基層鐵路單位的集中財務(wù)核算研究

王偉玲

摘 要 在我國鐵路基層站段中，當前存在財務(wù)管理意識淡薄、成本管理意識不足、資源共享不夠、財務(wù)管理方法滯后等問題，為此，鐵路站段應(yīng)實施集中管理模式，采取及時管控各站段財務(wù)情況、落實各站段成本管理責(zé)任、統(tǒng)一各站段資金流水，進而增強各站段的財務(wù)管控能力，提高全段的成本管理的水平。

關(guān)鍵詞 基層鐵路單位 集中財務(wù)核算 會計核算

集中核算是指將各單位內(nèi)擁有財務(wù)職能的工作統(tǒng)一集結(jié)到財務(wù)部門進行總核算的一種會計工作形式。在鐵路各財務(wù)部門中，集中核算就是將基層各站段及基層其他單位發(fā)生的經(jīng)濟活動都統(tǒng)一集中到集團公司進行記賬，而會計工作的單位是集團公司所屬的各個基層單位。

一、當前基層站段財務(wù)管理存在的軟肋

鐵路運輸成本中的直接消耗者是基層站段，整條鐵路的運輸總支出中，基層站段所支出成本占有鐵路運輸總支出成本重要比重。計劃經(jīng)濟體制下造就的鐵路成本運營管理模式仍然沒有完全脫離過去的成本模式，傳統(tǒng)的鐵路經(jīng)營管理模式已經(jīng)遠遠不適用于現(xiàn)在的成本管控模式，鐵路面臨著高成本低收益的嚴峻情況。

（一）財務(wù)管理意識淡薄

一直以來，站段負責(zé)人主要關(guān)心的是站段安全生產(chǎn)及其任務(wù)的完成率，而不太關(guān)系站段的成本管控與財務(wù)管理，或者其意識淡薄，對于財務(wù)與成本的管控過程則是較為輕視。滿足于現(xiàn)階段的發(fā)展狀況，很大程度上阻礙了單位財務(wù)管理水平的提高。

（二）成本管理基礎(chǔ)不足

多年來，某些基層站段甚至運營單位，雖然上級部門一直在強調(diào)成本管控和財務(wù)管理，然而其始終沒有認真看待經(jīng)濟效益，在這種思想下，成本管控成為了流于表面的形式，而沒有實際上為基層站段做到管控的作用。

（三）財務(wù)管理方法滯后

由于過去長期采用的是傳統(tǒng)財務(wù)管理方式，無法全面地了解基層站段的動態(tài)因素，沒有全面了解基層站段成本的增加或者減少，論證調(diào)查不足或者不科學(xué)，所下達的費用指標通常都沒有多少科學(xué)依據(jù)，下達費用的額度存在偏差。對成本管控不上心，進而導(dǎo)致成本管理方法落后。

（四）財務(wù)管理忽視站段職工的參與

目前，部分站段領(lǐng)導(dǎo)對于成本管控的概念薄弱，又沒有通過全員參與來提升財務(wù)和成本管控的舉措;部分站段領(lǐng)導(dǎo)對于站段職工的獎懲措施不明確，宣傳教育不到位，造成站段職工認為跟自己沒什么關(guān)系。以至于成本管控上出現(xiàn)斷層現(xiàn)象，脫離了群眾基礎(chǔ)和現(xiàn)實情況。最終，站段職工對于基本的財務(wù)及成本管控都未能扎實了解。

二、應(yīng)對當前基層站段財務(wù)問題的管控措施

（一）建立責(zé)任中心

需要在實施責(zé)任成本管控時先建立下屬的各級責(zé)任中心。之后，所建立的成本責(zé)任中心應(yīng)當和企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟責(zé)任制度相適應(yīng)。成本責(zé)任中心是進行成本控制和核算的責(zé)任單位，也是核算的部門、團體或者個人。在劃分成本責(zé)任中心時最好垂直進行，也可以按照部門、車間、團隊等進行橫向的劃分。

（二）正確確定責(zé)任成本

各基層站段成本中心的責(zé)任成本可以通過分解和落實各個成本責(zé)任中心之間的成本費用詳細科目和單一費用項目的目標成本確定，并指定有關(guān)人員進行管理和控制責(zé)任成本，明確管理人員的責(zé)任和權(quán)限。通過科學(xué)的組織管理來管控支出和收入，使得企業(yè)以最小的支出成本取得最大的效益。

（三）責(zé)任成本的控制和核算

各成本中心負責(zé)人應(yīng)審核、計算、監(jiān)督和控制實際生產(chǎn)中的各項成本和費用，并嚴格執(zhí)行。違反有關(guān)的財經(jīng)紀律，堅決停止成本管理當中規(guī)定的支出;需要及時地糾正各單位的鋪張浪費現(xiàn)象;通過調(diào)動基層鐵路單位各方面的工作積極性，采取切實有效的措施，將基層鐵路單位的成本支出嚴格地控制在有關(guān)規(guī)定的目標成本范圍之內(nèi)。與此同時，需要對各單位成本中心的責(zé)任成本開展核算，根據(jù)成本中心建立明細賬，對各成本中心發(fā)生的費用進行匯總和分配，計算責(zé)任成本。

（四）責(zé)任成本的考核

為了更好地控制基層鐵路單位責(zé)任成本，需要對各單位成本中心的責(zé)任成本的完成情況開展檢查并對其進行具體分析。其中責(zé)任成本考核主要分解成每個成本中心的成本計劃（目標成本）的數(shù)量和實際的中心會計責(zé)任成本，然后在這些信息的基礎(chǔ)上，對全部項目的成本中心可控成本進行評估，并定期組織開展經(jīng)驗總結(jié)工作，以指出責(zé)任成本進一步控制的方向。

三、基層站段實施集中核算

（一）及時管控基層站段財務(wù)支出

能夠更直接的管理財務(wù)，明顯增強站段預(yù)算控制能力，有利于決策和調(diào)控，細化費用結(jié)構(gòu)。可以根據(jù)運輸收入支出情況，測控收支指標，平衡收支費用。區(qū)域核算中心集中全段支出預(yù)算和大部分執(zhí)行能力，更細致的專業(yè)分工，直接管理重點項目，全面控制預(yù)算管理。在同一個賬套中核算大部分各站段的代辦工作，減少基層單位之間的核算手續(xù)。

（二）落實基層站段的成本管理責(zé)任

各段應(yīng)該加強內(nèi)部的成本控制，按照規(guī)定落實好各站段的成本管理責(zé)任制。盡量杜絕成本管理沒有具體負責(zé)人的情況。多年以來，上級單位對于各段的成本控制是通過撥款進行清算的，其中清算的內(nèi)容主要是由不同性質(zhì)的費用分別根據(jù)基層站段工作量、計劃支出以及實際支出等成本開展清算;而基層站段則通過定額計劃費用來控制車間班組的費用支出，通常是把費用計劃下達到車間班組，然后實施班組核算。之后根據(jù)科目控制股室，把科目支出計劃下達到科目負責(zé)人，此時實行的是包科目負責(zé)制。

為了從根本上杜絕成本管理責(zé)任制落實不到位的現(xiàn)象，必須采用獎懲制度來考核成本指標完成的優(yōu)劣情況，將指標完成情況與單位和個人的經(jīng)濟利益結(jié)合起來。調(diào)整分配到基層站段的利潤留成基金，將考核的重要條件設(shè)置成運輸支出降低率，一旦基層站段超額完成運輸支出降低計劃的人員或單位就給予相當比例的利潤留成作為基金獎勵，對于完不成這一條件的則會扣除一定的利潤留成作為基金獎勵。基層站段還可以將考核分配的條件設(shè)置為費用降低率來分配生產(chǎn)獎金，刺激車間、班組和科室降低成本的積極性，進一步促進成本控制。

（三）統(tǒng)一基層站段的資金流水

各個基層站段的資金流轉(zhuǎn)由區(qū)域核算中心直接切入與管控具體審核各個項目的支出情況。發(fā)現(xiàn)和審查大宗合同交易的合作方資質(zhì)，監(jiān)督采購經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，完善財務(wù)和經(jīng)營行為。目前，集團公司資金管控方面，各站段開設(shè)賬戶進行資金歸集，從資本的角度來看，集團企業(yè)將所有分散的資金流集中到一起的管理模式就類似于聚合反應(yīng)，將分散在各企業(yè)的賬戶中的資金，不管是在途的資金也好，還是沉睡或隱性的資金也罷，都將其聚合在一起，從而產(chǎn)生聚合并池化反應(yīng)，以提高企業(yè)財務(wù)管理的效率和效益。資本集中管理成為企業(yè)集團實施集團化經(jīng)營、集約化發(fā)展和精細化管理的必然發(fā)展戰(zhàn)略。資金集中管理不僅能提高資本效率，降低資本成本，而且還有效地控制整個資本風(fēng)險，這有利于該集團的總體規(guī)劃和調(diào)度資源，可提高財務(wù)管理的整體價值。

（四）集中管理各基層站段的財務(wù)人員

財務(wù)人員集中管理是部分單位目前正在試運行的一種機制，以減少財務(wù)人員使用量，提高數(shù)據(jù)之間的共享，加強內(nèi)部管控，提升監(jiān)督職能等為目的實施的管理模式。此管理模式通過借助現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)通信技術(shù)，完善提高集團和成員單位之間的財務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，在戰(zhàn)略上實施集中控制，整合企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)資源，防范經(jīng)營決策產(chǎn)生的風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)營效率。

在集中管理模式下需要堅持五個原則，其一，合理配置財會人員，提高資金使用質(zhì)量。其二，合理的調(diào)度資金，提高資金使用效率。其三，規(guī)范會計核算標準，提高會計信息質(zhì)量。其四，加強財務(wù)監(jiān)督管理。其五，堅持循序漸行，不斷完善自身的原則。

四、結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展不斷加快，我國公民出行方式有了多種選擇，鐵路交通在這個交通方式多種多樣的時代中競爭激烈，如何更好地提升鐵路交通的利用率和收益，是鐵路交通運營部門必須要思考的問題，可以通過完善鐵路體系相關(guān)法律法規(guī)，改善線路規(guī)劃，提升高鐵線路運用率，來提升鐵路交通車次的乘坐率，從而提升鐵路整體效益。基層鐵路單位采用集中核算模式，能夠更直接地管理財務(wù)，平衡收支費用，加大培訓(xùn)會計人員的教育和監(jiān)管力度。

（作者單位為中國鐵路鄭州局集團有限公司鄭州生活段）

參考文獻

[1] 王華勇.會計集中核算模式下行政事業(yè)單位財務(wù)管理舉措[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2020（06）：194-195.

[2] 周美娜.企業(yè)財務(wù)會計中的集中核算問題和優(yōu)化措施[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2020（04）：183-184.

[3] 季小平.淺述企業(yè)財務(wù)會計集中核算問題及其應(yīng)對措施[J].商訊，2020（05）：38+40.