科研院所專家選用機(jī)制的探索和實踐

肖磊 李藏玉 車嘯飛 張波

摘 要：人才引進(jìn)是人力資源工作的重要課題，如何引進(jìn)高層次人才，例如專家隊伍，發(fā)揮好專家的引領(lǐng)作用，搭建專家梯隊，是對專家選用工作的重要探索。本文以科研院所為例，搭建專家管理體系建設(shè)，拓展各級各類（技術(shù)、管理、技能）人員成長通道和發(fā)展空間，基于相應(yīng)的任職資格管理體系，搭建專家能力素質(zhì)模型和專家成長通道，以長家分離、拓寬通道為原則進(jìn)行正向激勵，靶向培養(yǎng)，形成能績擇優(yōu)的專家選拔態(tài)勢，制定明確的績效計劃，通過嚴(yán)格的績效考核，動態(tài)的管理手段，廣泛調(diào)動專家骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性，完善了專家梯隊建設(shè)，形成了推薦、評選高級別專家人才資源池。

關(guān)鍵詞：專家;高層次人才;任職資格管理;績效考核;人才梯隊建設(shè)

1.實施背景

1.1外部環(huán)境—國家形勢

黨的十八大以來，習(xí)近平總書記高度重視人才工作，多次作出明確要求和重要部署。習(xí)近平總書記提出“人才引領(lǐng)發(fā)展”的要求，更是要求我們要增強(qiáng)新時代人才工作的責(zé)任感和緊迫感，進(jìn)一步深入思考人才工作的問題，超前謀劃、聚焦問題、系統(tǒng)解決人才工作面臨的問題，統(tǒng)籌制定人才管理舉措。

1.3內(nèi)部環(huán)境

以某科研院所為例，基于目前的人才隊伍建設(shè)，缺乏相應(yīng)的高端、領(lǐng)軍人才，骨干人才數(shù)量不足，與目前相應(yīng)的科研工作不相匹配仍然是目前人才隊伍建設(shè)面臨的突出問題。

綜上所述，亟需搭建專家管理體系，構(gòu)建專家梯隊，系統(tǒng)化培養(yǎng)專家、個性化激勵專家，打造高素質(zhì)的專家隊伍，進(jìn)而推動某科研院所人才隊伍建設(shè)。

2.目的

以某科研院所為例，為進(jìn)一步推進(jìn)專家管理體系建設(shè)，拓展技術(shù)、管理、技能人員成長通道和發(fā)展空間，基于任職資格管理體系，建立健全專家管理體系，搭建專家能力素質(zhì)模型和專家成長通道，以長家分離、拓寬通道為原則進(jìn)行正向激勵，靶向培養(yǎng)，形成能績擇優(yōu)的專家選拔態(tài)勢，制定明確的績效計劃，通過嚴(yán)格的績效考核，動態(tài)的管理手段，廣泛調(diào)動技術(shù)、管理、技能專家骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性，完善了專家梯隊建設(shè)，形成了推薦、評選高級別專家人才資源池。

3.主要做法

3.1構(gòu)建了專家管理體系架構(gòu)

進(jìn)一步拓展技術(shù)、管理、技能人員成長通道和發(fā)展空間，基于相應(yīng)的任職資格管理體系，搭建所專家體系架構(gòu)，初步搭建了基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)（一級至七級）的專家梯隊。

3.2構(gòu)建各級別專家評選機(jī)制，構(gòu)建專家梯隊

3.2.1建立并實施三層共七級的技術(shù)專家、管理專家、技能專家選拔和管理方案

參考?xì)v史，面向未來，在三層共七級的技術(shù)專家、管理專家、技能專家評選方案建設(shè)中，充分分析歷史專家的管理情況，對專家分類、分級、評聘管理及待遇進(jìn)行分析，為新專家體系建設(shè)提供重要支撐。

在方案設(shè)計中重點分析了技術(shù)、管理、技能專家與人才隊伍的合理比例關(guān)系，按照“關(guān)鍵少數(shù)法則”占群體20%的比例，逐級明確七個層級，包括三級技術(shù)專家、二級管理專家以及二級技能專家的職數(shù)控制原則及比例設(shè)置;同時制定了專家的評聘條件及相應(yīng)職責(zé)，重點解決了困惑專家管理的績效考核方式及方法，明確了專家考核與津貼相互制約的關(guān)系。

3.2.2建立并實施青年專家選拔和管理方案

遵循人才成長規(guī)律，著力于35歲以下青年骨干和技術(shù)后備人才選拔與培養(yǎng)，把青年的個人職業(yè)生涯規(guī)劃與人才需求有機(jī)結(jié)合，打破既有按部就班的模式，為青年人才成長開辟快車道，深入推進(jìn)人才的分類評價。根據(jù)各專業(yè)領(lǐng)域青年人才的專業(yè)特點，實施分類評價，開展“百青”專家、“百青”管培、“百青”工匠的評聘，重點關(guān)注青年人才的創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)摿Γx拔在科研工作、專業(yè)技術(shù)發(fā)展和能力建設(shè)過程中做出重要貢獻(xiàn)，工作能力特別突出的青年人才，儲備一批素質(zhì)過硬、發(fā)展?jié)摿ψ恪I(yè)水平拔尖、綜合能力突出的人才隊伍，建立青年專家信息庫。

3.3開展專家型人才培養(yǎng)和激勵，構(gòu)建專家型人才選拔使用管理新模式

3.3.1明確專家職責(zé)，設(shè)置專家績效計劃。

制定各級各類專家的績效計劃，對于技術(shù)專家將規(guī)劃論證、技術(shù)決策、專業(yè)疑難問題解決、體系建設(shè)、知識傳承等維度開展專家績效計劃制定，引導(dǎo)專家發(fā)揮專家作用。

3.3.2設(shè)置專家津貼，開展靶向激勵。

針對不同類別專家制定不同激勵津貼，并將專家津貼發(fā)放和考核掛鉤，督促專家作用發(fā)揮。

4.創(chuàng)新點

4.1專家體系實現(xiàn)了與現(xiàn)有人力資源管理體系的有效融合

專家體系的構(gòu)件，專家體系的構(gòu)建在考慮科研院所現(xiàn)有人才隊伍的實際情況下，充分和現(xiàn)有的人力資源管理體系先進(jìn)做法相融合，在專家各級別設(shè)置和評選條件的選拔中充分考慮任職資格管理體系，實現(xiàn)與現(xiàn)有體系的有效融合。

4.2專家評選管理工具具備科學(xué)性

在制定《專家申報書》、《專家績效計劃表》各項工具使用模板上，充分分析現(xiàn)有國家、上級機(jī)關(guān)選拔專家的評選標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)制定選拔標(biāo)準(zhǔn)，為專家資源池的搭建提供更加科學(xué)依據(jù)。

4.3專家使用和管理成體系性

專家選拔中充分考慮后續(xù)培養(yǎng)和使用舉措，制定使用計劃，考核與激勵相結(jié)合，促進(jìn)專家作用發(fā)揮。

5.實施效果

5.1專家管理工作體系化推進(jìn)。

在專家的方案制定中及時將各項方案固化成機(jī)制，制定并發(fā)布了《某科研院所專家管理制度》和各項選拔工作流程二級作業(yè)指導(dǎo)書，將專家選拔和使用模式進(jìn)行固化。通過專家職責(zé)、專家績效計劃等的確定，專家所在單位進(jìn)一步針對性培養(yǎng)和使用專家，部分專家職責(zé)直接列入部門工作分工，專家的積極性、主動性和創(chuàng)新性得到進(jìn)一步發(fā)揮。

5.2首次搭建了所專家梯隊。

通過專家體系的構(gòu)建和不同級別專家的選拔，為向上級推進(jìn)各級各類專家提供資源池。

5.3各級各類專家的作用進(jìn)一步發(fā)揮。

設(shè)置不同類別專家津貼，明確專家職責(zé)，設(shè)置專家績效計劃，積極性、主動性、創(chuàng)造性進(jìn)一步發(fā)揮。

5.4尊重知識、尊重文化、尊重人才的氛圍更加濃厚。

各級各類專家評聘工作成為了年度重點和熱點工作，專家的榮譽(yù)感使命感責(zé)任感更強(qiáng)，所的人才文化得到進(jìn)一步展現(xiàn)。

6.結(jié)束語

以某科研院所為例，充分分析了搭建專家梯隊的目的與意義，通過主要的工作做法，構(gòu)建了專家評選機(jī)制，開展了專家型人才培養(yǎng)和靶向激勵，充分發(fā)揮了各級各類專家的作用，增強(qiáng)了專家工作的榮譽(yù)感使命感和責(zé)任感，體現(xiàn)了尊重知識、尊重文化、尊重人才的濃厚氛圍。