企業集團財務共享服務中心的構建

趙會

摘 要 為適應企業集團發展，越來越多的大型集團企業逐漸認識到企業集團財務共享服務中心建設的必要性和重要性，重視推進財務共享中心的構建。本文以葡誠水泥公司企業集團為例，對企業集團財務共享服務中心的構建進行探討。首先闡述企業集團財務共享服務中心的內涵及其作用，然后闡述集團財務共享服務中心的構建過程及其構建效果，最后提出共享模式的弊端及完善建議，旨在為企業集團搭建適合自己集團的財務共享中心提供借鑒。

關鍵詞 集團企業 財務共享服務中心 構建

如今經濟全球化是國際社會的總體特征和主要趨勢，為更好地服務于企業集團發展，財務部門迫切需要從傳統的財務會計轉型為管理會計，參與公司發展決策，并提供有效的商業決策職能。財務共享使財務會計與管理會計的崗位職能相分離成為可能。然而目前，企業集團在財務共享中心的建設過程中還存在許多問題。為此，本文以葡誠水泥公司為例，說明財務共享服務中心的構建。

一、財務共享中心的含義及其作用

財務共享中心是指借助信息技術，把財務工作中那些簡單重復、煩瑣的基礎會計處理工作剝離出來，放到一個獨立運營的系統單元中進行集中處理，以實現規范、高效、低成本化，通過信息共享和流程化的管控，為公司提供具有專業水平的財務管理方式。

由于市場競爭的加劇，企業利潤被不斷壓縮，企業必須向管理要效益，提高管理水平和決策能力。這需要財務人員從財務角度參與企業管理與決策，并在此過程中提供有價值的財務信息。同時，由于計算機、網絡、信息技術的飛速發展，繁雜、簡單重復、附加值低的會計核算等工作可以交由計算機完成，特別是大型企業集團，紛紛成立了財務共享中心，使更多的財務人員能把時間和精力投入高附加值的工作中去，如參與企業預測、決策、控制、監督、考評工作，并為這些工作提供有價值的信息。并且，財務共享中心增強了集團總部對集團的整體掌控能力，為企業的規模化提供了低成本但高效高質的管理方式。

二、企業集團財務共享服務中心的構建

企業集團財務共享服務中心降低了企業的管理成本、改善了企業管理，讓企業發展更為順暢，而且大數據及網絡信息技術的不斷完善都為集團財務共享服務中心的構建提供了有力的保障。為適應當前社會發展需要，各大企業集團應該積極構建財務共享服務中心，實現遠程協同辦公。下面以葡誠水泥公司為例，從4個方面具體說明集團財務共享服務中心的構建。

（一）企業集團財務共享服務中心辦公地點的選擇

由于企業集團各個分公司大多是分布在國內外多地，那么建立企業集團共享服務中心就面臨如何選擇確定辦公地點的問題。主要考慮如下3個方面：

第一，人的因素，即人力資源。首先要考慮職員的業務水平，這是以后中心高效運轉的首要因素。然后是員工的薪資水平，盡量考慮低薪資的地區，以降低成本，兩方綜合考慮。第二，政策因素。考察各地是否有相關的優惠，以獲取政府支持。第三，辦公環境。考察辦公地的基礎配套設施，以測算以后的經營成本。

葡誠水泥公司為總部在葡萄牙的跨國水泥集團公司，其中國區下屬香港、蘇州、溧陽、淮安、山東等地多家分公司。綜合以上因素，葡誠水泥公司將財務共享服務中心選址在上海，同時下設兩個分部，南方區總部（蘇州）和北方區總部（棗莊）。這樣利用了上海便于招聘高素質人才直接向葡萄牙總部匯報，下轄南北分部主要集中了原南北地區的分公司財務員工，熟悉公司的業務，分部員工向上海人員匯報工作，財務人員間溝通順暢，可以取得良好的組織內部溝通，更好地實現企業的戰略規劃及經營目標。

（二）財務共享服務中心的組織架構

企業集團財務共享服務中心保證以后的業務順利開展的重要條件是健全有效的組織架構。企業集團財務共享服務中心需要為以后集團的發展（如兼并擴建等）提供有效的支持，這要求共享服務中心可以提供多維度、多方位的信息以滿足企業集團的發展。

葡誠水泥公司上海財務共享服務中心架構如下：負責人：全面領導處理財務共享服務中心的各項工作;資金組：負責各個分公司的資金調度使用;預算控制組：編制集團及各個分公司預算并監督實施情況;稅務組：檢查監督各個分公司稅務方面的工作，并提供稅務支持;財務及報表組：合并各個分公司財務報表，并編制符合總部要求的海外報表，指導各個分公司賬務處理;IT組：解決財務共享服務中心構建及運營中出現的網絡技術問題;合規組：制定各項規章制度并監督執行。上海總部人員對南北方區總部人員具有管理指導職能，并擁有對南北方總部人員業績考核權限。南北方總部各自設置財務共享服務中心負責人、總賬主管、成本主管、稅務主管、資產主管、材料主管、銷售主管、資金主管、IT主管。各主管負責處理其下屬企業對應的各個相關事務，并向上海總部匯報工作。

（三）流程管理

企業集團財務共享服務中心流程的建立，首先要充分了解現有企業的業務流程，結合會計準則、內控要求，以及企業集團財務共享服務中心的要求，多方考察制定符合本公司發展需要的流程。

葡誠水泥公司在構建財務共享服務中心之初，請畢馬威會計師事務所對公司的業務流程內控進行了審計，制定出了一系列規章制度。構建運行初始階段對各個分公司的賬務處理請德勤進行審計，并整合了各個公司的會計科目，使用集團統一的會計科目，且制定會計科目新增及修改權限屬于上海總部管理，保證了以后業務的統一性。在以后的財務共享服務中心運行中，德勤定期審計各個分公司財務，每季度、半年、年終都會到南北方總部對發生的實際業務的原始憑證進行審計，保證了數據的真實性、公允性、合法性、完整性、一致性。

（四）信息系統支持

信息技術是集團財務共享服務中心最重要的信息服務系統支持。葡誠水泥公司各個企業已經成功實施了ERP系統，為財務共享服務提升運作效率、降低成本提供了切實可行的工具，具有遠程傳輸功能的掃描復印一體機，集團的內部即時通信系統，集團的郵箱功能都為遠程傳輸，為及時溝通提供了可能。銀行的集團服務功能也保證了各個分公司的相對獨立，和總部的統一管理。上海總部及南北方區總部的IT專業技術人員對服務中心及各個分公司的系統進行日常及周期維護，以及時發現問題并解決問題，有效保證了服務中心的正常運轉。

三、搭建財務共享平臺的效果分析

財務共享服務中心加強集團管控，管理效率提升，業務流程得以優化，有效降低了財務成本，轉變了核算模式，各個公司使用統一的會計科目、會計制度、統一的結算流程，由于由同一人處理各個分公司的相同事務，加快了處理速度，有效節省了人力成本。數據的及時性、準確性、規范性能夠得到有力保障，可以隨時進行財務分析或者上報領導，減少了各個分公司上報修改的時間，從根本上節省了管理成本。財務共享服務中心為企業規模化經營、集團化發展提供了有效的保障。

以葡誠水泥公司為例，在構建財務共享服務中心初期，有兩家分公司處于在建階段，業務量相對單一，人員業務壓力不大，這樣大家集中精力在構建初期需要對各個公司的金蝶ERP系統進行初始化工作，業務量大而煩瑣，財務人員在金蝶實施人員的幫助下完美完成了任務，也對ERP系統有了更深刻的理解。后續兩個公司相繼生產業務量的增加做到了集團收入增加、財務人員零增加，各個分公司做到了零財務人員，切實降低了分公司的系統及人工成本。

葡誠水泥公司財務共享服務中心為以后集團實施全面預算提供了大量有效快捷的基礎數據，為資金組建立集團資金池管理提供了方便。

四、共享模式的弊端及完善建議

（一）財務人員流失及其應對對策

人員方面，由于集團財務共享中心是將各個集團公司的相似業務集中由同一人處理，雖然提高了效率、規劃了流程，但這種處理更像規模企業的機械流水作業，時間久了就會單一乏味。由于財務人員缺乏對全局的了解，對自身發展缺乏信心，看不到發展方向，容易造成業務熟練人員流失。

為解決員工流失，促進員工職業發展，調動員工的工作積極性，要加強對員工的培訓，培養財務人員成為全方位人才，可以選擇規模型培訓機構組織大家走出去，開闊視野，也可以定期開展員工內部對自己從事崗位職責向其他同事做介紹，既可以介紹自己的心得體會，也可以提出自己在工作中的困惑，大家集思廣益解決問題。同時為完善內部控制，財務人員可以不定期輪崗，便于相互監督，可以預防舞弊、結黨營私。

（二）業務處理滯后及其應對對策

對分公司業務方面，由于財務共享服務中心組織架構脫離分公司管控，不可避免在處理分公司業務上存在滯后問題，對分公司的業財融合造成不利影響。仍以葡誠水泥公司為例，由于各個分公司雖然隸屬于總公司，但每個分公司又都是獨立的公司，各地財稅部門的要求略有不同，且有可能各個公司都要求同一時點處理相同事務，那么由財務共享服務中心的一人同時處理相同事務，會增加難度，容易應接不暇，顧此失彼。

對于這一問題，隨著目前信息技術和互聯網技術的發展，將逐步在各個相關部門推行網絡辦公。例如，目前增值稅發票的認證可以網上認證，稅務申報基本都可以實現網絡申報遞交上傳資料，稅款繳納也實現了三方協議劃款。對于解決過渡期的業財融合問題，可以在分公司設置一名業務能力強的財務員工，全權處理公司事務，對分公司及財務共享服務中心同時負責，做好兩方溝通交流。

五、結語

企業集團財務共享服務中心是在當前社會經濟及信息技術高速發展情況下產生的企業先進管理模式，是大勢所趨。企業集團財務服務中心的發展適應了當今社會經濟活動的需求，有其獨特的優點，但每個集團在企業共性的條件下又有不同的發展要求，有自身需要解決的實際問題，所以各個企業集團應該根據本公司的實際需求，參考成熟企業集團財務共享服務中心模式，制定符合本公司體制要求及發展的模式，發揮優勢，降本增效，讓企業集團財務共享服務中心更好地為企業服務。

（作者單位為華沃<山東>水泥有限公司）

參考文獻

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