財務(wù)報告制度。H集團(tuán)下屬每個企業(yè)所屬經(jīng)營板塊不同，對相同的業(yè)務(wù)處理方式不盡相同，財務(wù)報告的列報方式也不統(tǒng)一，在全集團(tuán)快速抓取同質(zhì)信息數(shù)據(jù)存在困難，傳遞財務(wù)信息時產(chǎn)生不少偏差和錯漏，統(tǒng)一的財務(wù)報告制度在H集團(tuán)亟待完善。

2. 投融資機(jī)制有待完善，投資退出機(jī)制有待健全

目前H集團(tuán)尚未針對投融資業(yè)務(wù)制定完善的評估標(biāo)準(zhǔn)和體系，投融資機(jī)制不夠健全。對市場化運作項目以及政府主導(dǎo)投資的公益性項目沒有進(jìn)行有效的分類管理，沒有從國有投資運營公司資本保值增值的目的和公司戰(zhàn)略的高度考慮實現(xiàn)投資退出的可能性和退出收益的可獲得性，投資管理的專業(yè)性和前瞻性不足。

（四）技術(shù)層面存在的問題

1. 人工智能技術(shù)的快速發(fā)展給基層財務(wù)人員帶來危機(jī)感

H集團(tuán)引進(jìn)了部分先進(jìn)財務(wù)管理設(shè)備，由于基層財務(wù)人員年齡偏大、學(xué)歷偏低，對軟件的操作和管理要求接受能力較差，也導(dǎo)致采購的先進(jìn)財務(wù)設(shè)備未能充分發(fā)揮作用。財務(wù)機(jī)器人在大中型企業(yè)的應(yīng)用也逐步推行，會計機(jī)器人不需要專業(yè)會計操作，可自動完成記賬、報稅工作，H集團(tuán)基層財務(wù)人員在人工智能發(fā)展日新月異的今天有著很大的危機(jī)感。

2. 財務(wù)體系未能與其他管控系統(tǒng)有效結(jié)合，共享服務(wù)成效發(fā)揮有限

H集團(tuán)公司對財務(wù)共享服務(wù)的認(rèn)識還不夠充分，財務(wù)體系未能與其他管控系統(tǒng)有效結(jié)合，也沒有深入考慮各版塊業(yè)務(wù)的切實需要提前對管理報表進(jìn)行設(shè)計，僅僅從財務(wù)會計單一的角度看問題，與其他管控關(guān)節(jié)脫節(jié)，影響了會計職能的發(fā)揮，共享服務(wù)成效發(fā)揮實則有限。

二、H集團(tuán)財務(wù)管控體系的建議

（一）確定財務(wù)管控原則，優(yōu)化財務(wù)管控環(huán)境

H集團(tuán)管控要完善分層管理體制，逐步實現(xiàn)“國有資本平臺-產(chǎn)業(yè)平臺-產(chǎn)業(yè)運營實體”三層管理架構(gòu)。優(yōu)化公司組織架構(gòu)，厘清各部門管理職責(zé)，從事前、事中、事后全維度加強(qiáng)管控。推進(jìn)分類管控模式，對市場化項目和公益項目分別管理和考核。健全投融資機(jī)制，完善投資退出機(jī)制，提高資本運作意識、投資管理的專業(yè)性和前瞻性。

（二）建立健全全面財務(wù)風(fēng)險管控體系

為減少外部不確定因素帶來的風(fēng)險，建立健全全面風(fēng)險管理體系更為重要，財務(wù)風(fēng)險管控作為其關(guān)鍵一環(huán)，重要性也日益凸顯。H集團(tuán)為實現(xiàn)向國有投資運營公司的順利轉(zhuǎn)型，應(yīng)在充分發(fā)揮公司投資審核委員會和招投標(biāo)管理委員會作用的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善風(fēng)險管理制度，規(guī)范風(fēng)險管理流程，提高風(fēng)險管理能力，切實從源頭、執(zhí)行全過程實現(xiàn)管控。

（三）完善財務(wù)制度，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)

H集團(tuán)需根據(jù)公司發(fā)展階段、業(yè)務(wù)發(fā)展需要對財務(wù)制度進(jìn)行時時修訂，統(tǒng)一財務(wù)報告制度，統(tǒng)一財務(wù)信息管理要求。加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，充分發(fā)揮財務(wù)對生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的風(fēng)險識別功能和管控功能，加深財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合程度，切實提升業(yè)務(wù)服務(wù)的能力和水平。

（四）優(yōu)化全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，將全面預(yù)算管理落到實處

全面預(yù)算不僅僅是財務(wù)預(yù)算，更不僅僅是財務(wù)人員的預(yù)算，而是全面、全員參與、全過程控制的預(yù)算。對于向國有資本投資運營公司轉(zhuǎn)型的H集團(tuán)來說，要加深對全面預(yù)算的認(rèn)知，對全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，明確預(yù)算與考核委員會人員結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)，將全面預(yù)算與集團(tuán)業(yè)務(wù)考核體系深度融合起來，加強(qiáng)預(yù)算與業(yè)績考核指標(biāo)相結(jié)合的體系建設(shè)，相輔相成，將全面預(yù)算管理落到實處。

（五）探索財務(wù)共享模式，推動財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

1.探索財務(wù)共享模式，大力推進(jìn)信息化建設(shè)

H集團(tuán)應(yīng)提高對財務(wù)共享模式的重視，探索將財務(wù)體系與人力資源、合同管理、OA協(xié)同辦公及動態(tài)信息管控系統(tǒng)進(jìn)行有效結(jié)合，提高對信息的整合和利用能力。充分利用人工智能技術(shù)，大力推進(jìn)信息化建設(shè)。

2.加快推動財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，促進(jìn)業(yè)財融合

一是要調(diào)整財務(wù)人才隊伍，提高財務(wù)整體素質(zhì)，加強(qiáng)財務(wù)輪崗交流和鍛煉。二是要加大培訓(xùn)力度，對不同類別和不同層次的財務(wù)人員制定不同的培訓(xùn)方案，并對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核。三是要提升財務(wù)總監(jiān)的綜合能力，加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)同能力，為公司轉(zhuǎn)型和財務(wù)管控提供更好的支撐。

三、結(jié)論與研究展望

本文從戰(zhàn)略、管控層級、智力資源、制度、技術(shù)幾個方面對H集團(tuán)的財務(wù)管控現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，指出了H集團(tuán)目前財務(wù)管控面臨的問題，從優(yōu)化財務(wù)管控環(huán)境，構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管控體系，完善財務(wù)制度建設(shè)，落實全面預(yù)算管理，探索財務(wù)共享模式等幾個方面構(gòu)建了向國有資本投資運營公司轉(zhuǎn)型的H集團(tuán)財務(wù)管控體系。由于現(xiàn)階段國有資本投資運營公司改組改建處于試點階段，內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境處于動態(tài)變化中，其財務(wù)管控模式的改進(jìn)措施尚處于逐步摸索的階段，文中提到的一些財務(wù)管控思路與方法仍需在大量的實踐過程中不斷修正完善。如何將大數(shù)據(jù)及人工智能融入到H集團(tuán)財務(wù)管控模式是下一步研究的重點。

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（作者單位：海南省發(fā)展控股有限公司）