淺析華為的人力資源管理

魏先倩 梁露露

在當今時代背景下，企業競爭不斷加劇，人力資源作為最具發展潛力、最活躍的資源，發揮著舉足輕重的作用，因此對人才的競爭日益加劇，而人力資源管理在企業中顯得尤為重要。華為公司是一個創造奇跡的企業，剖析華為人力資源管理的成功之處，對當今企業發展具有深遠的影響和意義。

一、人才招聘--起薪點高

在華為公司中，人力資源是第一資源，其次才是技術資源和客戶資源。華為公司總裁任正非認為，什么都可以缺少，唯獨人才不可缺，什么都可以不爭，唯獨人才不得不爭，一切產品都來自于人的智慧。在當今這個“人才大戰”的背景下，世界各企業對人才的競爭全面展開，尤其是最稀缺的高層次人才，而華為則可稱之為“鼻祖”。

華為主要通過校園招聘獲取人才，因為大學生如同一張白紙，具有很強的可塑性，容易接受公司的價值觀和創新模式與理念，潛力很大。另外，華為與全國范圍內知名高校建立合作關系，對人才進行定向培訓，學生畢業后即可到華為工作，其中所在院校負責培訓專業知識和相關技能，華為負責培訓企業文化，同時為學習提供經濟支撐。華為通過這種先入為主和潛移默化的方式，使學生在校期間便認同華為的企業文化，產生歸屬感，能夠獲取大批為華為服務的長期人員。而華為在校園招聘時，能夠屢屢得手，絕大部分取決于它具有豐厚的薪酬待遇，大大提高了華為的競爭力，從而在人才競爭市場中取得成功，使得企業生生不息。

二、人才培訓--多樣化

華為認為培訓是企業維持發展的必要手段，企業發展必須建立完善的培訓體系，因此，華為對新入職的員工，進行長達5個月的封閉式崗前培訓。不僅僅局限于對企業文化的培訓，還包括軍事訓練、車間實習、技術培訓和市場演戲等，利用課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護和網絡教學等多種培訓形式，使學員得到系統化、個性化的培訓。

華為的培訓集中一流的教師隊伍、一流的技術、一流的設備、一流的環境，擁有專職和兼職優秀教師上千名。培訓總部占地13萬平方米，各類教室110余間，包含多媒體教室和階梯教室等，充分滿足教師和學員教學的需要，同時為學員提供舒適的學習生活條件。

三、人才激勵--不讓“雷鋒”吃虧

華為將員工視為最珍貴的財富，盡力為員工提供具有競爭力的薪酬、舒適的工作環境、豐厚的福利待遇等，秉著不讓“雷鋒”吃虧的理念，在人才激勵制度中，個人回報與對公司貢獻大小進行掛鉤。

為充分調動員工的積極性和保證內部薪酬的公平性，既不能讓“雷鋒”吃虧，又不能讓庸人、懶人坐享其成，華為形成了以績效管理、薪酬分配和任職資格為一體的人力資源管理構架，三者互通互聯，維持動態平衡。其中的績效管理以責任結果為價值導向，建立一種自我管理、自我約束、自我激勵的機制，實現改進績效和提高員工能力的目標;而薪酬體系則有效地保證了企業在發展中的動態合理性，促進企業的競爭力和員工的歸屬感、成就感。

四、人才選拔--潛力是關鍵

華為在選用員工時，尤其看重個人潛力，其次才是工作經驗，因為一個有潛力的員工可以為公司帶來更多的客戶和資源。將有潛力的人才放在正確的位置上，給予其充足的發展空間，便能發揮其最大的潛能，即人盡其才，職得其人。所謂的潛力，即能夠快速適應某個企業、某種環境、某個職位、某種文化，員工通過塑造，可以很快認同并融入企業的文化、切入工作，更快的發揮自己的潛在能力。

如果一個低等級的人被提拔到更高等級的職位，即使通過培養能夠勝任該職位的工作，也只不過是錯上加錯，浪費彼此的時間和資源，反而如果將其放置于原來位置上，使其充分發揮對原崗位所具有的潛力，他不僅能夠出色的完成任務，而且很大程度上會實現自我價值;而我們應該做的就是選擇合適的人到合適的位置上，通過工作職位分析和人員素質測評，將員工和職位進行合理匹配。

五、人才任用--以結果為導向

管理大師彼得-德魯克認為：管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果，其唯一的權威就是成就。管理者必須對績效負責，績效是一個組織賴以生存的基礎，而華為的績效管理貫穿了“一切以結果為導向”的理念。

任正非認為，績效不好的干部要下臺，否則不僅帶不出優秀的團隊，更浪費機會和資源。華為實行干部個人績效承諾制，每年初，公司干部根據上一年的各種績效指標制定下一年的各種工作指標，并簽署個人績效承諾書。一個財政年度結束后，公司評估每一名干部的目標完成情況，直接影響著干部的任用和選拔。

《請給我結果》一書中指出：企業靠員工提供的結果生存，所以如果你要建立一個強大的公司，那么請你先學會打造強大的員工。而以結果為導向是打造職業化員工的前提。

六、末位淘汰--新陳代謝良性循環

華為每年都會保持5%的淘汰率，有淘汰就會有危機感，有危機就會有競爭，有競爭就會產生創新，創新是一個企業發展源源不斷的動力。華為從員工入職起，便培養員工的危機意識和競爭意識，讓員工真正地意識到，除了外部具有危機和競爭外，公司內部無時無刻不存在著競爭和淘汰，正是這種貫穿始終的危機意識和競爭意識，時時刻刻激勵著華為員工努力學習，力爭上游。

華為的末位淘汰制，不僅僅是針對于新入職的員工，而對于那些具有“老資格”的干部，同樣實施嚴格的淘汰制，從而杜絕了組織內說大話、空話的“南郭先生”。這種淘汰機制，是一種良性的新陳代謝，它在組織內部形成競爭，使競爭觀念植根于每一位員工的心中，又可以保證組織內部的公平，有效防止組織內部產生消極情緒，最大程度上發揮對員工的激勵作用，從而提升組織的生機和各方面的業務能力。

七、崗位輪換--發揮人才最大價值

崗位輪換有利于公司管理技巧的傳播，有利于員工均衡發展，培養優秀干部，為晉升提供強大后備軍。隨著華為公司崗位輪換制度的成熟，使員工掌握了多種技能，適應環境變化，幫助員工順利完成自身的職業規劃路徑，避免形成個人權利圈，促進人才的合理流動。

崗位輪換在華為執行副總裁毛江生的職業生涯中極具代表性，他從1992年進入華為，8年時間，橫跨公司8個崗位，到2000年升任執行副總裁，可見崗位輪換在職業生涯中扮演著巨大的作用，它能夠充分挖掘人才的潛能。喜新厭舊是人的本能，任何事情干的時間長了之后，便會產生厭倦和無聊，只有不斷地在事物之間進行輪換和更替，才能源源不斷地注入新鮮感和好奇感，充分調動人的積極性。

但是在崗位輪換中需要注意的是，每個崗位都應該建立完備的工作說明書和業務流程書，并不是所有的職位都適合輪換，像人力資源部門、財務部門、技術開發部門等具有專業知識和技術的崗位需要專業人員，具有高度機密的工作崗位也不適于工作輪換。總之，崗位輪換要永遠以企業的長遠利益為起點。

八、失敗也是一種財富

華為在錄用員工時，首先考慮的便是他是否受過重大挫折，受到挫折之后是否進行了改進，挫折中的學習能力如何。因為越是逆境，越能激發一個人的斗志，提升一個人的逆境商，也越能成長，越能戰斗。在華為，大力支持員工勇于嘗試，大膽工作，犯錯誤不怕，從中吸取經驗才會更有利于成長，成長的過程就是一次次地改正錯誤、否定過去的過程，跌倒了站起來，而且還要勇敢地往前走，這便是華為能夠站得高看得遠的真諦。

九、結語

華為是一個創造奇跡的企業，奇跡的背后擁有狼性的血脈，企業文化蘊涵著狼性精神，華為的人力資源管理更是一種狼性的管理。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群，是一支巨大而高素質的戰斗團隊。（作者單位：山東科技大學）