淺談如何招聘和選擇合適的人才

摘 要：現(xiàn)代企業(yè)，核心競爭力是什么？是獨(dú)特的技術(shù)、先進(jìn)的管理、或是龐大的市場占有率等，毫無疑問，以上所提的都是成功企業(yè)所必備的因素，而這些因素都基于有專業(yè)的技術(shù)人才、優(yōu)秀的管理人才和市場銷售人才來創(chuàng)造，更需要把這些人才匯集起來。所以現(xiàn)代企業(yè)人才是重要的，如何招聘和選擇合適的人才，為企業(yè)拿下這一人才高地，是每一個企業(yè)招聘官需要深思的。

關(guān)鍵詞：人才招聘;招聘頑癥;勝任力與勝任力模型

在每年各大招聘場館中，場面火爆，紅紅火火，有人會說 “才市供需兩旺”顯示了經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了更多的就業(yè)機(jī)會，但冷靜思考一下，大量的職位空缺是否真的是經(jīng)濟(jì)發(fā)展所帶來的需求增加，或是人員離職帶來的崗位補(bǔ)缺？對于企業(yè)來言，可以招聘人才，但最怕招錯人才。招聘并選擇一個不合適的人選對企業(yè)會有多少損失，在一次研討會上，針對來自全球各地的一百位高階主管做過一次調(diào)查，只問三個問題：

1、你最糟糕的一次聘用經(jīng)驗(yàn)是什么？

2、你花了多久時間收拾殘局？

3、你為這個錯誤付出多少代價？

調(diào)查結(jié)果顯示七成的答復(fù)：收拾殘局的處理時間很長，除了處理對離職人員的離職心理和事物上的工作外，還有對空缺崗位再招聘，以及對空缺部門的影響都很大。同時，給企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失也不少，相關(guān)招聘的各類直接或間接費(fèi)用，新員工的培訓(xùn)費(fèi)，對離職員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，因崗位頻繁更換而導(dǎo)致市場良機(jī)的貽誤則更讓人痛心。

怎樣才能招聘和選擇合適的人才？就是將應(yīng)聘的個人素質(zhì)與招聘職位的任職要求恰到好處的匹配。員工成功完成工作的任職條件不止是知識和技能，員工的素質(zhì)、情商等因素同樣至關(guān)重要，因而建立基于素質(zhì)的招聘人標(biāo)準(zhǔn)是招聘首先要做的主要工作。

一、傳統(tǒng)招聘的頑癥

有些企業(yè)頻繁招人，員工入職后頻頻跳槽，想要招聘合適的人才并能順利留用是有困難的， 因?yàn)檎衅高^程中常常不由自主地會有以下四種錯誤，我們甚至可以稱之為“頑癥”。

（一）頑癥一，不明確的應(yīng)聘資格要求

招聘工作的出發(fā)點(diǎn)是用人部門，因而對招聘資格的確認(rèn)是第一步。可有時招聘資格的要求卻又是矛盾的，例如申請者應(yīng)當(dāng)是“一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者同時又要是具有團(tuán)隊(duì)精神的運(yùn)動員”，“一個精力充沛的實(shí)干家和富有思想的分析者”等等。因此對于招聘人員而言，與用人部門確認(rèn)應(yīng)聘者的資格要求是首要工作。準(zhǔn)確的分析用人部門對應(yīng)聘者的要求，能有效提升對應(yīng)聘者簡歷刪選的有效性，起到事半功倍的效果。同時，在招聘應(yīng)聘者的過程中，也應(yīng)不時與用人部門溝通，及時調(diào)整應(yīng)聘資格要求。

（二）頑癥二，輕信應(yīng)聘者的履歷或口頭描述

在許多招聘過程中，應(yīng)聘者有時為了更契合應(yīng)聘要求，會在履歷中做一些“美化”，或者在面試的過程中，“打太極式”的回避一些尖銳的主要的問題，也會根據(jù)提問靈活的調(diào)整“真相”等等，例如，之前招聘一名物業(yè)部總經(jīng)理，其中一名候選人對物業(yè)管理工作有著深入的了解和豐富的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，面試過程中“能說會道”讓用人部門非常滿意，可入職后就發(fā)現(xiàn)其工作能力有限，未在崗位中發(fā)揮實(shí)際作用，各類項(xiàng)目沿用以往的做法，沒有創(chuàng)新，也毫無推進(jìn)和進(jìn)展，與領(lǐng)導(dǎo)對他的期望值相差較大。由此可見，招聘活動并不有助于真實(shí)正直的發(fā)生，人們總想把自己最好的一面展現(xiàn)給挑選者，因而不斷地調(diào)整展現(xiàn)自己的角度。

（三）頑癥三，“像我”偏見

判斷失誤在招聘過程中時常會發(fā)生。例如，刻板印象—輕易將某一類人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法;暈輪效應(yīng)—以點(diǎn)概面或以偏概全的主觀印象等等。但最常發(fā)生的偏見是對那些與自己相似度較高的人給予過高的評價，當(dāng)我們稱贊那些與我們相像的人同時，實(shí)際上是強(qiáng)化我們自己的自我價值。但有時候，有些工作恰恰需要那些有不同性格、技能的人來完成才會取得更好的效果。

（四）頑癥四，非結(jié)構(gòu)化的面試

專家對于很多評估方法，包含面談、個性測驗(yàn)、資歷審核等多種方法進(jìn)行研究，研究顯示：在預(yù)測績效方面，最可靠的是結(jié)構(gòu)化面試法。這需要招聘者事先精心準(zhǔn)備一些關(guān)于申請者勝任特征的相關(guān)知識、技能和一般能力的問題。但現(xiàn)實(shí)是，在面試的過程中，招聘者與應(yīng)聘者的面試可能是結(jié)構(gòu)松散，甚至是非結(jié)構(gòu)化的，精心準(zhǔn)備的問題會被應(yīng)聘者避重就輕的回復(fù)，面試的時間不短、交流內(nèi)容較多，但招聘者對應(yīng)聘者的真實(shí)工作能力、技能和特征可能知之甚少，最終入職后后會發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者與崗位要求的匹配度較低。

二、克服招聘選人的“頑癥”

人力資源的“選、用、育、留、出”構(gòu)成企業(yè)人力資源職能管理鏈，這五個環(huán)節(jié)的循環(huán)構(gòu)成企業(yè)人力資源與外部市場的有序交流與置換，形成閉環(huán)。為企業(yè)注入新的活力，“選”的問題日益突出，也是企業(yè)更好發(fā)展的一個重要基礎(chǔ)。如何更好解決招聘選人的問題，基于勝任能力模型的選材方法，可以有效解決招聘者的困擾。

（一）勝任力與勝任力模型

1973年，哈佛大學(xué)的戴維﹒麥克利蘭教授提出了“勝任力”概念，傳統(tǒng)的智力和能力傾向測驗(yàn)不能預(yù)測職業(yè)成功或生活中的其它重要成就，并且人們主觀上認(rèn)為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實(shí)中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此，他強(qiáng)調(diào)回歸現(xiàn)實(shí)，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作績效的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進(jìn)個人事業(yè)成功做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。他把這種直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為勝任力。

我們常常把人的能力比作是一個冰山，露在水面上的是“知識和技能”，這是容易被人們識別和判斷的，也是企業(yè)可以培養(yǎng)的，而大部分隱藏在水面下的是人的“動機(jī)、品質(zhì)、自我認(rèn)識、角色定位和價值觀”，這些特征不易被發(fā)現(xiàn)，但對于員工是否勝任崗位卻起著重要的作用。許多企業(yè)往往以表面的知識和技能為基礎(chǔ)招聘選拔應(yīng)聘者，并認(rèn)為隱藏的特征可以通過企業(yè)培訓(xùn)、考核等方式灌輸他們。但是一個有效的招聘方法應(yīng)該是選擇應(yīng)聘者深層次的能力，企業(yè)通過建立崗位的勝任力模型來面試要考核的要素。

勝任力模型是針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的勝任力結(jié)構(gòu)，是一系列人力資源管理與開發(fā)實(shí)踐，如工作分析、招聘、選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理等的重要基礎(chǔ)。麥克利蘭認(rèn)為勝任力模型是，“一組相關(guān)的知識、態(tài)度和技能，它們影響個人工作的主要部分、與工作績效相關(guān)、能夠用可靠標(biāo)準(zhǔn)測量和通過培訓(xùn)和開發(fā)而改善”。

（二）勝任力模型的建立

建立勝任力模型有幾下幾個步驟：

1、明確某工作崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)

為崗位確定一套標(biāo)準(zhǔn)，界定完成這項(xiàng)工作的一般績效和優(yōu)秀績效。優(yōu)秀績效能力模型，是甄選崗位人員時所使用的的標(biāo)準(zhǔn)，在制定的過程中還要體現(xiàn)企業(yè)的文化和價值觀。需要注意的是，如果使用錯誤的標(biāo)準(zhǔn)，那模式將會朝著錯誤的方向發(fā)展。

2、確立研究樣本

定義了優(yōu)秀績效標(biāo)準(zhǔn)，可以從現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)哪些績效優(yōu)秀的員工，哪些是一般績效以及績效低下的員工，對他們的行為做研究，分析總結(jié)他們各自不同的行為特征。

3、收集資料

收集資料的方法有很多，有訪談法、頭腦風(fēng)暴法、觀察法、統(tǒng)計(jì)法、360度考核法等。針對不同的企業(yè)選擇不同的有效的方法，確認(rèn)從事某項(xiàng)工作所具備的特質(zhì)，并對收集的信息做歸納和總結(jié)。

4、分析資料，發(fā)展勝任力模型

將收集而來的信息加以分析，尋找優(yōu)秀員工和普通員工行為表現(xiàn)的差異，包括動機(jī)、能力等，并建立某項(xiàng)工作的勝任力模型。

（三）勝任力模型在甄選中的作用

建立勝任力模型是確保在招聘的重要環(huán)節(jié)的工作是有效的。勝任力模型為描繪企業(yè)的核心能力和員工具備的核心能力提供了一套標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，通過這套標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，一方面招聘人員在基于勝任力能模型下確定的招聘信息有著企業(yè)風(fēng)格的縮影，可以使應(yīng)聘者了解企業(yè)期望我可以做什么，另一方面讓管理者了解企業(yè)對于候選人的要求是什么，降低聘用決定中的主觀性，準(zhǔn)確的做出錄用與否的決定，降低選錯人的概率。也可以幫助人力資源部更清晰明確地衡量招聘甄選的結(jié)果。

（四）基于勝任力模型面試和甄選的優(yōu)勢

傳統(tǒng)的招聘面試沒有統(tǒng)一的招聘標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確性不高，應(yīng)聘者提供的信息真實(shí)性有待甄別，面試中提出的問題針對性較弱，而基于勝任力模型面試是通過應(yīng)聘者的素質(zhì)模型與崗位的素質(zhì)模型進(jìn)行比較，招聘標(biāo)準(zhǔn)相對統(tǒng)一;在基于素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，在面試過程中，需要應(yīng)聘者講述具體的事件及自己在事件中的表現(xiàn)，很難讓應(yīng)聘者杜撰，招聘者容易對應(yīng)聘者的回答及其能力做出較為客觀的判斷，提高了準(zhǔn)確性;此外，針對性強(qiáng)，通過應(yīng)聘者之前的工作表現(xiàn)，分析其性格、素質(zhì)和能力等各種因素，從而系統(tǒng)地預(yù)測其在未來工作中的表現(xiàn)和成功的概率。

傳統(tǒng)的招聘理念和方法顯然不能滿足企業(yè)獲得持續(xù)競爭力，基于勝任力的招聘甄選工作需提上日程?；趧偃瘟Φ恼衅刚邕x除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對候選人進(jìn)行評價外，還要根據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實(shí)施招聘甄選。這種招聘甄選是把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、工作和個人相聯(lián)系，在遵循有效的招聘甄選的工作基礎(chǔ)上，是那些對企業(yè)發(fā)展成功有重要的人員及素質(zhì)得到了重視和強(qiáng)化。

三、正確的人決定企業(yè)的發(fā)展

有了科學(xué)的招聘選才的方案，從客觀上解決了選對人的問題，但我們往往忽略的是人的主觀能動性，而這才是企業(yè)核心價值以及競爭力所在。

（一）人才在組織中的效用

被我們描述為“人才”的人往往是人群中的榜樣，他們自身有積極的工作態(tài)度，他們熱情、富有創(chuàng)新精神、有專業(yè)的技能等等，能激勵他人，帶動所在團(tuán)隊(duì)的工作效率和積極性，使得團(tuán)隊(duì)工作的質(zhì)量和準(zhǔn)確度會有顯著的提升?？梢哉f，每個團(tuán)隊(duì)都需要這樣可以被信賴的人。

（二）人才與合適的人才

美國李亞科卡總結(jié)自己在美國福特等大公司長期管理的經(jīng)驗(yàn)時，得出一個結(jié)論：企業(yè)成功的關(guān)鍵在于人，在于那些富有激情和敬業(yè)精神的人才。對于企業(yè)而言，什么是正確的人。他們首先是某種工作或技術(shù)等方面的人才，關(guān)鍵還在于他們的三觀與企業(yè)的價值觀相同，能持之以恒的高效率的完成自身的業(yè)務(wù)，愿意為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。任何組織都需要最大限度的吸引正確的人來組成一個團(tuán)隊(duì)，從而有效的應(yīng)對外部的競爭。

（三）合適的人與競爭優(yōu)勢

企業(yè)核心競爭中最深層和最具價值的是人才競爭。企業(yè)擁有合適的人才，競爭優(yōu)勢便可立竿見影，他們是競爭優(yōu)勢中最大的和最關(guān)鍵的資源，微軟的一位人力資源主管曾說過“為競爭對手做了最好的事情，莫過于雇傭了不合適的人選。”人才能在競爭中提供專業(yè)的技術(shù)、良好的管理能力、抓住主要問題并提供良好的解決方案。因此，如何吸引、招募、使用、配置和開發(fā)人才，是企業(yè)需要思考且不斷摸索的主要工作之一。

人力資源一直是組織的中心，隨著人才的不斷開發(fā)和挖掘，人力資源在建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢中扮演著更核心的角色，隨著AI時代的到來，人才的知識、技能和能力是蘊(yùn)藏在組織中的決定因素。

四、招聘策略應(yīng)順勢而變

我們在招聘的過程中會忽略一個因素：企業(yè)的生命周期。它是不具體的實(shí)物，是一種規(guī)律，一種認(rèn)為不可抗力的循環(huán)的力量，左右著企業(yè)的發(fā)展。美國管理思想家伊查克·愛迪思把企業(yè)的生命周期細(xì)分為發(fā)展期、成長期、成熟期、衰退期幾個階段。因此，企業(yè)處于每個不同的發(fā)展階段，招聘人才的要求也是有所差異的。

對于處于剛發(fā)展階段的企業(yè)，這些企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)組織尚未組建成功，各項(xiàng)規(guī)章制度和經(jīng)營方針也未確立，此時企業(yè)急需的是那些有助于企業(yè)在市場競爭中求得生存機(jī)會并逐步發(fā)展的關(guān)鍵生產(chǎn)要素的人才。企業(yè)要采取積極主動的態(tài)度、通過不同渠道廣泛吸收企業(yè)發(fā)展需要的合適的人才，同時，所招聘的人才能與創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展層面達(dá)成共識，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的保障。

對于成長期階段的企業(yè)，這些企業(yè)規(guī)模不斷夸大，主營業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展并走向成熟，企業(yè)對所需人的特質(zhì)及企業(yè)人力流動有比較清晰的理解，因而是需要大量補(bǔ)充合適人才的時候。此時招聘形式可以更為廣泛，可以采取內(nèi)部推選、外部舉薦等方式聘選合適的人才。

成熟期是企業(yè)生命曲線中最理想的區(qū)間，也被稱為“黃金時代”。在這階段，企業(yè)的靈活性、成長性和競爭性達(dá)到了一個平衡狀態(tài)，企業(yè)的制度和資質(zhì)結(jié)構(gòu)能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)現(xiàn)金量較為自由，這個時期的招聘很關(guān)鍵，因?yàn)槎κ⑵谝部赡芤馕吨髽I(yè)即將走下坡路。在這階段的招聘工作中，廣開招聘途徑、為企業(yè)注入新鮮血液的同時，也要做好人工成本的預(yù)測以及關(guān)注企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人才的飽和度，在飽和度較高的時候，一味的招聘會適得其反。

衰退期的企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新，缺少激情和動力，企業(yè)如果不能及時調(diào)整發(fā)展策略和重組組織架構(gòu)，或許很快就會被市場所淘汰。在這階段，裁員可能是一種常態(tài)，但招聘卻不令人理解，可它對企業(yè)能否渡過難關(guān)進(jìn)入新的發(fā)展階段是至關(guān)重要的。在衰退期的企業(yè)要去偽存真，留住合適的人才的，積極吸收新鮮血液，為合適的人才在企業(yè)重組和再造過程中發(fā)揮潛能創(chuàng)造條件，對于新吸收的人才，將他們分配到各個陳舊的部門中，且管理者需要強(qiáng)有力的支持新鮮血液的一些新做法，打破企業(yè)陳舊的管理模式和企業(yè)文化。

五、結(jié)論

當(dāng)下人才市場的傳統(tǒng)招聘工作給很多招聘者帶來的不少的煩惱和困惑，勞動強(qiáng)度大、事情瑣碎、應(yīng)聘者千奇百怪、“被放鴿子”概率很高、招聘匹配度不高等等。因而，采用基于勝任力模型的基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)面試，可以使人崗合一，達(dá)到事半功倍的效果。

人才的非確定因素很多，他們是否能與企業(yè)共同發(fā)展，是否能為企業(yè)帶來某一方面突破的進(jìn)步，在招聘和甄選的時候需要一雙慧眼來去偽存真。一方面，企業(yè)在招聘初期應(yīng)把企業(yè)的文化以及未來發(fā)展愿景規(guī)劃展示給應(yīng)聘者，以來可以避免應(yīng)聘者對企業(yè)的期望過高而帶來的失落，也有利與幫助最終選定的人才減少工作環(huán)境帶來的壓力，盡快的融入企業(yè)。另一方面，除了將應(yīng)聘者的個人素質(zhì)與招聘職位的任職要求恰到好處的匹配外，還需要考慮人才的內(nèi)在素質(zhì)，知識、技能可以培訓(xùn)，但是決定一個人業(yè)績是否優(yōu)秀的更深層次因素是價值觀、個性、動機(jī)。對于企業(yè)而言，只有招到合適的人才，企業(yè)才會有更大的發(fā)展。

招到合適的人才坐上“企業(yè)號”這輛車，才能達(dá)到企業(yè)所期待的勝利的終點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊東龍.《請正確的人上車》. 北京：中國社會科學(xué)出版社，2004.5.

[2]諶新民.《員工招聘方略》.廣東：廣州經(jīng)濟(jì)出版社2002.1.

作者簡介：

楊寅佳（1990年4月25日）， 女 ，漢族 ，上海市 ，人事主管，人力資源管理.