制造業企業全球采購能力建設的概念性模型和指標體系

周英

摘要：全球采購不僅是企業的一項運作職能，更是使企業獲得可持續發展競爭力的戰略管理。如何構建企業全球采購能力使企業的全球采購實踐更為有效并增強企業在全球化時代的競爭力已經成為企業越來越關注的戰略問題。現有文獻對全球采購能力研究的理論基礎并不清晰，分析影響全球采購效力的因素多是從業界獲得，導致觀點不一、分析表述不系統。文章在“資源基礎理論”的基礎上提出了全球采購提高企業競爭力的兩條機制——國際采購技能和全球采購能力，將現有文獻中提到的影響企業全球采購績效的因素編排起來，增加了一些現實洞察，構建了較為系統的全球采購能力建設的概念性模型和指標體系。

關 鍵 詞：全球采購;國際采購技能;全球采購能力;資源基礎理論

中圖分類號：C93; F27文獻標識碼：A文章編號：2096-7934（2020）05-0106-11

一、引言

全球采購（global sourcing）主要源于歐美跨國企業在低成本國家外包或直接投資設廠的供應鏈轉移活動，由此在采購管理中產生了對全球各地和各職能部門的協同需求。在管理學上，通常把演變為具有戰略意義的“國際采購”稱為“全球采購”。該概念最早由Hefler（1981）[1]引入。Monczk and Trent（1991）[2]以及Trent and Monczka（2005）[3]認為全球采購不僅僅是采購活動的國際化，更強調采購活動的戰略性。國際采購強調買賣雙方處于不同國家，而全球采購的含義則更為廣泛和復雜，包括對共同的項目、過程、設計、技術，全球范圍內的供應商、工程和運作地點進行前瞻性的整合和協調。

全球采購能夠為企業帶來戰略利益，例如降低成本、改善交付、提高質量、加快上市速度和開拓研發能力等，使企業獲得可持續發展的競爭力，其特點是整合與協調。隨著我國企業國際化發展不斷深入，企業不僅面向全球市場進行銷售，也在全球市場尋求中間品的供應，我國企業已經具有了全球采購的戰略意識和提升全球采購能力的迫切需求。例如海爾海外業務額已經占到集團的50%，在2017年正式收購GE的家電產業GEA后展開了深入的全球采購協同，在組織上成立全球協調虛擬組織，建立了Spendcube價格信息數據庫和GSOP網絡系統，將全球各個工廠的供應商、價格等信息進行共享。如何構建企業全球采購能力、提高全球采購績效已經成為我國跨國企業越來越需要關注、思考和實踐的戰略問題。

本文的主要目標是開發一個概念性的模型框架和指標體系，將全球采購置于戰略地位，探究怎樣建設企業的全球采購能力。

二、文獻綜述

我國對于全球采購的實踐和學術研究尚處于起步階段，而歐美等發達國家早在20世紀90年代就開始關注這一議題。在21世紀初，全球采購的研究不僅在管理學界比較流行，也引起了國際經濟學領域學者的興趣，例如Antràs and Helpman（2004）[4]對于異質性企業全球采購組織形式的研究。在全球采購能力建設的研究上，雖然也討論過概念性模型和有關的影響因素，但其理論基礎并不清晰，難以系統化。研究觀點多是從業界總結獲得，從實踐中歸納了成功實施全球采購的企業的一些特征，探討了影響全球采購效力的因素，其中論述較為全面的文獻如表1所示。

三、全球采購能力建設的兩條機制

資源基礎理論（resource based view，RBV）的產生和發展是源于研究者的視角從市場層面、產業層面轉向企業層面和企業內部的結果，強調企業的管理實踐重點應該由企業的外部條件、市場層面的要素轉向企業的內部條件、企業內部層面的要素，認為關鍵資源和能力才是企業競爭優勢的基礎與源泉。Amit and Schoemaker（1993）[10]區分了“資源”和“能力”的概念。資源（resources）是由企業擁有或控制的要素。資源是可以交易的，并且不是企業特定的，包括可以交易的知識（如專利和許可）、金融和實物資產（如產權、工廠和設備）以及人力資源等。能力（capabilities）指企業配置資源的能力，一般是使用組織的流程，組合資源來達到理想的結果。能力是以信息為基礎的，表現為有形或無形的流程，是企業特定的，需要時間通過企業內資源的復雜交互作用不斷開發的。可以把能力想象為一種企業創造的“中間產品”，其作用是提高企業資源的生產力。例如，企業的能力包括高度可信的服務，流程或產品的反復創新，生產的彈性，對市場趨勢的快速響應，較短的產品開發周期。根據資源和能力這兩個概念，Makadoc（2001）[11]指出，企業管理者通過兩條機制創造企業超額利潤：一是資源挑選（resource-picking）機制，源于李嘉圖視角的資源基礎理論;二是能力建設（capability-building）機制，源于熊彼特視角的動態能力理論。資源基礎理論中提高企業競爭力的兩條機制可以運用于全球采購效力的機制研究。

（一）國際采購技能——基于資源挑選機制

國際采購技能是企業組織能夠以低于將采購的目標資源與本企業其他資源結合后的邊際產品價值的成本采購該資源的技能。

在挑選資源的時候比對手更有效，企業就可以創造超額利潤，這就是資源挑選機制。李嘉圖比較優勢理論認為企業經營業績的差異是因為企業擁有的資源具有不同的生產率。因此企業競爭力的關鍵就在于：企業起初怎樣獲得具有異質性生產率的資源（Makadoc，2001）[11]。按照Barney（1986）[12]的觀點，資源挑選機制實際上就是利用信息優勢在戰略要素市場上形成不完全競爭。信息優勢的獲得有兩種來源，一種是對競爭環境的分析，另一種是對自身已經具有的資源的分析。而唯一能系統地獲得信息優勢的方式就是對企業自身資源的分析，因為這些信息是不被競爭性企業所掌握的。Makadoc（2001）[11]進一步指出：企業在采購資源的時候，如果能夠以低于將采購的目標資源與本企業其他資源結合后的邊際產品價值的成本采購該資源的話，就可以創造經濟租。根據這一機制，企業管理者應該關注的是形成對采購資源價值的正確預期。因此戰略研究應該主要關注信息問題和識別問題。所謂信息問題指的是收集有關采購資源價值的信息;所謂識別問題指的是認知程序，該認知程序用來在預期資源價值和選擇所要采購的資源時對信息進行篩選和過濾。Makadoc（2001）[11]的論述有兩個關鍵詞：一是“與現有資源結合”，提醒企業在判斷應該收集哪些信息時應該考慮到本企業的資源狀況，并根據企業的戰略做出決策。二是“較低的成本”，意味著一方面在收集信息時不但要注意信息的價值，還要權衡獲取信息的成本;另一方面在采購過程中還要注意降低交易成本。

資源挑選機制是一種以資源為基礎、以效率為導向、靜態的機制。企業挑選外部異質性資源是通過市場的交易獲得，是任何企業通過可接受的出價都可以獲得的。該特質符合資源基礎理論中資源的性質;由于資源是市場中公開交易的產品，不是企業所特有的，因此不能構成企業的戰略性資產。企業的決策標準主要是該資源能否提高企業的生產效率，主要目標在于實現成本控制，提高穩定性，或出于企業專業化的考慮，而將某些生產、研發或其他職能外包的結果。其目標是使企業獲得較高的效率，因此是效率導向的，并不強調資源對于企業戰略的意義。企業在進行效率評價時，分析的是企業的現有資源狀況和現有的戰略定位，并不強調企業在面對外部環境變遷時可能采取的戰略轉型和資源的重新配置，不關注購進資源如何與本企業現有資源進行整合和協調進而使購進資源煥發更強的生產力并適應不斷變化的商業環境，因而是非系統的，是靜態的。根據以上特點，將資源挑選機制在全球采購中加以運用，將該機制定義為國際采購技能（international purchasing skill），側重于運作層次、效率導向。

（二）全球采購能力——基于能力建設機制

全球采購能力是企業組織能夠將采購獲得的外部資源與本企業現有資源進行優化配置，這種配置是其他企業無法直接購買獲得，也是無法復制的，因而為企業的可持續發展的競爭力做出貢獻。

Makadoc（2001）[11]指出能力建設機制是指企業在配置資源的時候比對手更有效才可以創造經濟租。該論述有兩個關鍵詞：一是“更有效”，反映了資源基礎理論中能力的特征，指明了能力建設的目標和成果，這是能力建設的第一個問題;二是“配置資源”，說明了能力的獲得途徑只能通過建設而不能通過購買獲得，這就產生了第二個問題，即如何建設。

“更有效”意味著企業能力應該具有以下特征：互補性、企業特有性和耐久性（Amit and Schoemaker，1993）[10]。互補性也就是正外部性，是說每一種資源相對量的戰略價值會隨著其他資源相對量的增加而提升。由于互補性的存在，資源組合起來的價值將高于每一個資源單獨開發或配置情況下的成本。能力應該是企業特有的，也就是說具有較少的替代性，是競爭對手難以復制的，因而也是稀缺的。Teece et al（1997）[13]認為，這種特有性的程度取決于競爭對手復制這一能力的難度。如果沒有其他企業具有這種必需的且無法復制的能力，則企業就可以依賴這種能力尋求市場戰略，這樣的戰略對于其他企業來說，會是成本高昂且花費時間也無法按同一方式尋求的戰略。Barney（1986）[12]指出擁有獨特能力的企業在為產品和服務定價的時候就無須過多地考慮競爭對手的情況，利潤不會因競爭而被擠掉。因此，同樣的資源對于其他企業來說不具有同等的高價值 [13]。耐用性表明，如果能力有貶值或折舊，彌補折舊所需的投資是較少的 [13]。

關于能力如何建設，Teece et al（1997）[13]認為，由于要素市場不完全以及軟性資產（如價值、文化和組織經驗）的不可貿易性，能力不容易通過購買獲得，必須要建設。而且這種建設需要專注于長期路徑。Makadoc（2001）[11]將能力建設比喻為樓宇的建筑，指出能力建設機制要求企業管理者關注企業內部的建設能力，關注能力設計的“結構原理”以及“建筑技術”。其比喻的“結構原理”實際上是組織結構。所謂的“建筑技術”，可以理解為管理流程。建設企業的動態能力關鍵是要識別建立、保持和增強獨特和難以復制的優勢的基礎。Teece et al（1997）[13]認為重要的是要搞清楚市場和內部組織的基本區別，企業的競爭力和能力在于組織和處理事務的方式是無法僅僅通過定價體系的協調活動來完成的。競爭力和能力的本質在于其無法通過市場來集成。企業是采取多種方式和風格的組織。行為和學習模式是以一種既有總部管理，又以分散化的方式被巧妙安排整合在一起的。因此，在理解企業能力的時候不能僅僅通過資產負債表來理解，而應該主要是去理解組織的結構和管理程序，它們支持了各種生產活動。決定企業杰出競爭力和動態能力的因素可歸納為三類：流程、資產地位和路徑。競爭力和能力的本質蘊藏在組織的流程中。但在不同時刻，這些流程的內容以及這些流程為發展企業競爭優勢所帶來的機會是由企業擁有的內部資產和市場的資產以及企業采取和繼承的發展路徑所形成的。

能力建設機制是指企業以比競爭對手更有效力的結果配置資源[12]，主要是通過企業自身的內部建設而實現 [13]。作為創造企業超額利潤的機制，能力著重于企業的戰略層面，其特點是系統化思維、以效力為導向、動態和變革。全球采購作為一種戰略意義的概念，更應該強調能力的建設，根據以上特點及能力建設機制在全球采購中的運用，將該機制定義為全球采購能力（global sourcing capability）。

四、全球采購能力建設的概念性模型

根據全球采購提高企業競爭力的兩條機制，本文構建了企業全球采購能力建設的概念性模型（如圖1所示）。

圖1揭示了全球采購實現企業可持續發展的競爭力的兩條機制：國際采購技能著重于企業的運作層面，具有基于資源、效率導向、靜態和非系統的特點;全球采購能力著重于企業的戰略層面，具有基于能力、效力導向、動態和系統性的特點。但是這兩條機制并不是完全割裂的，而是漸變的，甚至是互相交織的連續體。國際采購技能是全球采購能力的一部分，是建設全球采購能力的基礎。國際采購技能一方面直接創造經濟租，為企業競爭力作出貢獻;另一方面作用于全球采購能力，構成全球采購能力的有機組成部分。兩條機制中，全球采購能力對企業的競爭力是決定性的、至關重要的。必要的資源支持是全球采購能力實現的保障，它同樣也支持著國際采購技能。相對于國際采購技能所需要的資源支持，全球采購能力建設的必要資源支持更為重要，支持規模更為龐大，支持力度更為深入。

五、全球采購能力建設的指標體系

結合前述文獻綜述中對全球采購能力因素的研究，本文將概念性模型進一步細化為表2所示的指標體系。

具體指標解釋如下。

（一）全球采購具有戰略地位

全球采購是企業競爭優勢的來源，配合不同的企業層戰略，全球采購戰略將有不同的特點。例如，如果企業追求創新方面的競爭優勢，全球采購的戰略要點就在于識別和發展具有設計能力、技術支持，能夠靈活適應規格變化和具有加工能力的供應商;如果企業追求在交付、靈活性和質量方面的競爭優勢，全球采購的戰略要點就應該放在識別和發展能夠快速、連續交付，能夠保障質量，能夠提供全部產能，具有快速響應能力的供應商;如果企業追求低成本戰略，全球采購的戰略要點就在于識別和發展具有生產效率，提供低價格，具有學習曲線效率、規模經濟和范圍經濟，能夠提供批量折扣的供應商[14]。戰略的實施應該具有頂層設計，如果沒有高管的主動推動，復雜的全球采購戰略是不會轉化成現實的。

（二）全球采購組織的協調與整合

全球采購組織的協調與整合包括組織外部的協調與整合以及組織內部的協調與整合。

Teece（1997）[13]強調了組織內部的協調與整合。組織內部的協調與整合體現高度連貫性，使得復制非常困難，因為這種復制要求企業組織甚至企業組織與外部的聯系都要發生系統的變革，這是很難實現的。如果僅僅是模仿或復制組織模式的一部分可能根本起不到任何效果。傳統的企業內部管理是官僚層級的管理，職能部門之間是割裂的，往往相互競爭企業資源并相互扯皮。在官僚層級下，采購部門只是按照設計部門和工廠的圖紙、價格尋找合格的供應商，采購正確的物品。而在數字經濟的新時代，企業應當被看作一條擴展的價值鏈，競爭不再只存在于企業之間，更存在于企業間協調的網絡中，采購應該以跨職能團隊來進行，而不應只是采購部門的工作。在采購工作中應該以企業這個系統的利益最大化為前提，在研發、生產、營銷、物流等部門的要求中進行權衡。

企業組織外部的協調與整合著眼于優化整個供應鏈，而供應鏈中合作的企業眾多，需要銜接的環節眾多，因此面臨的挑戰更大。而全球采購涉及供應鏈上的不同國家和地區的企業，更容易導致各自為政、冗余和沖突，地區間的協調與整合就更為必要。全球采購的協調與整合需要重新考慮企業之間的戰略關系，突破企業與供應商兩者的成對關系的角度，應著眼于將整個供應鏈或網絡視為一個競爭主體，在實踐中注意與供應商的合作，并進行地區間的協調與整合。

（三）全球采購需要流程化的管理

供應鏈管理的基礎是流程管理，每一個流程都由一系列可識別的流和增值活動組成。采購工作必然是流程管理的重點，因為這一工作集中了供應鏈所有的流程——工作流、信息流、實物流和資金流。

（四）全球采購要求相適應的評價機制

相適應的評價機制是實現全球采購戰略的保障。部門和組織之間的銜接，不是靠命令完成的，而是通過相應的激勵機制促成的。成本節約是全球采購的基本利益，也是全球采購績效評價的效率型指標，可以對實施全球采購前后的實際采購價格進行對比，也可以將實際采購價格的變動與市場價格的變動作對比。當采購和供應管理從以交易為重心轉到以主動性為重心時，工作績效的衡量也從以高效率為主轉到以有效性為主。效率是對資源如何充分地或高產出地被利用來達到某一目標的度量。而有效性是對組織機構采購目標的合適程度和這些目標達到程度的衡量。就效率而言，在于每個關鍵任務完成的好壞;就有效性而言，關鍵問題在于是否存在正確的重點[15]。

（五）國際采購技能是全球采購能力的組成部分

國際采購技能是全球采購能力的一部分，是建設全球采購能力的基礎。國際采購技能一方面直接創造經濟租，為企業競爭力作出貢獻;另一方面作用于全球采購能力，構成全球采購能力的有機組成部分。根據資源基礎理論，國際采購技能包括兩方面：一是收集信息和識別信息的技能;二是國際商務運作技能。

國際采購技能不僅僅是指人員所具有的技能，還包括組織（企業）所具有的技能。根據資源基礎理論，國際采購的技能體現在以低于購進資源在與本企業其他資源結合后的邊際產品價值的成本購進資源，一方面能夠選擇有價值的資源，另一方面通過優秀的商務運作技能節約了信息成本和交易成本。因此，國際采購技能體現為兩個方面：一是在分析企業自身資源的情況下對目標資源價值，即其生產率的預期。Makadoc（2001）[11]指出此時戰略研究問題主要在于信息問題和識別問題。企業在判斷應該收集哪些信息時應該考慮到本企業的資源狀況，并根據企業的戰略做出決策。例如，本企業的戰略重點是對市場需求的快速響應，那么在評估供應商時就應重點對供應商的響應速度、供應商對其下級供應商的整合能力進行考察。二是以較低的成本采購。這主要是指在招標、競買、議價中企業的出價不高于對目標資源的預期價值

按照拍賣理論，當企業根據信息提出競標價格，拍賣勝出后將以第二出價高的價格成交，所以采購價格的確定是基于采購方的出價，采購方的出價是基于對信息的判斷，因此，采購價格本質上還是信息問題。;此外獲取信息、篩選信息過程中還會產生信息成本，收集信息和設計評估與選擇程序時應該權衡獲取信息的成本;考慮到采購的商務運作活動也會產生交易成本，企業必須改善商務運作技能降低交易成本。

（六）全球采購需要必要的資源支持

Makadoc（2001）[11]認為只有在成功獲取其他資源，其能力可以在此資源上施加影響，提高生產率時，企業才能創造經濟利潤。因此，企業要想形成全球采購能力必須有相應的資源支持，包括人員、資金、信息和法律、技術等外部支持。信息技術以及人員是其中尤為重要的資源支持。隨著信息技術和數字經濟的深化發展，很多流程都可以在信息系統上完成，極大地提高了協同效率。此外，企業還應該具有沉淀大數據、對大數據進行歸集和分析的能力以發現更多協同機會。采購作為價值鏈的支持環節，需要向不同的增值環節賦能，讓其增值更為高效，伴隨著企業全球化發展，采購賦能的節點更多、更分散，這對采購人員的素質提出了更高的要求。

六、本文局限和未來研究展望

本文以西方文獻為基礎，依據資源基礎理論的兩條機制，即資源挑選機制和能力建設機制，歸納出全球采購能力建設的概念性模型和指標體系。本文局限主要體現在以下三個方面，這也是未來研究重點。

第一，本文以西方文獻為基礎，西方文獻主要以歐美企業為對象，不一定適用于中國企業。中國制造業企業與歐美制造業企業有很大不同，中國是工業化的后起之秀，在全球采購市場上經驗不足、供應網絡狹窄、勢力較弱，因此資源挑選技能有限，但是企業可以提高對購入資源的整合能力，使得購入資源產生正的溢價。有必要研究中國制造業企業全球采購能力建設的獨特之處。

第二，從價值鏈角度，中國主要從發展中經濟體進口低端中間品，從發達經濟體進口高端中間品，逐漸形成了以中國為樞紐的雙環流體系，在兩個環流中構建全球采購能力的重點必將不同，還應進一步細化。

第三，當今世界進入數字經濟時代，“數字治理”必定越來越成為全球采購能力建設的核心，數字技術的整合使得平臺治理成為戰略選擇。中國制造業企業在數字化發展上勇于創新，走在世界前列，研究中國企業的典型案例也有助于對全球采購能力建設的一般理論做出貢獻。

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