新能源公司全面預算管理實踐探討

李娜

摘 要 全面預算管理作為企業內部經營管理中的一種有效方式，充分體現在企業戰略發展規劃、財務管理、資源的優化配置等層面。新能源發電企業全面預算管理運用于企業管理活動中，對于提高業務預算管理、財務預算管理、資金預算管理、成本預算控制的規范化、合理化和科學化具有重要的現實意義。新能源發電企業通過全面預算的編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動，對其健康發展意義非凡。G新能源公司通過自己的全面管理實踐，總結出一套切實可行的全面預算管理的方案，新能源發電企業全面預算要適應新時代的發展，還需要努力創新思維，調高管理分析能力，運用信息化管理工具，不斷提升管理效率和水平。

關鍵詞 全面預算管理 新能源發電企業 控制

一、引言

全面預算管理作為企業內部經營管理中的一種有效方式，充分體現在企業戰略發展規劃、財務管理、資源的優化配置等層面。全面預算是在企業內部各職能部門之間對預算進行分工，是企業能夠實現更加科學、高效的生產管理行為，并逐步在企業內部形成戰略規劃，實現企業資源的合理分配和優化的一系列管理活動。

當前，隨著環境保護問題日益成為各國經濟發展行越來越受關注的問題，新能源如：核能、太陽能、風能等各種形式的發電企業是很多大型集團發展的方向。產品較為單一是新能源發電企業的一大特色，但企業的成本組成繁雜，如設備及技術更新改造、基建成本、生產運維成本、人工成本等。因此把新能源發電企業的管理活動在全面預算管理中綜合運用，對于提升管理業務預算、管理財務預算、管理資金預算、控制成本預算的規范度、合理性和科學性具有重要的促進作用。新能源發電企業通過全面預算的編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動，對其健康發展意義非凡。

二、新能源發電企業預算管理中存在的問題

（一）預算基礎數據不全面

預算管理的范圍相對狹窄，如果基礎數據測算不準，各歸口部門所提交的費用預算松曠;采用不科學的預算編制方法，各部門存在所提交的數據對外界業務變化需要的動態適應性不強。比如，風力、光伏發電，對于次年的自然能源風力、光伏乃大自然能源，不能準確預計，只能依靠以前年度數據套算。在預算編制階段，收入容易低報，成本容易高報。

（二）預算數據上下博弈嚴重

預算編制程序上，企業按照“兩上兩下、上下結合”的程序編制預算，依據的基礎數據是上年數據或是前三年平均數據，預算管理部門會根據企業發展戰略和總體經營目標確定預算編制依據，上級下達的預算會是平衡后的數據，下級單位會按照上級調整依據，修改預算草案再上報。下級項目公司為能到達理想的預算數據，提前高報，上下博弈多次后才能最終確定預算數據，此數據離真實預算已經差異較遠。

（三）事后考核評價對預算目標激勵弱化

預算本身數據真實性較低，考核評價也是事后，過程管控和監督不規范，對于目標的先進性激勵弱化，致使目標達不到。考核機制的科學性規范性沒有落實，存在不合理不全面的考核內容和考核指標設置，比如很多企業單一的針對考核財務指標數據，如上網電量、上網電價、主營業務收入等，其實這些指標在新能源發電企業中是不可控指標，電量、電價都是不能主要企業自身決定的，受外界環境和市場影響很大。在非財務指標的設置上，也容易出現重形式輕實效問題，使得考核的作用失去應由的意義。

三、G新能源四川公司全面預算管理實踐

G新能源四川公司成立只有兩年多時間，但是前期已經有多年的水電管理經驗和多年的新能源管理經驗，主要是從事新能源項目的投資和開發建設，在運風力、光伏、水電站的運營管理，是G集團公司下屬新能源公司控管的四川區域性公司。公司根據總部的制度，結合自身企業特點及幾年來的操作流程模式，在全面預算管理實踐中的應用有一定經驗。

（一）建立全面預算管理工作體系

公司在總部預算管理制度基礎上，建立起規范、健全的預算管理制度和預算考核制度，并根據多年來的預算管理流程，總結和摸索出一套確實可行的預算編制工作流程，即“預算編制大綱—分級預算編制—財務匯總上報—預算修改—完成批準—預算分解—分解上報”。

在預算管理上，公司實行集團、總部、區域和項目四級全面預算管理體制，通過明確職責，分級管理，強化橫向關聯責任和上下互動機制，實現預算管理的橫向到邊、縱向到底。在預算編制基礎上，以建立的單個電站為體系，準確歸集資產、收入、成本，全面反映每個電站的投資及盈虧狀況，夯實預算編制基礎。區域公司各部門根據各自的管理任務，根據公司和總部、集團的長期和短期戰略，有計劃有基礎的制定年度預算目標。年度預算下達后各項目公司要有計劃地開展年度工作，將預算數據分解到每月。每年6月之后要按月滾動編制年度預計，對年度預算的完成情況做的心中有數。

（二）績效考核管理工作制度

工作責任對于公司而言各部門及崗位是需要明確的，設計預算績效考核指標需要結合根據公司戰略及業務特點來考慮，及時糾正預算偏差并通過KPI考評來督導，確保預算計劃能有效執行。公司考核預算績效制度以2020年為分水嶺， 2019年及以前，公司采用的是成長型和價值型的考核管理模式，主要考核公司的發展，即新增投運和項目開發，分值為36%;運營考核運營質量為24%，財務指標為25%，其中利潤總額分值為17%。2020年之后，公司結合企業發展戰略目標修改了原有績效考核制度。在新的考核制度中，公司更注重財務指標和運營質量，由發展型轉變為價值型的考核管理模式。運營考核運營質量為31%;財務指標為40%，其中剔除營業收入的考核，將其改為凈利潤，且分值高達30%。這就要求公司降低成本和提高銷售，要求公司更好服務于企業增長凈利潤的目標。預算質量的考核也變為實際與預算數據偏差率的考核，并加入了預算的質量、完成及時性等非財務考核指標。

（三）預算調整機制

預算的調整分為兩部分，內部因素的調整和外部因素的調整。內部因素的調整分為：年度單項超過預算金額需要調整預算;年度新增加各類預算項目也需要調整預算;編制預算是未發生實際執行時出現的其他事項也需要調整預算。預算年中調整是因為外部因素的變化，外部市場環境、國家政策法規、企業經營條件、自身業務機會等發生了明顯變化，致使原預算的編制初始條件不具備，直至預算執行結果產生不小的偏差時才能進行年中預算的調整，其調整有如重新編制年度預算流程一致。

（四）新增財務預計及預算過程控制

預算是公司年度經營管理計劃實施的具體目標和實行財務監控的依據，是各部門預算管理成本控制的上限，預算控制按照預算、項目立項、結果承諾、確認支付的順序進行，且后者資金不得超過前者。

為做到有計劃的運營管理和資金平衡匹配，每月上旬要重新預計當月利潤情況，預計下月資金使用情況。每月預計報表和資金使用情況也是預算考核的一部分，主要考核月底預計凈利潤偏差額（累計預計凈利潤片差額=截止評價當月累計實際凈利潤-累計凈利潤）≤200萬元，和凈利潤偏差率≤1.5%，哪個指標低就用哪個評價指標考核，凈利潤的考核占比80%，報表的及時性和質量也有分值。

保證預算數據的準確性，為總部的戰略目標及時提供有力數據支撐證明

（五）全面預算管理的信息化建設

公司的預算信息化建設，首先是基于SAP系統建立的成本預算控制管理體系，將年度預算按季度或是年度數據錄入，SAP自動收集和統計預算和使用分析，同時搭建了內部網上報銷系統，當數據超過SAP設定的預算數據后，立項、承諾、支付流程即不能發起，從源頭控制超預算的情況，減輕了財務人員的工作負擔，提高了預算數據控制的效率和質量。并通過網上報銷系統控制審批權限，規定流程操作規范。企業還開發了預算管理系統，將年度預算分解、月度預計、月度執行錄入系統，考核指標數據能自動統計相關的項次，預算執行過程的動態管理得到強化，同時減少煩瑣的手工績效考評工作量，也使考評結果的公正性、可靠性需得到確保。

四、加強新能源發電企業預算管理的策略和建議

（一）全面預算管理需要得到廣泛樹立及執行

有效而科學的全面預算管理需要在公司推廣實施，除了管理體系的制定，工作流程執行，還需要公司的所有人員要有正確的全面預算管理理念。首先，各級管理者，特別是總經理要高點重視和關注戰略管理工作，高層領導要把全面預算管理落地，加強內部協作管控、優化資源配置、提高精細化管理。各部門及全體員工要將全面預算管理落實在自身，不是只為財務提供數據匯總，而是預算就是自己的工作計劃并嚴格遵照執行。財務人員要組織公司各部門人員多開展全面預算學習和交流討論會，讓全員樹立正確的全面預算管理理念。

（二）強化目標管理和過程控制

由于新能源發電企業的特殊性，考核指標要忽略其中的不可控指標，比如電量、電價、收入指標，這些指標的可控因素太少，考核存在不公平性。而將成本控制，預算的準確性當作考核指標，有助于提高全面預算在全員參與中的重要性，員工參與成本控制，從而提升公司凈利潤。預算應注重工程控制，在過程中怎樣降低預算，怎樣準確控制預算數據才是公司提升和持續發展的關鍵。預算考核體系也需要不斷完善，融入業務、協同合作，才能依據考核結果規避風險、前瞻未來，用以指導和安排下一年度的財務管理、生產運營等方面的協調和資源分配。

（三）加強基層基礎工作

全面預算是以實現公司戰略為最終目標，是公司管理的重要組成部分，要加強基礎基礎工作，夯實管理工作，提升內部治理效率，全面預算的實施、預算計劃的可執行操作、預算績效考核、財務信息化系統建設加強，預算管理水平的全面提高，可以促進企業社會效益和經濟效益的同步提升。因此，財務、各部門及各基層項目，平時要多收集內外部數據，做好全面預算的基礎工作。

五、結語

作為企業管理重要手段的全面預算管理，對企業良性發展具有十分重要的作用。新能源業態的發電企業要適應發展變化著的新時代的要求，努力創新思維，提高管理分析能力，加強運用現代化信息工具，推廣實施符合企業實際的全面預算工作，充分投入自身企業管理實踐并創新，方能確保企業運營管理的效率和水平的不斷提高。

（作者單位為綿陽三江美亞水電有限公司）

參考文獻

[1] 閆潤全.新能源發電企業預算管理探討[J].納稅，2019，13（35）：290+293.

[2] 卜照坤.中國鐵塔基于績效考核與評價引導的全面預算管理實踐探討[J].中國總會計師，2020（01）：34-37.