大中型石油石化企業承包商一體化管理創新實踐

【摘 要】承包商管理始終是石油石化企業經營和安全管理的難點和重點，承包商事故頻發對業主單位的安全管理形成巨大壓力，本文以中原油田普光分公司天然氣凈化廠為例，探討大中型石油石化企業承包商一體化管理創新實踐。

【關鍵詞】承包商;一體化;管理創新

中原油田普光分公司天然氣凈化廠是國家能源大動脈“川氣東送”的關鍵組成部分，于2009年10月投產，建有6套12列凈化裝置及配套的公用、儲運、火炬設施，年凈化處理高含硫天然氣（H2S含量15.8%，CO2含量8.6%）120億方、年產硫黃240萬噸。[1]實行“油公司”管理運作模式，維護維修、水處理、硫黃裝車等輔助崗位實行外包，由石化系統內外部專業化單位承攬，業務（勞務）承包商單位包括天然氣處理廠、油氣技術加工服務中心等17家單位。外包單位數量多，人員結構復雜，業務管理理念與主體管理制度的契合度、與廠生產經營融合度有較大差異，致使承包商服務保障功能發揮不充分，存在一定程度上影響生產安全和工作效率、質量的問題。該廠圍繞如何發揮“大兵團”聯合作戰的優勢，按照“區域統籌、資源共享、優勢互補、合力共進”的工作思路，在HSSE管理、運維管理、考核管理等方面積極探索，形成了“深度融合，共建雙贏”的承包商一體化管理模式，實現了主體和外包思想融合、行動力合、工作心合，一條心推進凈化廠長周期安全平穩高效運行，合力共筑氣田持續健康發展良好態勢。

1 HSSE管理一體化，持續增強崗位工作執行力

1.1實施HSSE體系建設一體化。一是按照制度體系統一、執行標準統一的原則，督導承包商同步對接建設、統一執行廠HSSE管理體系運行手冊，實現規范化開展風險識別管控、隱患排查治理、消氣防、危化品管理等重點工作。二是同步推廣“一圖十卡”體系，業務承包商對標凈化廠基層單位“一圖十卡”建設標準，對HSSE記錄資料等進行體系化編排，細化明確記錄清單，抓實以班組為核心的組織執行力建設，提升了外包項目規范化、標準化管理水平。

1.2 落實HSSE責任一體化。一是推行承包商“一把手”年度安全環保行動計劃，簽訂安全承諾，帶頭開展承包點檢查、HSE觀察、值班帶班，形成一級帶一級、齊抓共管的工作合力。二是實施承包商“職責+記分”考核機制，推廣崗位HSSE責任制、安全記分“雙考核”及問題倒查追責等管理考核，促進安全水平同步提升;三是定期對承包商開展精準幫扶，采取制度解讀、案例分享、安全檢查、業務指導和經驗交流等，提升承包商HSSE自主管理能力。

1.3 雙重預防機制一體化。一是深入開展風險識別防控。督導各業務承包商按照廠統一部署，梳理發布年度安全風險、環保風險，每月更新發布施工風險，將措施細化分解到各崗位，明確到責任人，確保風險管控措施及時落地。二是深入開展隱患排查治理。同步推行承包商日常、專業、事故類比“三排查”模式，制定隱患動態跟蹤臺賬，強化隱患排查、治理、銷號閉環管理。三是同步推廣高風險作業及交接班唱票工作制，在直接作業環節、關鍵機組啟停機作業、電氣倒閘作業和日常交接班4個方面推廣唱票制，通過制定唱票清單，明確唱票流程、作業內容和作業指令，從根本上杜絕“缺步驟”和“誤操作”。

1.4 “低老壞”管控一體化。一是發布《典型“低老壞”及習慣性違章行為清單》，督導承包商同步開展學習培訓和宣貫落實，引導職工安全意識轉變，逐步強化安全行為習慣，“低老壞”和習慣性違章行為數量呈逐月下降趨勢。二是作業現場全程受控，固化“檢修七化”、三級晨會、“四雙”工作法、網格化監管等好做法，建立“廠+車間+承包商”三級督查機制，充分發揮承包商自我監管能動性。三是作業監護深度融入，實行“一點一卡雙監護”，承包商監護人員融入作業全過程進行監護，筑牢直接作業環節安全防線。

2 運維考核管理一體化，提升生產服務保障能力

2.1管理責任一體化。優化“班子共建、隊伍共管、安全共抓、文化共融”的一體化新格局，遵循“四個統一、五個同時”原則，統一標準、統一制度、統一檢查、統一考核，工作同時安排、會議同時召開、員工同時培訓、活動同時開展、考核同時兌現，按照分公司、凈化廠管理體系，同步建立相應的制度、資料、臺賬，主體人員、承包商單位負責人共同召開每日生產晨會，反饋前一日工作完成情況與存在問題，安排當日生產任務與重點工作，實現各項會議傳達場次同比減少三分之二，工作效率大幅提升。在安全管理和技術提升方面，突出“四個一”管理，業務外包單位每周參加1次生產會議，每月接受1次安全教育，分管技術員對業務外包單位每周進行1次檢查，車間對業務外包單位每月進行1次檢查。承包商主管車間引領、監督、指導承包商運行維保工作，與承包商共同承擔運行維保工作責任，聯合成立以作風硬、能力強的青年職工為主的綜合管理組，制定綜合日報，匯總工作安排、落實與反饋情況，做到“事事有落實，人人有反饋”。

2.2 管理標準一體化。總結生產運行經驗，匯總整合管理制度，形成安全、生產、設備、工藝、維保等專業標準化管理手冊、作業指導書，對現場作業步驟、應急處置步驟等進行了統一規范，以可行性強的管理細則、可視化的工作程序和可量化的考核細則，形成“有標可依，有標可查，執標必嚴”的閉環管理，建成了標準化的管理體系。

2.3 派工管理一體化。精簡承包商派工程序，由原來六個層級精簡至三個層級，按照管理、技術、班組三級管理的模式傳達工作指令、安排工作任務、驗收工作質量、落實工作反饋，如：將油氣加工技術服務中心原來的機修工段管理層級進行優化去除，按照生產裝置劃分為兩個小組，直接與各車間（站）對接工作任務;為適應扁平化管理修訂完善管理制度12大項40小項，優化工作流程5項，簡化作業分級，精簡指令傳達程序，優化作業票簽訂程序，實現作業指令傳達與簽票時間縮減二分之一以上。

2.4 培訓管理一體化。統一建立培訓管理制度、資料、臺賬;各承包商積極參與廠“崗位練兵、每周一練、每月一考、每季一賽”活動，按照統一的標準進行考核與獎勵，初步達到了培訓共享的目的。對外包人員日常素質訓練，采取共同學習，共同培訓，同步考試，一套試卷，一同競賽，同步表彰，增加了勞務人員的成長感和榮譽感。

2.5 考核管理一體化。[2]實施《外包業務項目考核辦法》，按照服務專業的不同分別指定業務主管科室總負責，考核內容不留死角，考核單位全覆蓋，所有接受服務的車間（站）全部參與到考核之中，每個車間都有監督和管理權，保證了考核工作的全面性、連續性和完整性。依據項目特點采取針對性考核策略，對外部承包商的考核，實行每1分對應100元勞務費的考核辦法，考核中做到違紀必罰，違章必究，保證了業務外包工作管理力度;每月進行量化排名公示，對連續3個月排名最后的單位時行誡勉談話，年終評選優秀承包商予以表彰，使油田服務單位增強服務單位的榮譽感。

2.6 創新創效工作一體化。自實施承包商一體化融合以來，外包單位職工的工作成績被車間認可，在精神和物質方面得到獎勵，提高了職工參加車間的技術創新和小改小革的積極性，處理廠普光項目部共參與車間（站）技術創新10余項，提出合理化建議以及安全診斷等建議60余條，其中編寫上報的《提高硫磺料倉火災探測系統準確率》成果獲得2019年度河南省優秀QC小組成果獎二等獎。

參考文獻：

[1]王芳，尤國成，如何實現有效的承包商安全管理，《中國井礦巖》

[2]陳勇，國內外工程項目管理模式[J]，西部探礦工程（2011年11期）

作者簡介：

王國祿，男（1988-），青海海東人，經濟師，碩士學歷，研究方向：企業發展戰略，企業經營管理，企業績效考核管理。

（作者單位：中國石化中原油田普光分公司）