薪酬體系設計的關鍵決策

【摘要】薪酬是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要工具，組織應采用戰(zhàn)略性薪酬管理的技術，使薪酬體系與組織戰(zhàn)略、文化、內(nèi)外部環(huán)境等因素相互匹配。本文從戰(zhàn)略性薪酬管理的角度討論薪酬體系設計的關鍵性決策。

【關鍵詞】薪酬;戰(zhàn)略性薪酬管理;薪酬體系設計

戰(zhàn)略性薪酬管理是一種將戰(zhàn)略思想融入到薪酬設計與管理的理念和技術，它強調(diào)薪酬體系要與企業(yè)的“戰(zhàn)略”、“文化”等因素相匹配，且薪酬體系要能實現(xiàn)吸引、保留及激勵戰(zhàn)略所需人才的目標。薪酬體系的設計要求遵循匹配性、公平性、有效性等原則，并做好以下幾方面的決策。

一、薪酬的支付基礎

支付基礎是指企業(yè)依據(jù)哪些要素為員工付薪，根據(jù)工作的投入產(chǎn)出模型，企業(yè)可以為產(chǎn)出要素（工作業(yè)績）、投入要素（人的知識技能能力）或為過程要素（工作內(nèi)容）付薪。與之相對應，將薪酬體系劃分為績效薪酬體系、能力薪酬體系和職位薪酬體系。對于工作業(yè)績?nèi)菀琢炕蛘咝枰呒畹暮诵膷徫贿m合采用績效薪酬體系，例如銷售人員的傭金制、操作工的計件工資、高管薪酬等。知識型工作者或者技能型崗位適合采用能力薪酬體系。職位薪酬體系是應用最廣泛的，尤其外部環(huán)境較穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)或者行政類、職能類崗位采用此薪酬體系。

我國很少有企業(yè)只為某一個要素支付薪酬，更常見的是同時為多種要素支付薪酬，因此更常見的是混合的薪酬體系。例如：結構工資制、崗位績效工資制、基于任職資格的薪酬體系等。

除此之外，有的企業(yè)還選擇為員工的資歷（工齡）付薪、按照勞動力市場價格付薪、或者額外支付通勤補貼等。企業(yè)很少只采用一種薪酬方案，因為一種薪酬方案很難適用所有類型的崗位或員工，企業(yè)會針對不同類型、不同層級的崗位設計不同的薪酬體系或薪酬方案。

二、薪酬的組合方式

薪酬組合方式是對支付基礎的細化，它是指薪酬的構成要素有哪些、占比分別是多少。在設計薪酬組合時可以考慮以下幾個維度：首先是確定現(xiàn)金薪酬中固定薪酬和浮動薪酬的組合比例。常見的組合方式有高固定型（固定薪酬占80%～100%）、高浮動型（固定薪酬占0～60%）、調(diào)和型（固定薪酬占60%～80%），企業(yè)會綜合考慮自身發(fā)展階段、崗位特點、員工風險偏好、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化等因素確定固浮比例。這里，固定薪酬可以是基于崗位的，也可以是基于員工能力的，或者基于崗位、能力和績效的。其次是短期激勵與長期激勵的組合，短期激勵指的是一個年度內(nèi)發(fā)放的獎金部分，長期激勵是指股票期權計劃。再次是采用整體報酬的觀點模型，重點確定間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟性報酬，比如彈性福利計劃、彈性工作時間、績效與認可計劃、學習與職業(yè)發(fā)展的機會等。

三、薪酬結構

職位薪酬體系設計的核心就是搭建薪酬結構。薪酬結構，是對崗位進行價值判斷的過程。它通常包含兩個步驟：首先確定哪些崗位價值相似，即可并入同一薪酬等級;其次對不同等級（不同價值）的職位賦予不同的薪酬水平，使價值實現(xiàn)貨幣化。

（一）薪酬等級

薪酬等級的劃分是通過職位評價（或稱崗位價值評估）這項技術實現(xiàn)的。企業(yè)可以對所有崗位采用同一套評價標準，也可以對不同的崗位類別采取個性化的評價方法及評價標準，分別建立薪酬結構。薪酬等級的數(shù)量受業(yè)務特點、企業(yè)規(guī)模、組織結構、組織文化等因素的影響。例如，企業(yè)規(guī)模大、層級多、強調(diào)內(nèi)部的管控、外部環(huán)境穩(wěn)定，薪酬等級數(shù)量會多一些。

（二）薪酬水平

薪酬等級越高，薪酬水平越高。薪酬等級的水平通常是一個區(qū)間，這考慮了同一職位不同任職者能力、績效、資歷上的差異，企業(yè)可以根據(jù)職位所需的技能水平及職位晉升空間等因素確定區(qū)間的帶寬。

薪酬水平的設計要考慮總現(xiàn)金薪酬口徑（固定薪酬+短期激勵薪酬）和固定薪酬口徑。企業(yè)通常先設定各等級的總現(xiàn)金薪酬水平，然后根據(jù)不同崗位的薪酬組合方式（固浮比），對總現(xiàn)金薪酬進行拆分得到固定薪酬的數(shù)值。

薪酬水平的設計還需要考慮是否關注外部勞動力市場。當考慮外部勞動力市場因素時，企業(yè)要進行薪酬水平定位（領先、滯后、追隨或混合），從而確定企業(yè)的薪酬政策曲線。當企業(yè)處于壟斷行業(yè)或者勞動力供大于求時，企業(yè)完全可以只考慮內(nèi)部公平性，不關注外部因素。

四、能力薪酬

能力是指任職者投入的知識、技能和能力。傳統(tǒng)能力薪酬的設計是通過提煉能力項、對能力分級定價，并對員工能力進行評價與付薪。但傳統(tǒng)的能力薪酬操作性較差，實踐中更常見的方法有：對于采用職位薪酬體系的崗位，薪酬等級設計為一個變動的薪酬區(qū)間，從而為任職者的能力差異付薪;如果采用能力薪酬體系，可以采用基于任職資格體系的薪酬設計方法。

五、績效薪酬

績效薪酬計劃包含支付對象、支付周期、支付依據(jù)和支付標準。

從支付對象看，可以為所有崗位設計績效薪酬，但不同崗位的績效薪酬計劃應該是差異的。

從支付周期看，激勵計劃可以分為短期和長期計劃。創(chuàng)業(yè)企業(yè)常常為核心管理層和核心技術人員設計長期激勵計劃。短期激勵是以一年內(nèi)為支付周期的，計件制員工或促銷員可以以天或周為支付周期，銷售可以按月支付傭金，職能人員或管理者可以按半年或年為支付周期，研發(fā)人員或項目團隊可以按照項目里程碑支付績效薪酬等。

從支付依據(jù)看，企業(yè)可以根據(jù)個人、團隊和組織績效中的一個或多個支付獎金。對于工作獨立、業(yè)績可客觀衡量的崗位通常采用基于個人績效;對于團隊協(xié)作依賴程度高的團體常采用基于團隊績效;企業(yè)還可以根據(jù)組織整體的經(jīng)濟效益發(fā)放績效薪酬，比如利潤分享計劃、員工持股計劃等。

從支付標準看，獎金的設計有多種方案。個人激勵計劃中，獎金額度可以是績效指標的函數(shù)（一次函數(shù)或分段函數(shù)）;獎金還可以采取基數(shù)×績效等級系數(shù)的形式。團隊激勵計劃首先通過團隊績效確定團隊獎金包，其次是進行團隊內(nèi)部的獎金二次分配，團隊內(nèi)部的二次分配，可以平均分配、按照貢獻分配或按基薪比例分配。

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作者簡介：

曹源（1990-），男，漢族，碩士研究生，秦皇島港股份有限公司電力分公司，研究方向：人力資源管理。