大數據時代下財務共享中心在企業中的應用研究

(浙江工商大學 浙江 杭州 310018)

一、相關概念辨析

(一)“大數據”的概念

1.大數據的定義和特點。大數據，又稱巨量資料，指的是所涉及的數據資料量規模巨大到無法通過人腦甚至主流軟件工具，在合理時間內達到擷取、管理、處理、并整理成為幫助企業經營決策更積極目的的資訊。大數據具備數據量大、數據種類多、要求實時性強、數據所蘊藏的價值大等特點。

2.大數據的意義和背景。大數據是對大量、動態、能持續的數據，通過運用新系統、新工具、新模型的挖掘，從而獲得具有洞察力和新價值的東西。以前，面對龐大的數據，我們可能會一葉障目、可見一斑，因此不能了解到事物的真正本質，從而在科學工作中得到錯誤的推斷，而大數據時代的來臨，一切真相將會展現在大家面前。

(二)財務管理模式的相關概念

1.財務外包服務。財務外包服務，是企業將財務管理過程中的某些事項或流程外包給外部專業機構代為操作和執行的一種財務管理模式。

2.財務共享服務。財務共享服務是以財務業務流程處理為基礎，以信息技術為依托，以降本增效、優化組織結構為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化服務的一種財務管理模式。

二、財務共享中心的發展現狀及其優勢

(一)財務共享中心的發展現狀

共享服務起源于二十世紀八十年代，最先是由美國通用、福特等大型制造業企業集團提出，其后三十年間，隨著信息技術的提升以及共享理念的進一步發展，共享模式開始被廣泛應用于世界各地不同行業的企業集團的財務、信息技術、人力資源等綜合職能部門，并成為一種行之有效的職能運營模式。在中國，因為地域跨度較廣，而不同地域之間的政策法規、文化差異較大，加之中國的市場經濟開放時間較晚，普遍認為共享服務的實施難度較大，因此即便是一些規模極大的大型企業集團也不敢輕易嘗試。但近年來，隨著經濟全球化的到來以及信息時代的飛速發展，政府監管政策的趨同與日益規范，越來越多的企業開始接受財務共享的理念并付諸實施。

(二)財務共享中心的優勢

1.財務與業務一體化。財務部的定位是為企業發展提供強有力的數據支持。在分散核算的情況下，第一是財務數據匯總到集團不及時，第二是因為核算標準受人為因素影響多，不真實。采用共享模式后，標準在共享系統中統一建立，極大減少人為因素，真實性極大提升；其次，能夠很快從財務數據追溯到業務底層數據，準確及時定位問題，深入業務，為決策提供支持。

2.財務內部結構可以更偏重戰略層面。財務是企業的一個核心部門，為企業的戰略提供重要支持。在分散核算情況下，大量的人力都耗費在基礎核算和內部溝通上，決策分析能力跟不上企業發展。采用共享模式后，系統直接從業務中采集數據，按照預設規則核算，基礎核算部分效率提高，人員減少，財務部有更多的精力放在戰略層面。

3.真正實現預算事前和事中控制。全面預算管理就是實現預算的事前和事中控制，才能提前防范風險發展。在分散核算情況下，各子公司自行管理，預算業務數據不完整，很難達到事前控制，事中即使用人監控，但也避免不了人為因素。共享系統建立后，財務與業務一體化，可以在預算編制時，就保留業務層面數據，實際業務發生時，直接在業務層面做到預算監控。

4.制度流程固化，增強了可延續性和可執行性。在分散核算的情況下，大部分跟業務相關的財務制度很難貫徹和執行，紙質的制度不好保存和延續。共享模式建立后，制度流程直接內嵌到共享系統中，大家不用思考就能按照系統的提示執行制度，而且制度能很好地延續下去，保證企業內控風險的穩定性和延續性。

三、財務共享中心發展中存在的問題

(一)系統自身風險

首先，財務共享中心的建設成本較高，因此企業所承擔的財務風險較大。財務共享中心的建設前期，需要投入大量的人力、物力和財力，如人員的差旅費用，工程的建設費用，原材料的購買費用等等。即便財務共享中心已經建成投入使用，后期仍會面臨設備的維護費用，信息系統的更新費用等巨額的費用，投入的成本較大，但卻不一定能給企業帶來預期的經濟效益，企業經營不佳時可能會導致企業陷入財務危機。再者，實行財務共享管理后，企業的財務人員從業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易產生消極懈怠的思想，可能會造成業務遲滯，影響業務的處理效率。

(二)財務人員轉型風險

隨著大數據時代的到來以及互聯網技術的不斷發展，未來企業的競爭實質上已經演變為數據的競爭。企業的財務部門是所有信息的聚集場所，財務人員則負責將一條條的數據轉化為切實可用的信息，為企業的戰略經營決策提供有效的建議。而傳統財務人員對知識更新、工作方法、財務理念的理解已經不能適應時代的發展與需要，財務共享服務要求財務人員具備扎實的專業知識和實務分析能力，另外戰略財務和業務財務人員同時還要要求具備統籌全局的戰略性思維和良好的人際溝通能力。財務共享時代，財務人員面臨著轉變固有觀念，完成角色轉型的風險與考驗。

(三)地區差異風險

當企業集團發展到一定規模，其子公司必然會分布于全國各地，由于各個地區的政策法規存在著差異，因此會給企業集團的核算帶來一定的困難，引發地區差異風險。地區之間的差異具體可分為以下幾個方面。首先，不同時區有著不同的時間，時間的差異導致了財務工作上的很大的不便利性。其次，不同地區有著不同的法律法規，會計準則要求也存在著很大的差異。不同規定導致會計處理必須采用不同的標準，因此這嚴重加大了財務人員的工作難度。另外，不同地區有著不同的語言，這也加大了財務工作難度，需要復合型人才來進行財務處理。

(四)信息安全風險

大數據時代下企業集團的數據信息量急劇增加，信息訪問、交換、分析、處理的業務吞吐量與以往相比呈現出幾何級數增長的趨勢。因為財務共享中心面臨的是10萬TB級別的數據量，因此其信息數據的過濾、分析和處理功能十分重要。但是就目前來說，信息數據的過濾、分析和處理功能仍停留在半智能化水平，僅僅能滿足簡單的信息過濾、篩選與處理需求，一旦面臨復雜的信息處理與交互要求，便顯得無能為力。除此之外，大數據時代，由于互聯網絡的開放性與不穩定性，信息泄露與病毒入侵等事件屢見不鮮，容易引發信息安全方面的風險。一旦出現信息泄露或病毒入侵等情況，將會給企業集團帶來不可估量的損失。

四、財務共享中心在企業中的應用分析：以海爾集團為例

(一)案例背景

海爾集團成立于1984年，從1984年至今，海爾集團先后經歷了名牌戰略發展階段(1984～1991年)、多元化戰略發展階段(1991～1998年)、國際化戰略發展階段(1998～2005年)、全球化品牌戰略發展階段(2005～2012年)以及網絡化戰略階段(2012年至今)五個戰略發展階段。

為了配合公司整體戰略的發展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構建更專業化的財務管理體系，將原來各個產品線的財務單元分為三個中心，即核算中心、成本中心和經營中心。海爾通過流程再造項目以及共享中心信息化平臺的實施與上線，塑造了目前的財務管理模式。目前海爾財務人員分為三類角色：第一類集中的首先是戰略財務，整個集團的財務方向、路徑、政策、資源和風險都集中在戰略財務；其次是共享財務通過整合互聯網資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規的會計服務；第三類是分散的業務財務，在實現最大限度的集中管控之后，海爾財務更多的融入到業務中去，用他們的專業技能為業務的發展提供事前算贏的決策支持，成為與業務水乳交融的一份子。目前財務管理部中70%的人員在扮演業務伙伴的角色，10%在扮演專業財務(涵蓋稅務、現金、風險控制等領域)，另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效(數據)支持者與風險管控者的角色。

(二)共享前后效果對比

實施共享服務后，海爾集團的管理效率有了極大的提高，除此之外，構建財務共享服務后，海爾集團變化還體現在以下幾個方面：

1.業務規模方面。實施財務共享服務前，海爾集團的業務規模約為1000 億元人民幣；實施共享后，達到了1500 億元人民幣，業務規模得到了較大幅度的提升。

2.財務人員人數方面。實施財務共享服務前，海爾集團的財務人員總數約為1400 人；實施共享服務后，約為1040 人。其中會計核算人員由實施前的1100人縮減至240 人，而財務管理人員卻由共享前的約300 人增至800人。這樣海爾集團就把財務管理人員的工作重心轉移至整個集團的財務預算、集團內部控制、資金周轉及業務支持等偏向于財務管理方面的工作。

3.服務標準方面。實施財務共享服務前，集團的財務活動以財務部制定的會計制度為標準;共享服務實施后，以財務共享與業務單元簽訂的服務水平協議約定雙方的責任與權力。

4.關賬日期方面。實施財務共享服務前，集團的關賬日期為10個工作日，實施共享服務后，縮短至3個工作日。

5.資源管理方面。實施財務共享服務前，集團和各個子公司僅對自己的業務負責，各單位在流程、標準和原則上都存在著一定的差異，造成了資源的分散與浪費；實施共享后，海爾集團建立了包括10 大類120 個子流程9 個業務小組，企業財務管理無論是在個性化還是在效率上都得到了滿足。

下表為海爾集團財務共享服務實施前后情況的對比：

表1 海爾集團財務共享服務實施前后的效果對比

五、關于提高財務共享中心運行效率的建議

(一)完善企業的管理制度

1.建立風險評估和績效評價制度。財務共享中心的投入、構建與后期運營是一項耗資巨大的系統性工程，需要企業投入大量的人力與財力，并且需要集團上下的通力合作才能穩定有效運行。因此，企業應當以審慎的態度對財務共享中心進行風險評估和績效考核，全面地進行考慮，以做出科學可行的決策。財務共享中心建成投入使用后，企業應當及時展開績效評價，收集反饋信息，明確財務共享中心帶來的投資收益，以便依企業實際情況對企業管理做出調整。

2.科學制定財務共享中心的管理制度。財務共享中心投入使用后，由于共享中心財務人員與前端業務人員間存在業務往來與權責利益關系，出現問題時，往往會有相互推卸責任的現象。企業應當合理協調各方關系，制定科學的管理制度，明確財務中心與業務前端之間的權責關系，以便出現問題時能及時鎖定相關責任人。

3.加強部門之間的聯系溝通。由于構建財務共享中心的企業通常規模較大，為提高企業財務管理的效率，應當暢通各部門間的溝通渠道，加強財務共享中心與業務前端之間的聯系，盡可能地減少因溝通不及時而引起的業務紕漏。

(二)加強財務人員的培訓工作

1.制定財務人員隊伍建設的長期計劃，并形成財務人員培訓長效機制。企業應當根據新入職人員的特點，為他們制定合理的職業規劃，并以提升綜合素質能力為目的進行相應的入職培訓。入職后，建議采取師帶徒的形式，幫助新入職人員熟悉工作環境、崗位職責等，以減少適應崗位的時間，提高工作效率。

2.鼓勵員工分享經驗，相互借鑒。在財務共享中心內部，實行傳幫帶的制度。鼓勵經驗豐富的老員工傳授工作過程中積累的經驗，與年輕新入職人員開展良好的互動。

3.聘請外部專家組織專業培訓。為進一步提高財務人員的整體素質，企業可以聘請外部專家或具有先進管理經驗的單位對財務人員進行專業的培訓，以外部的視角評估企業財務共享中心的優勢與略施，發現存在的問題并提出客觀的改進措施。

(三)制定統一的管理制度，強化流程標準管理

1.在集團內部建立統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。為提高信息處理的效率，便于企業進行會計核算。企業集團應在對內部會計數據信息、財務工作情況仔細調研的基礎上，制定一個統一的會計標準。應當按照準確、便捷、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。

2.財務共享中心應聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。財務共享中心應統籌協調各部門之間的關系，依據實際需要擬定標準化流程，再根據實際情況完善部署實施。

3.認真研讀并遵守業務覆蓋地法律法規。財務共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應當注意各地政策法規的差異，與前端業務部門及地方稅務部門保持密切聯系，業務憑證應當保存備查。

(四)提高信息處理能力，防范信息風險

1.加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業應加大對財務共享中心的資金投入與建設力度，平臺建成后加強檢查與維護，并做好定期更新與后期完善的措施。企業應當現有的科技資源進行合理配置，積極構建使用大數據環境的信息處理系統。

2.創新數據分析方式，構建智能化共享中心。大數據時代下，數據信息的分析處理能力成為構建財務共享中心的關鍵因素。企業應當積極引入先進成熟的數據過濾、處理技術，構建企業數據庫，按照實際業務要求應用相應的數據分析技術，從而實現財務共享中心的智能化管理。

3.加強信息安全管理，建立風險防范體系。為明確責任人，企業應按照數據傳遞原則進行歸口負責管理。與此同時，應當積極推動網絡防御體系的建設等安全技術。為防范一些可能的網絡危害，還應該準備好應急預案與備用系統，定期做好數據備份和管理工作。

六、總結

隨著大數據時代的到來以及互聯網技術的不斷發展，企業集團的財務管理已越來越走向集約化，財務共享中心對集團的長遠發展起到了至關重要的作用。財務共享中心建設是新形勢下實現依法理財和財務轉型的重要手段，是企業財務增強核心競爭力的重要舉措。財務共享服務中心是大型企業集團未來的發展方向。

構建完善的企業財務共享中心，不但可以有效拓展企業運營規模，同時還能提升財務風險防控質量。但就目前的情況來看，企業在構建財務共享中心的過程中，不可避免地存在一定問題，因此，我們可以通過采用明確財務共享中心的定位、梳理財務共享中心相互的關系、完善業務的標準流程等方式，對企業的自身情況進行完善，保證財務共享中心的順利構建，進而推動企業穩定、健康發展。