《快思慢想》中的管理精髓及對企業高管的啟思

方碧珊

摘 要：讀過心理學家和認知科學家丹尼爾·卡尼曼的《快思慢想》后，明白了人類思考系統的奧妙之處，亦為日常生活和工作都帶來一些啟發。人類的大腦同時存在兩個系統，系統一，快;系統二，慢;運作模式不同而導致大腦產生偏見和判斷失誤。人類心智同時準許兩個自我存在，兩者經常出現利益沖突、產生矛盾。面對現實中無處不在的非理性的同時，企業高管每日需花上大量時間獨立判斷事情和作出精密決策，了解大腦系統一和系統二的運作機制和心智模式，有助于他們在日常工作中解除錯誤關聯、偏見和錯覺，從而作出分析更精密準確的決策。本文試從書中所述理論與自己的工作相結合，與眾分享本書對企業高管日常工作上的啟思。

關鍵詞：思考系統? 企業管理? 營銷策略

中圖分類號：F275.5 文獻標識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）02（b）--03

丹尼爾·卡尼曼的《快思慢想》介紹了兩種思考系統：快速的直覺思考和慢速的理性思考。兩者各有優點和缺點，直覺思考能迅速給出答案但常常出錯;理性思考雖然精準，但惰性很高，而且還會常常被直覺思考干擾，而產生偏誤。

“系統一代表反射性的直覺思考，系統二代表按部就班分析的理性思考”，卡尼曼提出，一般人多數認為自己是經過思考后才做出判斷、認為系統二是當主導的一個，但是書中卻提倡思考系統的主角是系統一。原因是：系統二雖然有著最后的決策權，但由于系統一能夠隨時隨地、毫不費力、自動產生“印象”，并為系統二提出建議當下應該作出什么判斷，假如系統二支持那些“印象數據”，系統二便會把這些“印象”變成“想法”，“省事地”采納了系統一的建議來作出決策。在多數情況下，系統一通常是對的，但往往卻也因為它的預測準確、反應迅速，容易偏見行事而作出錯誤決定。系統一會使我們逃避困難的問題，而且這個行為很難被“關掉”。

企業高管需要花大量時間主持會議、獨立判斷事情和作出精密決策，了解系統一和系統二的運作有助于高管在日常工作中解除錯誤關聯、偏見和錯覺，作決策時能更精準無誤。

1 系統一

系統一代表快的思考，是自動化的運作，不受自主控制，它非常快、不費力氣，即使要費力，也是吹灰之力，是人類和動物與生俱來的本能，感知四周環境、辨識物體、集中注意力、避免損失等，都屬于系統一的自帶功能。

系統一很聰明，它學會把兩個念頭之間的關系聯結，又可以將當下的情形與新近發生的事情聯系起來。它同時也學會一些技巧，例如能夠偵察到某種人格的描述跟某個行業的刻板印象相似、把廣泛的語言和文化知識儲存在記憶中成為直覺，不用刻意也不費吹灰之力就可以提取使用。

1.1 聯想概念

經過科學家證實，好心情、認知放松和對連貫性的直覺，三者之間是相互關聯的，但它們并不是必然的因果關系。雖然認知放松和微笑一同出現，但不一定是好心情引發了連貫的直覺反應。短暫的情緒反應實際是系統一對相關性判斷的基礎。

系統一的另一個主要功能是維護和更新我們個人世界里的常態思維模式。這個模式包含了許多聯想和結果，這些聯想由情境、事件、行為等概念引發，而結果則總是伴隨某種規律出現，隨著這些聯系的形成和增強，聯想概念的模式逐漸呈現在我們生活中，這個模式還將決定你對當下的理解和對未來的期望。

心理學家把觀點視為一張巨網上的節點，每個節點都與其他節點相互聯結，并把其定義為“聯想記憶”。聯結分為以下幾種類型：因果聯系（病毒與感冒）;事物及其特性的聯系（檸檬與綠色）;事物及其種類的聯系（香蕉與水果）。第一個看法從思維活動產生，然后引發出第二個看法、第三個看法和很多其他看法，而這些看法還會讓我們想到另外一些觀點。它可能是具體的，也可能是抽象的，它可以是動詞，是名詞或是形容詞。在這些無數的看法里，只有幾個被激發出來的才屬于有意識的思維活動，其余多半屬于無聲的聯想思維，隱藏在有意識的“自我”背后。

系統一帶給我們各種印象，這些印象經常會轉換成我們自己的信念，最終變成直覺，我們會根據直覺去作出選擇和付諸行動。這連帶關系讓我們能夠立即估量得到哪些事情是正常的，哪些是出人意料的。換句話說，系統一是我們作出快速直覺性判斷的依據。我們平常生活當中的判斷活動幾乎都是被系統一支配的。我們通常都是在毫無意識下，遵循著自己的印象和感覺、直覺和偏見去作決定，所做的選擇時對時錯，因為直覺有時會出現系統性的錯誤。

曾有一次，我的一個部下上班遲到，她比上班時間遲了兩小時才來到公司。午休時間，我找她了解一下她遲到的原因，結果是我意想不到的。她遲到了兩個小時的原因是，她每天上班都乘坐的公交車當天起更改了路線而她沒有注意到，當天早上她一如既往地上到公交車后，便小睡片刻直到終點站才下車，到站的一刻她才發現自己到了別的地方。促使她發生這次事件是因為她依賴了系統一，遵循著自己的印象和感覺去做事，沒有考慮過公交車會改道的可能性。

1.2 “月暈效應”：系統性錯誤-“偏見”

卡尼曼提到“月暈效應”，當一個英俊、有自信的演講者站在講臺時，人們會對他的演講內容給予較高的分數，甚至比他應得的更高。月暈效應增加了第一印象的比重，人們在喜歡某人的時候，會比較傾向于喜歡那人的全部，包括那些我們沒有注意到的，反之亦然。

在跨國公司的總部工作，每日都要與很多同事（自己部門的、其他部門的，和其他城市分公司的同事）以及外面的合作伙伴接觸。第一印象的確很重要，它會影響我們對對方的觀點以及日后和對方合作發展的關系。

回想最初加入公司之時，經常要與廣告公司聯系，廣告人員會到我們公司來推銷方案，根據經驗，通常簡簡單單的廣告，往來交換幾次意見、調整幾次方案后，廣告多半就能推出。有一次，我們遇到了一個做事相當大意的對接單位（A小姐），凡是A小姐交給我們的修正案，多數只有一半內容正確，其余一半內容不是沒有修改就是沒有修正好，久而久之，因為A小姐的失誤而延遲了廣告的推出時間。此后，每逢有A小姐參與在內的計劃（就算她不是負責前線執行工作也好），不知因何原因，廣告最終都會花上多倍時間才能順利推出。

讀過本書后發現，這可能與“月暈效應”有關，“月暈效應”增加了第一印象的比重，使我們對A小姐產生了不好的偏見，把導致廣告延期推出歸咎于她，即使她可能不是促使這件事情發生的主要原因。

卡尼曼說：“我們會對顯而易見的東西看不見，我們看不見我們的看不見。”人們面對問題時，可能傾向于表面的印象，沒有估算真正的機率，犯下系統性的錯誤而不自知。

我們普遍會傾向于喜歡親眼所見的事物、相信親耳所聞的消息、愿意相信自己的直覺，因為這個時候，系統一占領了我們的思考模式。事實上，我們當時并沒有經過真正的機率估算，便認為是A小姐的緣故而導致廣告延誤，犯下系統性的錯誤而我們自己也不知道。

1.3 捷徑的判斷很有用，但有時會帶來嚴重的系統化錯誤

那些吸引我們注意力的鮮明事件、個人的經驗、影像和生動的記憶，都換化成印象，比發生在別人身上的事、文字或統計數字，容易從我們的記憶中提取。我們可以盡量抵抗這個容易取得的“印象（記憶）”所造成的偏見，但是會很辛苦。因為我們必須花精力重新分析那些印象和直覺，再三反問自己是否應該相信系統一給出的數據。時時刻刻維持對偏見的警戒心是件辛苦的事，但假如偏見帶來的代價很高時，又或是當我們感到緊張時，我們還得變得警惕，主動分析事情，盡可能減少犯錯。

自動搜尋直覺的解決方法有時會失效，這個時候，我們會轉換到一個比較慢、比較特意、要費力氣的思考方式——系統二。

2 系統二

系統二是慢的思考，動用到注意力去做費力的心智活動，包括復雜的計算和分析，負責監督和控制我們的思想活動以及由系統一引導的各種行為。在系統二持續的監督下，當我們在面臨犯錯之時會提出警醒，例如，生氣時也能保持應有的禮節、晚上開車時也能保持警惕。

系統二能夠處理“多重任務”，可以提取記憶去執行抑制系統一發出的指令。當我們認知緊張或參與到那些需要費力思考的事情時，都有可能把系統二刺激起來，改變我們處理問題的方式，使我們不再隨意地憑直覺做事，而是轉向更加專注的分析性思維。

3 系統一和系統二

系統一不僅好騙，還容易產生偏見，盡管系統二抱著懷疑和不信任的態度，但是它有時很忙，同時亦很懶惰，總會擅離職守，當傾向于連貫性的系統一和懶惰的系統二相結合，意味著系統二將會默許許多直覺性的信念，我們幾乎會相信所有系統一告知的事情。

我們幾乎對日常生活當中所有事物都存在著直覺和想法，工作上遇到的事物亦然。例如，招募員工為應征者面試，就在對方走進面試室的那一刻，我們就能知道自己喜不喜歡他。有時候，未曾與某家企業合作過，還未進行調查分析，卻感覺到和那家企業合作一定會成功。有時候，對于一些無法完全弄懂的問題，我們也總能給出答案，而回答的依據是什么，有時候連我們自己也說不清道不明。

我們對系統一既愛又恨。它在熟悉情境中作出的預測通常都是準確的，遇到挑戰時做出的第一反應通常都是迅速且恰當的。但由于系統一本身存在偏見，在很多情況下，它很容易犯下系統性的錯誤，有時候還會把復雜的問題簡單化處理。系統一使我們輕易能作出決定但同時亦為我們帶來許多不必要的麻煩，我們知道其利害但問題是我們無法把這個系統關閉。

3.1 系統一遇到麻煩，系統二會出面解決

卡尼曼提出，系統一是自主運行，而系統二運行時只有部分能力參與，因為它通常處于不費力的放松狀態。系統一持續為系統二提供“印象”“感覺”“意向”和“直覺”。如果系統二接納了這些信息，“印象”“直覺”將轉化成為信念，沖動將轉化為自主行為。一般情況下，系統二只會稍作調整或照單全收地采取系統一的建議。但當事物違反了系統一所設定的慣常模式，系統二便會被激活，當事情變得復雜時，系統二便會接手難題。當系統二出馬，所有事情都會迎刃而解。

3.2 替代問題

系統二能引導注意力并搜尋記憶來找出答案;系統二則監視著大腦內外發生的事情，對當時的情形作出全方位評估。這些基本的評估，在直覺性判斷中擔當重要角色，因為人們習慣于拿它們來替代更難的問題。“替代問題”讓懶惰的系統二擺脫很多繁重的工作，使其能迅速找到難題的答案。“啟發式問題”相對于“目標問題”往往更容易讓人產生聯想并作出回答。

根據過往經驗，發現很多時候，部下都慣性任由系統一自由發揮，迅速回應，希望盡快解決問題，與問題斷絕關系。這個時候，我會讓他們認真想清楚再回答我，使他們不得不激活系統二去尋找答案，不再用替代問題使懶惰的系統二擺脫工作。

3.3 框架效應

表達同一件事，不同表達方式，卻能激發人們不同的情感，引起截然不同的想法。框架效應亦能運用在市場營銷上。如書中一例，到超市去買肉品時，若看見一個寫著“90%不含脂肪”和“含10%脂肪”的肉品，以健康考慮，我們會傾向購買“90%不含脂肪”還是“含10%脂肪”的肉品呢？很明顯，“90%不含脂肪”要比說“10%含有脂肪”更具吸引力。句子的含意相同，但表達方式不同，都會使人們理解出不同的意義，而且他們都會認為自己所看到的才是事實。在做市場營銷時，只要我們運用好這個框架效應帶來的“語言藝術”，產品便可較輕易地吸引到消費者注意。

3.4 錨點效應

系統二是在非自主性的運作下根據系統一記憶提取出來的資料做判斷，因為系統二受到錨點效應的影響。錨點效應，對了解系統一和系統二之間的關系很有幫助，而且能運用到市場營銷上，利用人們“怕落后”的心理，制造錨點，促銷產品。就如書中一例，超市打出促銷廣告：康寶濃湯減價10%，某天，廣告牌上寫“每人限買12罐”，某幾天又寫“購買數量不限”。結果在限買12罐的日子里，消費者平均買七罐，比沒有限制量時，購買量多了兩倍。因此在這個實驗中，那個“12罐”，就是影響力強大的“錨點”。

3.5 錯覺

著名的“繆勒–萊耶錯覺圖”，那兩條看上去不等長的線，只要用把尺子量度一下，便會發現其實兩條線是等長的，以為不等長，其實都是我們視覺上造成的錯覺。

3.5.1 “不是所有錯覺都是視覺上的，還有思維方面的，我們將其稱為認知錯覺”

系統一是自主運行的，我們無法隨意阻止它的運作，因此直覺思維常常出現錯誤。即使可能察覺到錯誤即將發生，但也需要系統二大力調控和積極地運作才有可能避免。但是，要時刻保持警醒并不是一件好事，想要這樣做也并不實際。總是質疑自己的想法會使我們的生活非常枯燥乏味，最好的解決辦法就是學會“妥協”，學會區別經常出現重大錯誤的情境，在風險很高的時候，盡力避免再犯這些錯誤。

3.5.2 旁觀者清，當局者迷

認知的錯覺，實際上比視覺的錯覺更難辨識。相比于理性的聲音，我們通常比較容易能聽見錯誤的直覺聲音，當我們面對一個重大決定時，壓力增加，我們會懷疑自己的直覺，老是困在同一個胡同走不出來，結果就是當局者迷，旁觀者清，我們很容易看到別人踩地雷，卻看不見自己的腳正要踩上去。觀察者永遠比當局者在認知上比較不忙、比較能接收訊息。

平時我會按部下的能力分配任務給他們，有些部下的語言能力較強，我會安排寫文案、翻譯的工作給他們;有些部下執行能力較強，我會安排他們處理前線的工作;有些部下的交際能力比較出色，我會讓他們與外面的合作伙伴交接。為了讓他們能全面發展，我會適時適量安排他們接觸其他崗位的工作，加以培訓。有時看到部下處理一些自己不熟練的工作時會卡在一個關口，他們當局者迷，不斷懷疑自己的能力和直覺、鉆牛角尖，而身為上司的我，旁觀者清，會給予指導并和他們分享經驗，幫助他們成長。

3.6 “發現別人的錯誤總比發現自己的錯誤更容易”，“團體做得比個人好，因為團體總是想得比較慢，有權力去要求有秩序的流程”

卡尼曼提到，發現別人的錯誤總比發現自己的錯誤更容易，這點無疑是對的。日常工作中特別是在大企業工作，人人都怕做錯事，更怕承擔錯誤帶來的后果，所以很多大企業的員工都會“分散風險”。一份很簡單的計劃書，分公司的員工草擬寫好了，交給總部的主任看，主任加以修改然后交給高級主任看，高級主任修飾之后交到經理手上，經理加以處理后再呈給總經理審閱，總經理確保內容無誤簽字后才把計劃書呈到總監/董事處簽批。

每一個上線都能發現下線寫的東西哪里出了問題，實時就能改了，畢竟大家都知道，“發現別人的錯誤總比發現自己的錯誤更容易”，多層地反復審閱一份計劃書，雖然審批流程很長很慢，但是每個關卡都能把關好，大大減低錯誤，難怪卡尼曼說“團體做得比個人好，因為團體總是想得比較慢，有權力去要求有秩序的流程”。

4 結語

本文探討過系統一怎樣影響我們的工作和生活：（1）生活當中幾乎所有判斷活動都是遵循著自己的印象和感覺、直覺和偏見，毫無意識地完成的;（2） “月暈效應”增加了第一印象的比重，使我們產生偏見，甚至沒有經過真正的機率估算，便犯下系統性的錯誤而我們自己也不知道;（3）我們很多時候，普遍會傾向于喜歡親眼所見的事物、相信親耳所聞的消息，相比理性分析，我們較愿意相信自己的直覺;（4）我們慣性任由系統一自由發揮，迅速回應，希望盡快解決問題;（5）旁觀者清，當局者迷，發現別人的錯誤總比發現自己的錯誤更容易。

以上種種情況說明了我們的思考模式被系統一占領了，而惰性高的系統二又得過且過，支持系統一提供的“直覺”答案，“省事地”采納了系統一的建議來作出決策。企業高管工作時需要時刻警醒、克制系統一、激活系統二，才能夠判斷事情真偽和作出精準的決策。

參考文獻

丹尼爾·卡尼曼（康納曼），著.洪蘭，譯.快思慢想[M].中國臺北：遠見天下文化出版股份有限公司，2012.