談企業集團財務共享服務實施中的問題與對策

葉洲

摘 要 財務共享服務的概念來到中國已經20年，但是中國本土企業建設運營財務共享服務中心的時間普遍不長，尤其是大型國企、央企，近幾年才開始流行財務共享服務中心的建設，并借此機會來實現財務管理的轉型升級。本文就財務共享服務實施初期面臨的投入成本高、業財脫節、部門間配合難、財務人員發展受限問題進行探討，提出了財務共享服務中心建設需要管理層支持、信息技術保障、選擇合適的共享模式及重視人才培養四方面建議，希望給即將或是正在建設財務共享服務中心的企業提供一定的參考價值。

關鍵詞 企業集團 財務共享 實施過程 應對策略

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，FSSC）起源于20世紀80年代，由美國通用、福特等大型制造企業集團最先開始實施。財務共享服務是指將財務業務集中到一個或多個中心進行集中處理，發揮規模效益，為企業創造價值。國內的財務共享服務起源于2005年。2013年開始，在財政部的政策引導下，財務共享服務中心建設進入了發展階段。越來越多企業開始嘗試建立財務共享服務中心，并且不少企業也不再是簡單復制國外模式，而是站在發展戰略的高度規劃布局財務共享服務中心建設。大型國企、央企則更是借助財務共享服務中心的建設來推動組織變革和管理轉型。

一、企業集團實施財務共享的意義

（一）加強集團管控能力

根據《2019年中國共享服務領域調研報告》顯示，相比降低成本和提高效率而言，財務共享服務中心在加強總部管控能力方面成效更加顯著。建立財務共享服務中心更有利于集團內部實行統一的財務管理制度和流程，便于集團總部對下屬企業資源的管理與控制。而對于一些管理相對薄弱的下屬企業，正好起到了規范財務管理流程的作用，進而提高財務信息質量，提升集團整體財務管理水平。

（二）提升內控和風險管控水平

通過財務共享服務中心可以有效地將集團制度流程落實到集團內所有共享成員單位，提高了業務處理的合規性和透明度，有效堵塞財務管理漏洞，減少下屬企業發生財務違規操作的風險，起到事前干預、提升內控和風險管控的目的。

（三）提高效率，降低成本

將重復率高的財務核算工作剝離出來，在財務共享服務中心進行統一處理，使之更加流程化、標準化，能提高效率，降低成本。對于處于擴張期的企業，子公司在籌建期或者成立初期則可以通過財務共享服務中心直接進行財務核算，節約人工成本。

（四）實現移動遠程辦公

以云計算、大數據處理、移動互聯網為代表的新一輪信息技術使財務共享服務中心的組織形態由實體中心向虛擬中心轉移，服務媒介由PC端向移動端轉移，使得移動辦公、遠程辦公的實現成為可能。例如手機端即可實現差旅申請、審批、報銷。在全球新型冠狀病毒大爆發導致停工期間，款項支付、員工報銷、工資發放全都可以通過財務共享服務中心實現居家遠程辦公。

二、企業集團財務共享服務實施過程中存在的問題

（一）投入成本高，但對經營效果影響不明顯

信息系統建設是財務共享服務中心建設的基礎。這不僅僅包括會計核算軟件，還包括采購、銷售、人力資源、合同管理、資金支付等企業所有涉及的信息管理軟件，企業首先要建立一個集物資管理、人力資源管理、財務資源管理等于一體的企業信息管理系統，即企業資源計劃系統（Enterprise Resource Planning， ERP系統）。ERP系統建設對下屬子公司來說可能是一筆不小的成本投入。而為實施財務共享本地財務所需配備的影像系統、條碼系統等也需要本地財務投入。此外，ERP系統后續的更新維護費用也將會是長期投入。

針對財務共享服務有效性的研究顯示企業實施財務共享的效果要到第三年才達到顯著水平，而且對企業運營效率的影響要大于對經營效果的影響。換言之，實施財務共享只對提高企業自身的管理水平起到影響作用，但不會直接影響企業的盈利能力。而大部分案例中提到的所謂成本降低主要是通過削減財務人員來實現。但是減員并不提倡，尤其是大型國有企業，也不能隨便裁員，減少的財務人員不是到了財務共享服務中心，就是分流到業務部，對集團整體而言人工成本基本不會受到影響。

（二）財務與業務脫節，個性化業務需求難以滿足

企業集團往往存在業務發展多元化的特點，由于財務共享服務中心人員很難做到全面了解所有成員單位業務，因此只能滿足重復的、有共性的賬務處理，復雜的帶有行業特性的業務往往難以處理，或容易出錯。這反而造成了業務與財務脫節，需要本地財務與共享中心財務人員花一定的時間磨合溝通，磨合期內影響工作效率。

（三）部門配合不默契

財務共享服務平臺上報銷單據的填寫、工資的發放等并不是簡單的由手工改成電子化，而是從業務源頭，如簽訂合同起至收付款項等一系列的工作全部都要實現電子化。因此，從ERP到財務共享軟件的應用，上至領導，下至普通員工都需要進行培訓。一方面培訓需要投入時間和財力，另一方面也可能造成其他部門的誤解，認為財務共享就是“共享財務工作”，于是不配合，導致財務共享難以推進。

（四）財務共享服務中心人員個人發展空間受限

處于初級階段的財務共享服務中心主要是共享簡單、重復性高的賬務處理工作，相當于聚集了各分子公司的出納集中“流水”辦公。長時間從事大量重復、標準化的工作會消耗員工積極性，而且還會造成重管理、輕核算的錯誤觀念，降低財務核算人員的價值。加上共享中心崗位設置晉升空間有限，容易造成共享中心人員流動性大甚至流失的問題。而本地財務則可能因為人員減少而忙不過來。

三、應對策略

（一）需要管理層的重視與支持

財務共享服務中心的建設本質上是一場財務管理體系的變革，但凡變革就不是一朝一夕能成功的。而且在財務共享服務中心建設初期需要投入大量人力物力財力，但成效可能一般甚至導致成本不降反升。因此，在建設財務共享服務中心前應充分做好可行性研究，要站在戰略的高度看待財務共享服務中心的建設，以取得管理層的充分肯定與支持。在推進財務共享服務中心建設的過程中也需要管理層引導各部門與財務部配合，此外，還需要有一定的耐心和信心。

（二）信息化技術是財務共享的重要保障

財務共享主要是依托信息化技術手段來提升管理流程效率、優化組織結構。一方面是要對企業原有經營活動所涉及的技術方法進行信息化升級改造以成功接入財務共享服務平臺，這一步是實現財務共享的基礎，例如合同管理系統、資金支付系統與共享平臺的集成。另一方面是要充分開發利用互聯網+、云、AI、區塊鏈等新技術手段，打造智能化的、高端的、“智慧共享型”的財務共享服務中心，這決定了財務共享服務中心最終能給企業帶來多大的收益，能走多遠。如中興、金蝶采用云服務的方式提供財務共享服務，不僅可以減少本地軟硬件設施購買產生的成本，而且共享服務中心也從“實體中心”轉向“虛擬中心”，數據需求者可以隨時隨地通過任意設備便捷地獲取所需要的財務服務。再如將區塊鏈技術與財務共享結合，直接由業務區塊鏈執行事先編寫好的程序對報銷單據進行合理性審核，不僅能減少人工審核產生的差錯概率，還能利用區塊鏈特殊的加密技術確保存儲數據的安全性。

（三）選擇合適的共享中心模式和共享服務范圍

理想的財務共享服務中心不僅能提供數據共享，還能為集團管控和發展戰略提供決策支持。但這顯然并非一兩年就能做到，可能需要幾年甚至幾十年的建設和運營。因此建設財務共享服務中心要根據企業集團自身業務發展特點，選擇合適的共享模式和共享服務范圍，分階段逐步推進實施。例如根據不同業務板塊，或者不同業務模式，或者分區域、按層級，逐步分批建立多個共享中心。在財務共享建設的初級階段，可以將標準化和集中化程度高的比如員工報銷、薪酬發放等先納入財務共享，再逐步過渡到所有核算項目的共享服務，最終達到依靠財務共享積累的數據資源支持業務財務、戰略財務進行管理分析、科學決策的目的。

（四）重視人才培養

如果只是把財務共享服務中心當成“財務流水線”、“會計加工廠”那就根本沒有必要花大代價去建設它。因為簡單重復的勞動終將會被機器所替代。中國石化集團共享服務有限公司自主開發的20個流程自動化機器人（RPA： Robotic Process Automation）已在發票校驗、報銷制證、薪酬發放等60多個業務場景中得到廣泛應用，不僅效率是人工處理的幾十倍，而且錯誤率極低。盡管目前絕大部分企業在財務共享建設初期可能還是通過人工來實現財務核算，但在可預見的未來，這些機械化的常規工作由機器人來替代將成為可能。財務共享服務中心未來可能要管理的是這些虛擬機器人。財務共享的最終目的并不是消滅會計，而是促進財務人員進一步加強學習，利用信息化手段，全面提高自身能力。

財務共享服務中心培養的應該是精通信息技術和財務的復合型人才。因此財務共享服務中心應建立清晰的職業規劃晉升通道，如提供共享中心人員定期到各成員單位、項目部或者集團總部的財務部進行交流學習的機會，這樣“業財脫節”的矛盾也可以得到一定的緩解。

留在本地的財務人員由于減少了財務核算工作，應將工作重心轉移到管理會計職能上，深入到業務前端，做好本地業務與財務共享服務中心之間的橋梁工作，為企業創造更高的價值，真正實現“業財融合”。

四、結語

財務共享可以通過技術創新和對復合型、業財融合型人才的培養，逐步完善財務共享服務中心建設，使得財務共享服務中心不僅能完全承擔起傳統的核算工作，更要朝著智能化、智慧化的方向發展。通過對財務共享服務中心的大數據進行深入挖掘，為企業的全面預算、稅收策劃、風險管理、投資融資等提供高附加值的決策參考，真正實現數據共享，預測未來。

（作者單位為浙江浙能資產經營管理有限公司）

參考文獻

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