助力國有企業醫療混改的實踐與探索

李皓

【摘 要】發展混合所有制經濟是深化國有企業改革的重要舉措。隨著河南省國企改革大幕的拉開，混合所有制成為這一輪國企改革試點單位“三煤一鋼”的焦點。以鄭煤集團公司對所屬的總醫院改革為例，通過引入民營醫院管理企業天津民生，對總醫院進行并購重組，組建平臺公司，完成國有參股、民營控股的并購重組成功案例，為省管國企醫療改革，發展混合所有制，剝離企業辦社會職能提供了可借鑒的有效途徑。

【關鍵詞】國有企業;混合所有制改革;有效途徑

【中圖分類號】F272.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）05-0257-02

1 改革背景

鄭煤集團公司總醫院成立于1958年，位于鄭州礦區，是衛生部命名的城市二級甲等醫院，醫院占地面積約63 906.99m2，核定床位500張，員工576名，衛生技術人員458名，其中高級以上職稱30余人，業務范圍覆蓋鄭州西區、新密、登封、禹州、鞏義、滎陽等周邊縣市，為集團公司20萬職工家屬及當地群眾提供優質的醫療、保健服務，并多次在煤礦安全搶險救治中發揮重要作用。2006年根據國有大中型企業主輔分離輔業改制、分流安置富余人員的要求，鄭煤集團公司推進對總醫院進分離改制。近年來，總醫院主要依靠集團公司的內部政策有所盈利，如集團公司內部醫保的封閉運行、職業病防治、工傷保險定點等;但是由于機制不順、體制不活、投入不足，致使人才流失、設備老化，加上地理位置偏僻，改制職工股權10年來一直不能分紅，周邊縣市醫院引入民營資本后迅速擴張，市場競爭加劇等諸多因素的影響，總醫院生存和發展受到嚴峻挑戰。尤其是2017年全省實行國有企業醫療保險制度改革，將企業內部醫保納入地方醫療保障體系后，原有的企業內部保護壁壘不復存在。因此，引入戰略投資伙伴，發展混合所有制，理順管理體制，徹底完成總醫院股份制改造，對鄭煤集團公司總醫院顯得尤為重要。

2 改革操作流程

鄭煤集團公司對發展混合所有制，剝離省屬國有企業辦社會職能工作高度重視，確定了總醫院為引入戰略投資者發展混合所有制改革試點單位之一，成立了集團公司引入戰略投資者發展混合所有制經濟項目領導小組，具體對總醫院的改革工作進行指導，并提出了“三個有利于”要求：一是有利于保護職工的合法權益;二是有利于總醫院的長遠健康發展;三是有利于國有資產的保值增值。至此，鄭煤集團公司總醫院的混改工作全面鋪開。

（1）發動宣傳。前期首先做好宣傳發動工作，對全院職工特別是持股職工做好改革必要性的宣傳教育和政策解釋，得到廣大職工的理解和支持。

（2）召開股東大會和職工代表大會。通過了同意以評估結果為準出讓內部職工所持有的全部股權，授權現領導班子進行前期談判，篩選合作伙伴，最后召開股東大會和由職工代表大會表決通過等一系列決議。

（3）選擇合作伙伴。首先，總醫院領導班子從報名的24家擬合作單位中，篩選出4～6家報集團公司改革領導小組同意;其次，總醫院召開職工代表大會，會上由意向合作單位介紹合作方案、優勢及發展方向，逐一進行推介;最后，通過職工代表大會投票表決，按得票多少選定1～3家合作伙伴，先與得票第一的意向合作單位商談具體合作方案，若不能達成協議，再與得票第二的意向合作單位商談合作，以此類推，直至形成合作框架協議。

（4）全面啟動改革程序。總醫院與合作方簽訂合作框架協議;選擇雙方認可的中介機構進行資產評估;合作方與總醫院職工股東分別簽訂職工股權轉讓協議書，受讓全部職工股權;鄭煤集團公司與合作方簽訂出資人協議書;雙方成立新公司，推薦董事、監事人選，召開新公司股東會、董事會、監事會，進行工商注冊登記，完成總醫院并購重組工作。

經過初選、推介會和競爭性談判等多種形式甄選，最終確認了既有投資經營管理實力，又有完整產業供應鏈，并且已完成多家國內和河南省內大型醫院改制并購的天津民生醫院管理有限公司作為最終的戰略合作伙伴。

3 引入戰略投資者

天津民生醫院管理有限公司（以下簡稱“天津民生”）是天津大通投資集團有限公司（以下簡稱“大通投資集團”）專門為醫院投資并購設立的平臺公司。大通投資集團為民營股份制產業集團，現有紅日藥業、大通燃氣兩家控股上市公司，參股多家上市公司，為涉足醫藥醫療健康、能源、房地產、礦業、投資及金融產業的綜合性企業集團。天津民生以醫院的投資并購、經營管理和供應鏈管理為主，參與醫院改制和持續運營管理，目前已控股天津市南開區中醫院分院、三甲醫院開封市中心醫院（包括開封市第一人民醫院、開封市口腔醫院、開封市眼病醫院、開封市中西醫結合醫院4家醫院），總投資金額達20億元。醫療產業是大通投資集團未來重點發展的戰略產業，大通投資集團設立了專門的醫院產業投資管理基金，基金總規模為100億元，以醫院的投資并購、運營管理為主，計劃在國內投資并購50～100家醫院，全面參與國內醫療機構改制和持續運營管理。

4 改革方案設計與選擇

鄭煤集團公司、天津民生、總醫院三方在合作初期，就交易方式、變更注冊單位等方面進行了多次研究，確定了以鄭煤集團公司與天津民生注冊成立項目平臺公司，整體收購鄭煤集團公司總醫院舉辦權的方式進行合作。以總醫院經評估后的凈資產，確定項目平臺公司總注冊資本，其中天津民生貨幣出資收購全部職工股權，股權占比77.87%;鄭煤集團公司以凈資產評估值折合人民幣出資，股權占比22.13%。

合作雙方根據實際情況，對變更方式制定了3種方案：方案1，保持鄭煤集團公司總醫院公辦非營利性醫療機構性質，僅變更事業單位法人舉辦單位;方案2，注銷事業單位法人登記，在當地民政部門登記為民辦非營利性非政府辦醫療機構;方案3，注銷事業單位法人登記，在工商部門注冊登記為營利性醫療機構。通過與省、市和縣三級政府職能部門多次溝通協商，經鄭煤集團深化改革協調小組、鄭煤集團總醫院、天津民生公司多次討論研究，最終確定實施第2種方案。

5 改革中的困難與對策

（1）2006年改制時的職工股處置問題。總醫院2006年底進行了主輔分離、輔業改制，當時的總股本為500萬元，其中：鄭煤集團出資100萬元，占總股本的20%;總醫院參與改制職工出資400萬元，占總股本的80%。總醫院雖然進行改制，但由于其為事業法人單位屬性，未能嚴格按照《中華人民共和國公司法》登記注冊運營;同時又是非營利性政府辦醫療機構，按照國家稅法相關規定不得進行分紅。但是，按照《醫院章程》規定，總醫院在盈利情況下應對股東進行分紅。由于體制不順，總醫院改制后10年內未對股東進行分紅，職工股東對此持有較大意見。

對策：天津民生以現金形式受讓職工股權，受讓資金作為其對平臺公司的出資。職工股權經溢價后全部轉讓給受讓方，徹底解決了職工股份10年來未收益的問題。

（2）土地問題。鄭煤集團總醫院占地面積63 906.99 m2，建筑面積約69 516.13 m2。土地為劃撥性質，房屋產權屬鄭煤集團公司。

對策：根據《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經貿企改〔2002〕859號）文件精神，改制企業占用的原主體企業的行政劃撥土地，只要不改變土地用途，經所在地縣級（含）以上人民政府批準，可繼續以劃撥方式使用。

（3）醫院改制人員問題。2006年總醫院進行改制后，在10年的經營過程中，人員結構不斷發生變動。大部分職工參加了改制，與集團公司解除勞動關系，領取了經濟補償金，實行人事代理。

對策：新成立的平臺公司承諾全員接收原鄭煤集團公司總醫院職工，保持現有管理團隊及職工穩定，維持醫院職工勞動關系不變，職工勞動期限與工齡保持連續計算。

（4）醫院的發展問題。由于新密市周邊公立醫院的崛起，加上民辦專科醫院的不斷擴張，市場競爭加劇，總醫院生存環境不斷惡化。

對策：新成立的平臺公司決定在立足本地市場的前提下，天津民生承諾力爭在3～5年通過收購或新建的方式在鄭州市建立一所不低于300張床位的分院。

6 改革成效

一是通過引入戰略投資者發展混合所有制，鄭煤集團公司總醫院完成了股份制改造，理順了產權關系，徹底解決了管理體制的問題;二是通過引入戰略投資者發展混合所有制，確保了國有資產保值增值，股東權力得到了保障;三是通過引入戰略投資者發展混合所有制，職工股東利益實現了最大化，化解了職工股權不分紅的矛盾;四是通過引入戰略投資者發展混合所有制，未來將在鄭州市區籌建一家二級醫療機構，與總醫院相互依托，為總醫院的長遠發展奠定了基礎;五是通過引入戰略投資者發展混合所有制，為河南省國有企業醫療機構改革，積極探索一條新路子、打造一種新模式、創造一個新標準提供有益借鑒。

7 結語

鄭煤集團公司總醫院作為河南省國有企業所屬的醫療衛生機構，通過混合所有制改革，引入戰略合作伙伴，最終完成了新公司的注冊成立，標志著鄭煤集團公司總醫院的混合所有制改革工作走在了全省國有企業醫療機構改革的前列。

參 考 文 獻

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[2]李德荃.社會資本參與醫療衛生行業混改大有可為[J].山東國資，2018（11）：23-24.

[3]趙鑫.從“管企業”走向“管資本”推進混合所有制改革[N].深圳特區報，2019-11-19（B05）.