設(shè)計單位主導(dǎo)的EPC工程總承包項目實踐與探討

楊 明,吳映棟,鄔曉明,王 靜,章凌峰

(浙江綠城建筑設(shè)計有限公司,浙江 杭州 310007)

長久以來,我國建筑工程項目承包采用設(shè)計、施工平行發(fā)包的模式,使得設(shè)計與施工相脫節(jié),彼此間協(xié)調(diào)工作量較大,給工程營造帶來了一系列問題,比如：責任主體多而導(dǎo)致推諉扯皮、工期拖延、建筑品質(zhì)與成本控制相背離等。為了促進建筑業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展,近年來,國家明確要求完善工程建設(shè)的組織模式,加快推行工程總承包,落實總包單位在項目工程質(zhì)量、安全、進度、成本等方面的把控責任。

面對建筑業(yè)市場的轉(zhuǎn)變,越來越多的設(shè)計單位開始實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進入EPC工程總承包領(lǐng)域。設(shè)計單位如何在競爭激烈的建筑市場中生存與發(fā)展,充分發(fā)揮設(shè)計技術(shù)優(yōu)勢,從根源上對EPC工程總承包項目的建造成本、建設(shè)工期、設(shè)計管理、質(zhì)量安全等諸多因素進行平衡與控制,克服自身的短板,提高主觀能動性、設(shè)計能力和管理水平,充分發(fā)揮設(shè)計在EPC工程總承包項目中的核心作用,已成為刻不容緩的重要議題。本文結(jié)合實際工程實施案例,從設(shè)計人員意識轉(zhuǎn)變、設(shè)計指導(dǎo)施工、設(shè)計管理重要性等方面,詳細闡述設(shè)計單位主導(dǎo)的EPC工程總承包項目實踐經(jīng)驗。

1 工程實施

建德航空產(chǎn)學(xué)研基地項目位于建德市壽昌鎮(zhèn)(圖1),是浙江省機場集團發(fā)展航空培訓(xùn)產(chǎn)業(yè),培養(yǎng)高質(zhì)量人才的孵化基地。項目用地面積64 896 m2,總建筑面積36 124 m2,其中地上建筑面積32 799 m2,地下建筑面積3 225 m2,建筑單體包括綜合教學(xué)樓 A 區(qū)、綜合教學(xué)樓 B 區(qū)、后勤服務(wù)樓。

圖1 建德航空產(chǎn)學(xué)研基地項目鳥瞰圖

本項目于2018年12月25日EPC中標,施工單位于2019年1月1日進場施工準備。根據(jù)中標合同中關(guān)于進度的節(jié)點要求,項目團隊通過整合優(yōu)勢資源和全過程管控,充分發(fā)揮了EPC模式下的設(shè)計主導(dǎo)優(yōu)勢：

1.1 設(shè)計總包管理

為了減輕業(yè)主方在設(shè)計各項環(huán)節(jié)的發(fā)包難題,減少因為經(jīng)驗不足而帶來的后續(xù)各項設(shè)計環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)和組織難度,以及對各項設(shè)計環(huán)節(jié)的判斷決策能力不足而帶來的項目整體設(shè)計品質(zhì)下降,設(shè)計管理團隊為業(yè)主方提供了一次性“設(shè)計發(fā)包”的解決方案,在承擔項目的設(shè)計總包服務(wù)中,涵括了一攬子的設(shè)計合同,以及所有分項設(shè)計的技術(shù)控制和協(xié)調(diào)等不同層次的設(shè)計服務(wù)。根據(jù)項目設(shè)計進度,設(shè)計管理團隊明確了各分項設(shè)計的施工圖出圖計劃,并通過詳細編制各工種各專業(yè)協(xié)助措施,確保了施工圖按節(jié)點計劃完成；另一方面,通過BIM三維協(xié)同最大限度控制了設(shè)計圖紙中錯漏碰缺的問題,保證了圖紙質(zhì)量,最終于2019年4月12日取得了施工圖審查合格書。

1.2 設(shè)計指導(dǎo)采購與施工

一直以來,設(shè)計公司以“完美的落成”作為設(shè)計的核心目標,因此項目團隊十分重視現(xiàn)場的營造,建筑材料的選擇和采購，實體樣板的打造和評定,都是非常關(guān)注的環(huán)節(jié)。由于本項目意在打造航空小鎮(zhèn)的形象名片,營造復(fù)合功能和多層次景觀體系的區(qū)域活力中心(圖2),對建筑功能布局和外立面效果要求較高,項目涉及的建筑材料種類繁多。因此項目管理團隊按照不同類型的設(shè)備、材料編制了具體的采購工作計劃,并重點跟進設(shè)備和材料的招投標、加工進度以及驗收交貨。施工過程中,針對外立面選材上一些異形材料制作加工困難、成本造價不可控等問題,項目管理團隊組織設(shè)計人員、施工班組、材料廠商反復(fù)溝通,通過設(shè)計優(yōu)化加以解決,最大限度地保證了造型效果和現(xiàn)場進度，見圖3。

1.3 設(shè)計與施工全階段緊密配合

項目開工伊始,管理團隊便組織設(shè)計團隊、施工總包單位根據(jù)合同約定工期編制設(shè)計、施工的總控節(jié)點和網(wǎng)絡(luò)計劃進度圖,并圍繞項目控制因素和關(guān)鍵工作線路來組織施工工作。由于本項目為山地類型建設(shè)工程,現(xiàn)場施工展開面很大,項目管理團隊根據(jù)現(xiàn)場實際進度情況,有效組織基礎(chǔ)設(shè)計先行工作,并對施工進行滾動管理,按照階段進度目標的要求及時調(diào)整和更新作業(yè)計劃,保證施工工作能不間斷地有序開展；同時加強事先指導(dǎo)和中間檢查,不定期進行設(shè)計施工交底工作,嚴格管控各工序間互提資料的正確性、適用性,不得造成返工而延誤工期,提高工作效率,最終于2019年6月30日結(jié)構(gòu)主體結(jié)頂,有效進入精裝修、市政、景觀工程階段。

圖2 弧形庭院與交流階梯

圖3 外立面做法優(yōu)化

2 經(jīng)驗總結(jié)與分析

2.1 充分發(fā)揮EPC模式的核心優(yōu)勢

從建設(shè)單位的角度出發(fā),工程建設(shè)的關(guān)注重點便是：質(zhì)量、成本和進度。本工程項目EPC中標后,馬上組織了公司內(nèi)部各專業(yè)核心力量,對前期方案設(shè)計的創(chuàng)新度、先進性、科學(xué)合理性和項目的總工期、總投資、施工流程等進行充分論證和嚴格審核。實踐證明,該階段的工作將會對項目的質(zhì)量、成本、進度的控制和后期運營乃至整個項目的成敗起到至關(guān)重要的作用。EPC模式的特點,決定了項目進展中必然出現(xiàn)設(shè)計過程考慮施工可行性、施工過程進行設(shè)計優(yōu)化調(diào)整的密切關(guān)聯(lián)性,設(shè)計各階段的進度計劃需時刻與施工現(xiàn)場、材料設(shè)備詢價采購等進度相互融合、相互協(xié)調(diào),確保設(shè)計進度和出圖節(jié)點能滿足各專項工程施工招標、材料設(shè)備采購等進度計劃要求。

從總承包單位的角度出發(fā),EPC模式的核心管理理念就是充分利用自身的資源優(yōu)勢,協(xié)同作戰(zhàn),變外部被動控制為內(nèi)部自主溝通,實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工深度交叉,高效發(fā)揮各方主體優(yōu)勢,并形成互補功能,力求減少工作中的盲區(qū)以及模糊不清的界面,簡化管理層次,提高工作效率[1]。本工程項目實踐表明,設(shè)計階段提前讓施工分包單位介入,就可以有效吸納施工人員的意見,積極采用新技術(shù)、新工藝、新材料,充分考慮后期施工的可操作性等；并最終有利于減少變更和索賠,縮短工期,提高效率,增加效益。

2.2 設(shè)計人員的意識轉(zhuǎn)變,正確對待設(shè)計優(yōu)化調(diào)整

在EPC總承包模式下,設(shè)計人員必須轉(zhuǎn)變原有設(shè)計觀念,創(chuàng)新其思維模式和工作機制,在掌握專業(yè)設(shè)計能力的同時,加強建材設(shè)備采購知識、工程造價知識的培養(yǎng)和學(xué)習(xí)。設(shè)計人員應(yīng)提高成本意識、風(fēng)險意識,將工程設(shè)計逐步納入EPC工程總承包的項目管理中,接受項目負責人的總體協(xié)調(diào)和指揮,熟悉現(xiàn)場施工主要技術(shù)方案,掌握現(xiàn)場施工相關(guān)經(jīng)驗。

從價值工程的角度出發(fā),對設(shè)計進行優(yōu)化最重要的不是純粹地降低項目直接成本,而是要正確地處理技術(shù)與經(jīng)濟的平衡,所以要求設(shè)計人員在工程營造全階段與造價人員保持溝通交流,對于影響工程綜合造價的設(shè)計內(nèi)容要逐步進行優(yōu)化,并充分運用價值工程的理念,才能最終實現(xiàn)工程建設(shè)的經(jīng)濟效益最大化[2]。設(shè)計人員很多時候為了滿足設(shè)計創(chuàng)作的需求,或者說為了滿足業(yè)主的高標準而過于提高技術(shù)和質(zhì)量安全要求,沒有對設(shè)計方案進行經(jīng)濟性評價和優(yōu)化調(diào)整,很容易造成成本增加和資源的浪費。如前所述,本項目在實施過程中,關(guān)于立面造型、功能布局、結(jié)構(gòu)體系、設(shè)備選型、精裝標準等,均展開了各階段評審和充分討論,并隨時根據(jù)成本動態(tài)平衡進行設(shè)計優(yōu)化調(diào)整。

關(guān)于設(shè)計手段,本項目充分運用了BIM技術(shù)進行優(yōu)化設(shè)計。眾所周知,基于投影法的CAD平面設(shè)計表達方法,在解決各專業(yè)在空間里的碰撞問題時過于抽象,所以圖紙難以達到閉合的狀態(tài),對工程施工、項目管理、造價控制以及工程結(jié)算都帶來了麻煩,容易引起工程糾紛和索賠。基于BIM三維空間模型,可以實現(xiàn)多個專業(yè)、多個工種的協(xié)同作業(yè),對建筑內(nèi)部的設(shè)計和布置進行碰撞檢查,方便找出設(shè)計中存在的不合理之處。同時,應(yīng)用BIM技術(shù)對方案進行設(shè)計優(yōu)化,能夠在項目設(shè)計初期便有效解決傳統(tǒng)制圖方式較難避免的設(shè)計缺陷,從而大大減小了工程項目后期的設(shè)計變更可能。

2.3 設(shè)計管理的重要性

以設(shè)計為主導(dǎo)的EPC工程總承包項目,設(shè)計總管控角色已從完成單一的規(guī)劃建筑設(shè)計工作逐步向全過程、一體化設(shè)計服務(wù)發(fā)展,不僅涉及到規(guī)劃、建筑、結(jié)構(gòu)、機電、基坑圍護、精裝、景觀、幕墻、智能化、泛光照明等多個專項設(shè)計之間的整合和協(xié)作工作,還涉及到施工可行性以及優(yōu)化調(diào)整等,因此對設(shè)計單位提出了較高的要求,需要采取與之相適應(yīng)的管理方法進行全方位的管控。論及設(shè)計管理體現(xiàn)在EPC工程總承包項目中的重要性[3],通過本項目實踐檢驗,主要可總結(jié)為以下幾方面：

2.3.1 設(shè)計管理過程的延伸性

國內(nèi)外許多知名影視翻譯的專家討論過影視翻譯的特殊性，在影視翻譯中文本翻譯只是按照“信達雅”等翻譯原則是不夠的，像日常化、口語化、人物性格化、情感化等都是譯者在影視劇翻譯中要反復(fù)考慮的問題。優(yōu)秀的電影翻譯能為電影起到畫龍點睛的效果，譯本也要注重其流暢性、簡潔性和合理性，符合電影中的情節(jié)安排和人物塑造，配合電影本身起到娛樂大眾的效果。配音更要求讓觀眾不要產(chǎn)生外國人說中國話的別扭感，幫助觀眾輕松無負擔的獲取電影信息。由于文化差異，原電影中的有些情節(jié)和臺詞會讓觀眾產(chǎn)生不解和困惑。為了避免這種情況，譯者通常采用歸化法進行翻譯。

EPC項目設(shè)計管理應(yīng)為全壽命周期的管理過程,管理邊界可延伸至最初的項目定義和決策階段,項目建議書以及可行性研究的有關(guān)工作內(nèi)容也應(yīng)涵括在項目設(shè)計管理過程中。EPC項目設(shè)計管理過程中,在經(jīng)過方案設(shè)計、初步設(shè)計與施工圖設(shè)計三個階段后,管理邊界還需延伸至項目實施計劃、招標采購、實施控制及最后的交付試運行階段。

2.3.2 設(shè)計管理同采購、施工的融合性

如前所述,本項目的設(shè)計管理程序,充分納入了采購、施工因素,盡可能地從設(shè)計界面保證設(shè)計完成質(zhì)量和采購材料、設(shè)備的質(zhì)量,同時,在設(shè)計周期擬定時,將各專項設(shè)計合理交叉安排,實現(xiàn)多專業(yè)協(xié)同合作,并有效結(jié)合報審、招標、采購、施工等流程,合理壓縮了設(shè)計周期。從本項目實踐得知,設(shè)計圖紙文件制約著設(shè)備采購的技術(shù)參數(shù)要求以及建筑材料采購進度,設(shè)計確定的設(shè)備、材料技術(shù)參數(shù)和要求的準確性可加快采購進度,也可避免采購中出現(xiàn)錯誤導(dǎo)致后續(xù)進場的建筑設(shè)備、材料不符合實際需求。同時,設(shè)計人員是否充分了解設(shè)備、材料的性能,特別是新設(shè)備新材料參數(shù),也直接影響到項目的設(shè)計和創(chuàng)新。另外,設(shè)計圖紙文件的施工可行性也直接制約著現(xiàn)場施工組織,因此需將有效的施工經(jīng)驗融入到設(shè)計管控中,避免設(shè)計變更和現(xiàn)場返工。

2.3.3 設(shè)計管理與工程造價控制

從項目初始階段,項目管理團隊便將限額設(shè)計作為主要的管控目標,并組織設(shè)計人員認真學(xué)習(xí)招投標文件和業(yè)主方的各項解釋和承包方承諾,以便形成全員成本管控體制[4]。設(shè)計過程中,設(shè)計管理團隊牽頭對建筑設(shè)計標準、結(jié)構(gòu)體系、基礎(chǔ)方案及設(shè)備選型等各專業(yè)的設(shè)計方案進行多方案比選及技術(shù)經(jīng)濟分析,提交主要設(shè)備、材料選用的書面分析報告,協(xié)助提升設(shè)計的經(jīng)濟性。對于概預(yù)算部門及造價咨詢公司審核各參建主體編制的設(shè)計概算、修正概算、施工圖預(yù)算后提出的超出總投資和分項投資的意見,設(shè)計管理團隊主動查明原因,并提出相應(yīng)調(diào)整意見供業(yè)主決策。

2.3.4 設(shè)計管理明確各方職責邊界

2.3.5 設(shè)計管理與設(shè)計質(zhì)量管控

EPC工程總承包,既是一種工程質(zhì)量管理和控制的組織方式,也是一種工程建設(shè)交付模式,因此首要的工作便是設(shè)計質(zhì)量的管控[5]。管控設(shè)計質(zhì)量,不僅僅是滿足國家規(guī)范要求,更主要的是審查設(shè)計功能的合理性和施工的可行性。在EPC模式下,由于其“責任唯一”的特殊屬性,總承包單位除了要承擔工程設(shè)計的責任外,還要承擔施工中的全部風(fēng)險,因此設(shè)計成果還需在工程實施可行性、工程進度、設(shè)備材料采購等方面進行質(zhì)量全面檢查。圖4為本項目制定的設(shè)計質(zhì)量管控目標表。

圖4 設(shè)計質(zhì)量管控目標表

3 結(jié) 語

近年來,我國EPC工程總承包模式得到了大力推行,雖然其發(fā)展優(yōu)勢比較明顯,但是也暴露出來不少問題,有些項目因為總承包單位管控能力有限而使得成本、進度大規(guī)模失控,最終做成了假EPC。在建筑行業(yè)發(fā)展新形勢下,市場分工越來越專業(yè)化,建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中必須積極推動建筑工程相關(guān)的科

技創(chuàng)新,提升核心競爭力,才能真正促進我國建筑行業(yè)得以健康、有序的發(fā)展。

通過總結(jié)分析可得出,設(shè)計單位主導(dǎo)的EPC工程總承包模式能否在今后順利推行,不僅與設(shè)計單位的設(shè)計能力息息相關(guān),還取決于其項目管理水平。設(shè)計單位所承擔的關(guān)鍵角色和所具備的資源整合能力,能夠極大地影響工程項目的完成質(zhì)量、造價成本和建設(shè)工期。設(shè)計單位的項目管理水平越高,就越能有效地控制EPC工程總承包項目各方面的風(fēng)險。本文通過實踐中的工程案例分析得出的經(jīng)驗總結(jié),對設(shè)計單位在其主導(dǎo)的EPC工程總承包項目中,如何發(fā)揮項目中的核心作用,提高項目管理水平,具有現(xiàn)實的理論意義和實踐價值。