多元化集團要聰明起來

多元化深植于中國的社會土壤中，但多元化企業集團面臨多重戰略困境

集團公司層面的戰略是管理者主要考慮的對象，因為這個層面的戰略管控包含了提升總部價值的內容。因此，母子公司管控模式的設計不僅承擔了一般企業戰略推動實施的功能，而且通過構建強有力的總部來創造企業的整體競爭優勢。

然而，要在一個多元化的大企業集團中收獲這種整體戰略優勢比較困難。其一，子公司運營環境日益復雜；其二，傳統集團企業在處理整體戰略時的尷尬在于，每一個子公司都是一個多維度自變量，母公司根據相互之間的海量且動態的組合關系，進行復雜的與之咬合的資源配置平衡。多維環境變量與多維的子公司戰略變量的結合，使得力圖做到每天刷新三次對集團戰略認識的戰略家也感到困擾。

面對這種復雜性，西方的辦法很簡單，就是使它變成一元一次方程即專業化。但這種好理解、好量化的專業化與中國的經濟和文化背景格格不入。

西方專業化VS東方多元化

西方發達國家一直被視為專業化成功的典范，但是它們選擇專業化道路有其根深蒂固的邏輯。以美國為例。美國作為一個國際游戲規則的制定者、話語權的擁有者，可以控制貨幣、能源、大宗商品、農產品這四種決定一個國家、一個地區價格及價格體系的基本要素。這四個基本要素被控制之后，該國的核心通脹率就得到了控制。基本通脹率得到控制以后，基本通脹從產業鏈前端向產業鏈后端傳導的系數也能得到控制，就不會因基本通脹率的通脹而產生一個蝴蝶效應或牛尾效應，造成經濟的大動蕩。

而包括中國在內的東方發展中國家是有多元化土壤的。東方經濟和社會的政商一體化，社會的波段性發展，各個行業發展的不均衡，國家每隔幾年政壇發生的振蕩，都會影響這個國家的所有重要行業，只有少數高度消費型、高度去周期型產業不受國家的這種振蕩影響。所以在東方國家，或者在一些政商高度一體化的國度里，多元化是企業經濟體發展的本質性特征。不僅是在日韓中，甚至整個東南亞，中亞，俄羅斯，南美，非洲，中東，東歐，大量存在以上原因導致的超多元化。比如，日本三菱財團旗下有九個世界500強企業。

有一段時間，國內企業普遍效仿所謂“世界500強管理經驗”，很多人認為應該專業化，認為多元化不是可取之道，最終必然走向毀滅，認為最終所有企業按照市場經濟分工邏輯和產業規律都會走向專業化。真的是這樣嗎？深入觀察整個西方社會，我們發現，西方社會也分為專業化、多元化、財團化三個發展階段。財團化就是很多家族成功以后，逐步淡出公眾視野，進而在各種銀行、證券、信托、保險等金融機構直接或間接持股，以及通過股權復雜得專業人士都難以理解的私募股權基金、慈善基金、家族管理基金等維度存在，通過多種隱密而高放大杠桿的渠道，控制社會上的若干專業化集團或多元化集團。這是整個社會發展的必然。

所以，多元化是由專業化走向財團化的一個中間通道。只不過一國的政商關系越緊密，政治動蕩對產業的傳導性越強，產業成熟度越低，資本對產業的推動與整合越初級，該國的多元化階段就會越長。

比如日本，大規模的多元化從明治維新以來就已經出現了。目前，整個日本極少有靠專業化獲得成功的，這和日本企業家階層的形態有高度密切的關系。日本由企業家們控制政壇，構成了所謂的產經聯（產業經濟聯合會）。日本所有的首相的產生，關鍵部門官員的產生，都由產經聯在控制。韓國在這方面也很嚴重。中國算是比較均衡，因為大國畢竟不可能由一種力量左右。越大的國家、越大的系統越多元，這是發展的必然。

西方經濟不是沒有多元化，但因為沒有理論體系和社會因素的支撐，更多是靠人治，所以很容易失敗。西方最后一個多元化標本ITT，靠傳奇CEO吉寧的人治，收購并嚴格管控300多家公司，跨行業廣度難以想象，不久后崩塌。后來，很多鼎鼎大名的公司源于該公司，如喜來登酒店、安飛士租車公司等。

一劍斬斷亂繩結

我們逐步觀察和意識到，至少在相當長時間里，多元化這個問題只會加劇不會減弱，母公司仍然會投控型運作，甚至母公司本身會有實業，持有若干子公司的股權，對子公司的運作會進行大幅度的干預。這種多元化在中國將會長時間、大范圍存在。

因此，西方企業通過把變量減少乃至于變成唯一來實現集團戰略管控的簡單粗暴的方法，在東方并不適用。中國多元化企業集團面臨超多變量的海量矩陣式平衡運算，怎么辦？

其實，傳統上子公司做自變量、母公司做因變量這種戰略規劃手法雖然從系統原理上立不住，但實際操作中，往往因為領導人經驗的應用、各個子公司規律和特點的逐步顯現、母公司人員經驗值增加，以及其他類似這樣一些特殊人物、特殊技能、特殊手段的存在，使得這樣的運算得以修正、補償和異化。很多意外因素之間對沖，很多難以規劃、難以管理的事項，通過企業家個人作為硬是把斷頭路打通了。

但是，這樣一種經過修正的均衡，會使得幾個重要杠桿的動能越來越大，破壞了系統乃至于出現了大幅度的不均衡和裂痕。

政治杠桿。政治領域的微觀波動，會劇烈傳導到經濟領域。奧巴馬的重返亞太，美國再制造，不僅會影響中國一個農民的收成，而且影響美國一個企業的成本構成和美國257個自貿區的工業化運作。政治杠桿通過多次傳導，影響到經濟、產業、企業，是全球化和互聯網化兩種因素的綜合結果。

產業杠桿。產業的整合、門檻、各種變化趨勢，產業競爭格局的打破或重建，甚至一個大產業鏈，我們可以把它視為一個超大的ERP存在，通過供應商、經銷商、主機廠聯系在一起。人類從來沒有感受到過信息化、互聯網化能夠把我們的整個經濟活動如此進行連通。盡管中間很多環節仍然有競爭，仍然有信息不對稱，仍然有巨大的浪費，仍然有微觀上的各種權謀和斗爭，進步和落后的力量此漲彼消，正在使一個產業越來越一體化。這就是產業杠桿。

競爭杠桿。任何單一企業的競爭行為，一旦獲得成功，對產業的攪動行為將是不可想象的。這也是因為傳媒、社交媒體、各種公共通道，將局部創新、局部破壞，或者一種出人意表行為背后意義的解讀，放到最大化。

創新杠桿。創新比競爭更具顛覆性，更具再定義性、再破壞性、再聚合性。把一個長產業鏈切成幾個短的，把幾個短的黏合成一個長的，把不同產業切分黏合成一個新鏈，以及把幾條鏈捏合在一起，組成一個多組分、多成分的綜合鏈。

顛覆作為一個杠桿，特指對原有產業結構、原有利益結構、原有運作結構的破壞性代替或破壞性的解構。

這五個杠桿，在全球化、互聯網化、金融化、跨行業整合力量的帶動下，放大倍數或振蕩系數越來越大，給集團公司戰略帶來無窮擾動。那么，究竟該如何解決這個問題呢？

解決方法就是，讓各個子公司由自變量變成因變量，而母公司超越之前被動的因變量角色，跳脫出原來整個系統的扭曲，變成唯一自變量。這里面的關鍵在于頂層設計。

傳統的集團戰略解決思維，是把各個子公司當成自變量，母公司做因變量，運算過程異常復雜，隨著規模和發展速度，復雜對價值的損害臨界點越來越提前，所有單元關系越來越趨向于多維度離散。而新型集團戰略是把自身當成自變量，把所有子公司處理成因變量，運算過程被高度簡化，而所有單元之間的關系越來越趨向于矢量和的聚合。

母公司帶領各個子公司，做一個頂層設計式方案，所有子公司基于母公司這個頂層設計方案，容許各個子公司發揮基層首創精神，即基于母公司給的這樣一個基礎和平臺，基于自身的戰略理解和對母公司大戰略的解讀，放開了充分規劃自身戰略的N種方案，以此來和母公司營銷、交流。子公司一方面說服母公司接受某一個方案或者某幾個方案，一方面在子公司提出個性化方案后，母公司也把之前沒有傳達清楚的要求及建議清晰化了，同時能帶出很多新的建議和需求傳遞給子公司，產生出更多對子公司戰略路徑高精度要求及更清晰的資源配置方案。

在這種互動過程中形成了集團戰略最波瀾壯闊的篇章——一個聰明的具有組織智商的企業得以產生。總部在這種機制里面的智商層級遠遠高過各個子公司。這種集團戰略既注重頂層設計，又注重基層首創，通過頂層設計，形成一個開闊的、前瞻性的、跨時間長度的一個設計，又通過基層的首創，使得各個子公司把所理解到的情況、所觀察到的市場的底層信息、所知道的市場競爭里面的真實狀況，有效地傳遞給母公司。母公司的頂層設計和子公司的基層首創之間，通過總部戰略的撮合融在一起。這種互動的集團戰略本身就是組織智商的一個最大的載體。

擁有“組織智商”的企業，是能夠通過組織共同學習、溝通與協作，提升對外界環境的應變敏感性、決策及時性與執行正確性的企業。只有它們才能夠真正持續不斷地成長、壯大，并且經得起風吹雨打，仍然枝繁葉茂，不斷繁殖。