企業全面預算管理研究

張昊

[摘 要]全面預算管理在企業發展壯大的過程中有著至關重要的作用，對于企業長遠發展具有計劃、控制、協調、評價的作用，通過全面預算管理，可以幫助管理層對企業的發展從不同的角度提出看法，為企業實現預期目標提供合理化建議，是企業實現戰略目標的重要手段。文章以全面預算管理為切入點，通過剖析全面預算管理的內涵，進而闡述全面預算管理的重要性，深入剖析當代企業在全面預算管理過程中存在的不足之處，并對這些問題提出有針對性的改進措施，從而為企業更好地進行全面預算管理提供一些方法和思路。

[關鍵詞]全面預算管理;內涵;問題;對策

在19世紀后期，美國出現了很多大企業，全面預算管理也在這種背景下應運而生。在接下來的幾十年里，全面預算管理得以不斷發展。在20世紀80年代，有關管理會計的理論和方法被引入我國，全面預算管理也開始在我國企業中運用，逐漸形成了一種企業管理模式。

1 全面預算管理的內涵及重要性

全面預算管理是依據企業戰略規劃形成的，貫穿企業采購、生產、銷售等環節，涉及人、財、物等方面的現代企業管理體系。通過全面預算管理可以對企業內部整體資源進行有效的控制、分配和管理，實現企業資源的最優使用方案，促進企業戰略目標的實現。通過全面預算管理，可以幫助企業發現新的市場機會或經營管理中存在的一些問題，通過發現新的市場機會，企業可以發現新的利潤增長點，實現更好的發展;通過發現經營管理中存在的一些問題，企業可以不斷糾正經營管理方面存在的偏差，促進企業更好更快發展。因此，全面預算管理是一種科學的管理體系，在企業的經營管理中具有重要作用。

2 企業在全面預算管理中存在的問題

總體來看，在企業管理體系中，全面預算管理是其中的一個重要組成部分。在管理過程中，全面預算對企業的一系列資源具有統籌和調配的作用，這些資源既包括財務方面的資源，也包括非財務方面的資源。全面預算管理中的“全面”，主要體現在全員參與、全方位、全過程三個方面。通過這三個“全面”，可以幫助企業實現預期的預算目標，促進企業實現更好的發展，在現有基礎上實現新的突破。在當今時代，全面預算管理越來越被企業所重視，在企業的經營和發展壯大過程中，全面預算管理也正發揮著重要的作用。然而，很多企業在全面預算管理方面存在著不足之處，主要表現在以下四個方面。

2.1 對全面預算管理的認識不足，全員參與性低

很多企業的基層員工在全面預算管理方面缺乏認識，對全面預算管理在企業發展過程中所發揮的重要作用認識不足。有些企業只是管理層對全面預算管理有所意識，對全面預算管理知識的普及力度不夠，重要性宣傳不足，導致企業基層員工對參與全面預算管理沒有積極性，基層員工甚至會認為全面預算的編制與自己無關，認為全面預算管理工作應該由管理層和財務部門來編制完成，自己也不懂預算，參與不參與也無所謂。

2.2 預算編制方法不合理

從實際情況來看，大部分企業在編制預算時，采用的是增量預算法。所謂增量預算法就是按照以前年度的銷售收入、成本費用水平來編制本年預算，根據企業預期的經營目標和現實狀況，結合市場競爭情況，通過對以前年度預算指標進行調整而得出本年預算的一種預算編制方法。這種預算編制方法是不合理的，主要是由于企業在編制全面預算時，沒有對以前年度的銷售收入、成本費用進行合理分析，從而不能發現企業在以前年度經營過程中發生的不合理的成本費用。特別是對于銷售收入、成本費用水平波動較大的企業，會造成全面預算可比性差或不具有可比性，降低全面預算管理的計劃和規劃功能，從而降低全面預算管理的有效性，甚至會對企業管理層和決策層造成誤導。

2.3 全面預算管理機構不健全

在全面預算管理的編制過程中，更多的工作由企業財務部門來完成，編制的預算具有主觀性，預算也難以發揮其規劃和計劃的功能，這是很多企業共有的現象。有的企業沒有設置單獨的預算管理部門，把全面預算管理工作都交給財務，包括預算的編制、執行、調整、分析、考核;有的企業雖然設立了預算管理委員會，但預算管理委員會多由領導層及財務人員組成，難以把預算編制工作真正做好，預算管理委員會因此也難以發揮真正的作用。

2.4 全面預算管理難以執行到位

在企業實際經營過程中，有的企業雖然編制了全面預算，但是難以真正落實。有的企業在執行全面預算的過程中，不能按照既定的全面預算執行，為了滿足上級考核或者企業上市監管的需求，通常會提前確認收入，或者是延后確認成本，這都會導致企業的利潤情況不真實，全面預算難以發揮真正的作用。對于非人為因素、政策、自然災害等造成的預算難以執行的情況，也不能夠及時修正，導致企業全面預算形同虛設。

3 完善企業全面預算管理的對策

3.1 提高全體員工對全面預算管理的重視程度，確保全員參與

全面預算管理是一項需要全員參與的工作，不僅僅是企業幾個部門或者管理層的工作，企業在進行全面預算管理的過程中，應該動員企業所有部門和企業所有員工，培養全體員工的預算理念和成本效益意識。在全員參與方面，企業應該要求各部門、各分公司、子公司都積極參與其中，而不能事不關己高高掛起。企業在全面預算管理的同時，應做好全面預算管理知識的宣傳和普及工作，讓全體員工都能夠認識到全面預算管理的重要性，定期組織培訓，讓基層人員能夠更好更全面地了解和知曉全面預算管理，提高企業全員對全面預算管理的重視程度，對全面預算管理的重要性有更進一步的認識，通過這種方式，能夠有效提升全體員工參與全面預算管理的積極性，為做好企業全面預算管理工作貢獻自己的智慧和力量。

3.2 科學編制全面預算

企業在編制全面預算時，應以先進性、可行性、適應性、導向性、系統性作為基本原則;考慮因素主要包括企業所有者對企業經營業績的期望值、企業最近年度盈虧情況、在預算年度內有可能發生的對企業有重大影響的事項、企業現階段狀況和市場競爭情況，企業要在綜合考慮這些因素的基礎上進行全面預算的編制工作。企業在編制預算時，可以采用利潤增長率法、比例預算法、上加法、標桿法、本量利分析法來確定企業的預算目標。企業在選擇預算編制方法時，應當充分考慮經濟活動的客觀規律、企業現有階段的業務特點、企業自身對基礎數據的管理能力、企業生產的周期性、現有企業市場競爭環境等情況，選擇一種或多種能夠適合本企業的全面預算編制方法。

3.3 合理設置全面預算管理機構

企業可以根據自身性質、規模、發展現狀等因素，合理設置全面預算管理機構。如上市公司在設立各專門委員會時，可以在董事會下增設預算管理委員會，將其作為董事會的一個專門委員會。預算管理委員會的成員可以通過董事會選舉產生。預算管理委員會的主任委員由具有會計專業知識背景的獨立董事擔任;對于非上市公司而言，可以由董事長或總經理任預算管理委員會主任委員，總會計師、財務總監或分管財務的副總經理任副主任委員。綜合實際情況考慮，可以由董事長或者總經理擔任主任，總會計師、財務總監或者分管財務的副總經理擔任副主任，其他各副總經理、部門負責人作為成員。

由于預算管理委員會為非常設機構，為推進全面預算管理進程，企業可以在預算管理委員會下設預算管理委員會辦公室，將其作為預算管理委員會的執行機構，具體組織全面預算管理工作。全面預算管理委員會辦公室通常設置在財務部，由總會計師、財務總監或者分管財務的副總經理擔任主任，工作人員應該涵蓋公司全部業務部門，包括財務、人力、生產、營銷、研發等部門。預算執行單位在預算管理委員會及其辦公室的指導下，組織本部門或本公司全面預算的編制工作，嚴格執行批準下達的預算。

3.4 全面把控預算執行過程，確保預算執行到位

預算執行是把預算從理論變為實際的一個過程，企業在預算執行的過程中，應建立預算執行的監督分析制度，提高全面預算管理對業務的控制能力。在執行預算的過程中，企業可以將預算目標分解至各職能部門及分、子公司。在執行預算的過程中，各職能部門、分公司及子公司，要通過召開定期會議的方式，對全面預算的執行情況進行分析，公布預算執行情況，提出全面預算在執行過程中存在的問題，認真分析發生問題的原因，并提出有針對性的改進措施。全面預算經過公司董事會相關決策機構批準后，原則上不作調整，企業應當明確預算調整的條件、權限程序等重要事項，當國家政策法規及市場環境發生重大變化、企業發生合并及分立等重大事項導致原全面預算不再適用時，企業應進行適當調整，以確保全面預算的可行性。

4 結語

通過全面預算管理，可以為企業的經營者和管理者樹立短期目標，實現企業更好地發展，從而為國家和社會創造價值，同時企業自身也獲得更多的經濟利益和社會影響力。通過全面預算管理，企業可以更好地實現企業發展戰略，增長企業自身價值，提高企業資源的利用效率。企業執行全面預算時，可以對全面預算進行定期或動態考核，包括對全面預算目標實現情況和全面預算組織工作情況的考核，通過考核，可以及時發現企業經營過程中存在的風險以及預算執行過程中的問題，及時采取糾正措施，從而可以合理保證企業實現預算目標，真正發揮全面預算的控制、評價和監督功能。

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