偶發原因致企業臨時性財務危機：特征與對策

【摘要】企業在臨時性財務危機下， 具有商業信用效度下降、剛性支出不降反增、銀行信用日趨緊張、現金流量難以為繼等特征; 企業應對臨時性財務危機， 既要具有短時間內以維持企業生存為目的的現金流量管理能力， 也要具有以臨時性財務危機為契機進行前瞻性戰略調整的能力。

【關鍵詞】臨時性財務危機;現金流量管理;公司治理;戰略調整;新冠肺炎

【中圖分類號】 F275 ? ? 【文獻標識碼】A ? ? ?【文章編號】1004-0994（2020）11-0003-5

一、引言

新型冠狀病毒肺炎（簡稱“新冠肺炎”）疫情爆發以后， 一些企業陷入財務危機狀態[1] 。 實際上， 即使沒有類似于新冠肺炎這樣引發大范圍短期經濟蕭條的事件出現， 也有很多局部的、行業性的以及偶發的事件可能導致部分企業尤其是中小企業陷入臨時性財務危機。 這里的臨時性財務危機， 是指企業所面臨的由于外部臨時出現的不可抗力因素或事件所引起的財務危機。 這種財務危機的出現， 既與特定企業常規的管理和經營活動沒有關系， 也與企業已有的市場結構、市場地位和市場競爭力沒有關系， 還與企業既有的上下游聯系以及企業與金融機構的傳統聯系沒有關系。 在臨時性因素消失以后， 相關企業會恢復其原有的市場和經營， 原有市場也會恢復活力。 但是， 如果相關企業尤其是中小企業不能安然度過臨時性財務危機， 則可能發生財務崩潰， 從而進入破產清算的境地。

因此， 對陷入臨時性財務危機企業的特征及其應對策略進行理論分析， 對相關企業尤其是中小企業的健康可持續發展具有重要意義。

二、企業臨時性財務危機： 特征分析

由于新冠肺炎或其他局部的、行業性的及偶發的事件等原因（簡稱“偶發原因”）導致企業陷入臨時性財務危機， 因而此時的企業具有普遍性特征。

1. 受外部環境因素影響。

（1）區域性或全局性的疫情出現。 如2003年的非典疫情和2020年的新冠肺炎疫情。 由于疫情本身是“新生事物”， 人們對其傳播、危害的認識、預防及救治措施的設計與實施等都需要時間， 因此客觀上在應對疫情的過程中必然出現先松后緊的行為特征。 對相關企業而言， 其產品市場和資金循環會隨著疫情的蔓延以及抗擊疫情舉措的出臺及實施的有效性而發生變化。

（2）區域性應對特定經濟現象或特殊事件而出現的臨時性政策調整。 特定地區在應對特定經濟現象或特殊事件的過程中， 往往會進行臨時性政策調整。 這種臨時性政策調整可能導致一些企業尤其是中小企業陷入臨時性財務困境。 例如， 舉辦全國性或世界性運動會的地區， 往往會在準備運動會期間， 出臺與準備運動會有關的區域性政策， 包括限制某特定區域的生產、暫時調整政府財政支出的結構等。 特定地區出臺的這種臨時性政策， 在相關經濟現象或特殊事件結束以后就會終止。 當然， 這種區域性臨時性政策調整可能會導致一些企業得到新的發展機會， 但也可能導致另一些企業陷入臨時性財務危機。

（3）行業性應對特定經濟現象而出現的臨時性政策調整。 當某些特定行業出現過熱或偶發重大事件的時候， 如果政府出臺一些限制或調整這些行業發展的相關政策， 將可能導致與該行業有關的企業陷入臨時性財務危機。 例如： 在2011年7月發生動車出軌事件以后， 相關部門針對動車和高鐵行業的發展出臺了一些政策， 這些政策的核心是暫緩動車和高鐵的發展速度， 轉而強化內在質量與安全建設， 從而導致一些為高鐵和動車配套的相關企業陷入臨時性財務危機; 在國內房地產市場出現過熱的情況時， 政府和資本市場監管部門不斷出臺抑制房地產行業過熱發展的政策， 這些政策的出臺也可能導致某些與房地產行業有關的企業陷入臨時性財務危機。

（4）因國家間關系的變化及其導致的貿易摩擦而出現的臨時性市場結構調整。 例如中美貿易摩擦會導致一些企業陷入財務危機， 而這種財務危機的持續時間取決于中美之間的國家博弈。 雖然從歷史的長河來看， 貿易摩擦時間比較短暫， 但在此期間， 市場規模、市場結構可能出現重大不利變化， 一些企業尤其是中小企業可能會陷入財務危機。

雖然這些偶發原因會導致一些企業由于市場結構、市場規模和市場環境的不利變化而陷入臨時性財務危機， 但這些因素結束或者消失以后， 原有的市場一般或者在相當大的程度上是可以恢復的。

2. 商業信用效度下降。 偶發原因出現以后， 一些企業的市場規模和市場結構會出現重大不利變化， 企業的上下游關系也會受到重大影響。

在市場規模和市場結構方面， 與偶發原因導致的所需商品或者服務不一致的企業的市場規模可能顯著縮小、市場結構可能出現顯著不利變化。 例如， 在2020年抗擊新冠肺炎的過程中， 全國上下全力抗擊新冠肺炎導致了市場上與抗擊新冠肺炎有關的醫療衛生產品短缺， 而大量傳統產品和服務的市場出現萎縮： 酒店入住率嚴重不足， 大量餐飲企業停業， 交通運輸客流量大幅度下降等。

市場萎縮必然導致按照慣性發展的企業業務難以產生正常經營下獲得的現金流量。 與此同時， 企業在偶發原因出現以前所產生的債權（如新冠肺炎出現以前所產生的企業的應收賬款等）的可回收性也在變差。 一些債務企業由于擔心自己未來的市場會持續萎縮而推遲對商業負債的清償， 導致債權企業不但難以通過新增業務產生現金流入量， 即使是已有的債權回收也遇到意想不到的困難， 從而使得企業經營活動產生的現金流入量迅速減少。

在物資采購方面， 常規的經營活動中企業是可以獲得供應商提供的商業信用的， 如企業可以先獲得所需物資（如存貨、設備等）， 然后再付全款。 但是， 偶發原因出現以后， 供應商擔心買方支付現金能力減弱而主動要求買方支付全部或者大部分購貨款的情況越來越多。

可見， 偶發原因出現以后， 大量企業已經建立起來的原有商業信用體系在外部環境的作用下受到破壞， 企業出現市場萎縮、債權回收困難以及采購支付增加的困境， 致使企業經營活動產生的現金凈流量嚴重不足。

3. 剛性支出不降反增。 偶發原因出現以后， 企業除了原有的剛性支出（如企業常規維持性支出等）， 其他方面的剛性支出也可能會大幅度增加。

在生產經營活動萎縮的情況下， 企業的經營活動可以在一段時間內依靠已有的庫存和推遲支付員工工資來維持， 一些企業的活動如銷售活動、會務活動等因推遲進行也可以在一定程度上減少部分支出， 但企業應對偶發原因所出現的剛性支出不但不能減少， 反而可能增加： 企業與防疫有關的設施支出必然增加， 企業對堅守崗位員工的補貼必然增加， 企業還可能支付一些賑災捐贈款等。

因此， 已經在經營活動現金流入量陷入困境的企業， 可能還要面臨某些剛性支出進一步增加的情況。 這種情況對企業的現金流量管理而言無異于雪上加霜。

4. 銀行信用日趨緊張。 由于對偶發原因的持續時間難以進行準確判斷， 企業的債務籌資渠道和規模在一定程度上會受到限制。 盡管各級政府鼓勵金融機構推出惠及債務籌資方的信貸政策， 但在實際執行中， 由于政府對金融機構的績效考核， 金融機構對偶發原因期間為支持企業所發放貸款的壞賬核銷以及稅收政策等均不明朗， 因而金融機構在實質性支持面臨財務危機的企業尤其是中小企業的貸款方面還需要做出更多的努力。 因此， 很多企業難以從金融機構獲得增量貸款以應對偶發原因所帶來的財務困境是其必須面對的現實。

5. 現金流量難以為繼。 無論是市場規模的萎縮、市場結構的變化， 還是企業已經建立起來的商業信用、銀行信用關系， 抑或是企業自身應對偶發原因而必須采取的各種措施等種種困難疊加到一起， 就導致企業陷入非自身原因而形成的財務危機之中。 而這種財務危機的集大成者， 就是企業的現金流量。

按照當前主流的企業現金流量分類， 企業現金流量由三部分組成， 分別是經營活動產生的現金流量、投資活動產生的現金流量以及籌資活動產生的現金流量。 其中： 經營活動產生的現金流量主要展示企業實施其業務發展戰略的現金流量效應; 投資活動產生的現金流量主要展示企業按照發展戰略的要求所進行的新的擴張舉措與對外投資的現金流量效應; 籌資活動產生的現金流量則與前兩類現金流量存在動態的互動關系， 即籌資活動產生的現金流量可以對企業的經營與擴張提供資金保障。

可見， 對于陷入財務危機的企業而言， 其一般性經營活動產生現金流量的能力迅速惡化， 籌資來源日趨緊張。 在多重不利條件下， 企業的現金流極易中斷。

三、企業臨時性財務危機： 應對策略

企業臨時性財務危機的應對， 不僅涉及企業的財務管理本身， 還涉及事關企業全局的公司治理以及戰略管理等方面。

1. 公司治理： 從協調利益相關者到聚焦于股東與雇員利益關系。 在企業常態發展的背景下， 公司治理主要處理公司股東（大）會、董事會與管理層之間的關系， 并對利益相關者的利益、重要人事安排以及權力分配等進行協調[2] 。 在面臨臨時性財務危機的情況下， 公司治理的核心問題要聚焦到能夠幫助企業度過財務危機的關鍵點上。 在臨時性財務危機期間， 對企業度過財務危機起關鍵作用的主要有兩個因素： 一是企業的股東， 二是企業的雇員。

在企業股東方面， 在應對臨時性財務危機的過程中， 除了繼續在既有的公司治理框架內完成一般性公司治理活動， 企業還可以就應對或解決財務困境形成新的積極性制度或機制。 這類制度或機制對于企業股東對企業注入新的資本、對企業進行借款以及對企業舉借的新增債務進行擔保等起積極的促進作用。

在企業雇員方面， 在應對臨時性財務危機的過程中， 除了繼續在既有的公司管理框架內和崗位職責基礎上完成一般性公司管理或業務活動， 企業還可以就應對或解決企業財務困境形成新的積極性制度或機制。 這類制度或機制可以激勵企業雇員有效完成應對財務危機的各項工作， 企業也可以與雇員達成協議， 鼓勵雇員以提供債務資金等方式給予企業支持[2] 。

2. 戰略管理： 從聚焦于發展轉變為聚焦于生存。 常態發展下的企業戰略管理， 往往聚焦于企業全局性的投資方向、業務方向以及人力資源政策動態調整等， 因此可以在一定程度上認為企業的戰略管理是聚焦于發展的。 但是， 在應對臨時性財務危機的過程中， 企業最大的戰略目標不再是發展， 而是維持生存。

聚焦于發展的戰略管理與聚焦于生存的戰略管理之間的差異很明顯： 前者一般不重視企業發展的生存基礎， 往往以企業的無條件持續經營為假設， 強調非財務資源約束下的企業發展; 而后者必然聚焦于可能導致企業出現滅頂之災的關鍵問題的解決， 這些關鍵問題如果得不到解決， 企業所有的發展戰略都不再有意義。 因此， 聚焦于生存的戰略管理最應該關注： 一是籌資策略的調整; 二是營運資本管理策略的調整; 三是產品結構的調整; 四是成本管理的調整等。

3. 籌資管理： 從債務融資為主到債務融資與股權融資的組合籌資。 當企業在經營活動現金流量不足的時候， 其現金流出就要消耗企業現存的貨幣資金。 如果企業沒有存量貨幣資金可供消耗， 就要考慮籌資。 在籌資方面， 正常情況下企業通常會尋求金融機構的貸款。 在財務危機期間， 企業當然要繼續爭取金融機構的貸款。 但是， 在債務籌資受到限制而企業必須籌資的時候， 企業就要考慮從“自家人”那里獲得資金了。 這里的“自家人”是指企業的股東和員工。 對于企業而言， 為了渡過難關，既可以在關鍵時刻向自己的員工借款， 也可以向自己的股東借款。 股東們也可以協商， 按照一定的約定向企業注入增量資本; 或者在借給企業部分款項的同時， 向企業注入增量資本。 為此， 企業應該設計出有吸引力的籌資策略。

4. 營運資本管理： 挖掘非現金流轉潛力。 在企業管理界， 一般認為營運資本在數量關系上指的是流動資產與流動負債的關系。 但是， 營運資本的概念發展到今天， 隨著流動資產和流動負債內容的不斷豐富， 現在的流動資產與流動負債對應關系早已偏離了營運資本的本來含義。

早期的營運資本概念， 指的是以存貨和企業業務發展為核心的相關項目及其相互關系。 因此， 流動資產中的存貨、應收賬款、預付款項和貨幣資金是天然的營運資本項目， 流動負債中的應付賬款、預收款項和應付職工薪酬也是天然的營運資本項目。

隨著結算方式的不斷變化、稅收制度的不斷完善， 流動資產中與企業存貨或業務發展有關的項目增加了應收票據、應收款項融資與合同資產等， 流動負債中與企業存貨或者業務發展有關的項目增加了應付票據、合同負債以及應交稅費等。

因此， 按照營運資本的本來含義， 流動資產和流動負債中的上述項目均為營運資本的基本項目， 這些項目之間的動態對應關系反映了企業營運資本管理的質量。

目前財務報表上所展示的營運資本， 雖然也體現了流動資產與流動負債的關系， 但其按照會計的概念， 把屬于流動資產的各項經營性項目與投資性項目及其他難以歸類的短期資產項目（如其他應收款等）歸于流動資產， 把屬于流動負債的各項經營性項目與籌資性項目及其他難以歸類的短期負債性項目（如其他應付款與其他流動負債等）歸于流動負債所形成的概念集合體。 也就是說， 現在的營運資本概念除了包含與企業傳統的以產品或服務為標志的營運活動有關的項目， 還包含與企業籌資和投資活動有關的各個項目。

因此， 在臨時性財務危機期間， 企業的營運資本管理， 一要聚焦于與企業經營活動有關的營運資本項目（簡稱“經營性營運資本”）的管理， 二要聚焦于短期籌資管理。 短期籌資管理已經在前面做過討論， 下面簡單討論經營性營運資本管理問題。 經營性營運資本項目及其關系見表1。

常態發展下企業經營性營運資本管理的目標是， 在存貨周轉速度或者業務發展速度、商業債權回收以及經營性現金支付等方面尋求動態平衡， 在保持企業一定盈利能力的條件下， 獲取較為充足的經營活動現金凈流量。

而在臨時性財務危機期間， 這種動態平衡必然被打破： 企業的應收賬款與應收票據的可回收性下降、預收款能力下降， 而對預付款項的需求可能增加， 企業維持經營性商業往來的現金能力下降， 最終企業的貨幣資金存量會被消耗掉。

因此， 緩解企業現金流轉困難、 挖掘現有經營性營運資本項目的周轉潛力就應該成為企業營運資本管理的重要內容。 在實踐中， 企業可將應收票據與應收賬款在一定條件下進行貼現、保理或者背書轉讓， 將其視同貨幣資金參與企業的周轉。 在臨時性財務危機期間， 企業可能要為此付出較大的融資代價。

5. 產品或者業務管理： 調整產品或業務結構與市場結構。 一般來說， 臨時性財務危機具有影響時間短、危機過后可恢復常態的特點， 但在某些條件下， 臨時性財務危機影響的時間可能較長。 因此， 調整或者改變企業的產品或業務結構以及市場結構， 就成為應對臨時性財務危機的重要手段。 實際上， 很多企業在一定的技術設施基礎上， 都可以通過迅速調整研發費用和營銷費用的結構來改變企業的產品或業務結構以及市場結構。

眾所周知， 華為投資控股有限公司（簡稱“華為”）在2019年面臨了巨大的外部競爭壓力。 在外部環境極為不利的情況下， 華為公布的2019年年報顯示： 2019年實現營業收入8588億元， 比上年增加了19.1%。 表2、表3展示了華為2019年在業務結構和市場結構方面所發生的變化。

從業務結構來看， 華為在2019年出現了非常顯著的變化： 業務增長迅猛的是消費者業務， 而運營商業務和企業業務的增長速度遠低于企業2019年營業收入整體增長速度。 這說明， 2019年華為在面臨激烈的市場競爭、美國打壓的情況下， 加大了在消費者業務上的研發， 在手機和個人筆記本電腦等領域的市場獲得了極好的發展。 從市場結構來看， 在中國、亞太、美洲和歐洲中東非洲地區的市場上， 華為在中國市場上的營業收入增長最為迅猛。 正是在中國市場上營業收入的迅猛增長， 支撐了華為2019年營業收入的整體增長。

可見， 華為2019年營業收入比上年增長19.1%業績的取得， 主要支撐點是在中國市場的消費者業務。 這個業績并不是憑空取得的， 而是企業及時調整研發和市場策略、主動進行戰略調整的結果。

6. 成本管理： 從全面成本管理到酌量性成本管理優先。 根據管理會計的基本原理， 按照與企業當前管理層管理決策的關聯性， 企業的成本可以區分為酌量性成本和約束性成本。

在抗擊新冠肺炎過程中的酌量性成本是指那些直接取決于企業當前管理層決策的成本， 如與選擇哪種防疫器材和裝備、采用怎樣的抗擊新冠肺炎的人力資源工作安排、與抗擊新冠肺炎有關的加班津貼和補貼， 以及采用何種宣傳媒介、宣傳強度等有關的成本或支出。

而約束性成本則是指那些與以前管理層決策有關， 或與當前管理層決策不能控制的因素有關， 但在本期或未來支付、與當前管理層的決策無關的成本或支出， 如抗擊新冠肺炎過程中必須支付的企業水電費、企業發生的與其被強制性征用設施有關的費用、由企業以前決策決定的本期及未來需要支付的采購支出等。

顯然， 抗擊新冠肺炎期間的成本管理應該聚焦在酌量性成本或支出上。

7. 成本管理的調整： 與戰略調整同步。 華為2019年業務結構和市場結構發生的變化表明， 在應對臨時性財務危機的過程中， 企業的應對策略并不一定是被動的， 也不一定是臨時的。 在具備較好的前期技術、市場和人力資源積累的條件下， 企業完全可以通過主動調整自身的產品或業務結構和市場結構來實現新的發展或突破， 而這種產品或業務結構和市場結構的調整往往具有戰略意義。

產品或業務結構和市場結構的調整， 需要企業加大在特定業務或產品領域以及特定市場的投入， 這就要求企業做到以下三點： 一是在研發支出和市場營銷支出方面進行結構性調整; 二是主動調整研發支出結構， 以應對產品或業務結構的戰略調整， 將可能使企業獲得新的產品或者業務上的突破， 為相應產品市場的拓展奠定基礎; 三是主動調整營銷支出結構， 以應對產品或業務結構調整后的市場結構變化， 將可能使企業新的產品或者業務在特定市場上取得突破， 從而支撐企業應對臨時性財務危機所進行的戰略調整。

8. 現金流量管理： 從戰略實施優先到企業生存優先。 常規情況下的企業現金流量管理會兼顧企業的經營與發展， 甚至在現金流量管理的過程中， 企業往往考慮通過籌資來支持自身的戰略發展[3] 。 在結構安排上， 當企業的經營活動產生的現金流量較為充足的時候， 企業籌資獲得的現金流量將主要支持企業擴張與對外投資（對內購建固定資產和無形資產等， 對外進行各種股權投資等）所需要的資本性支出。 這實質上是一種兼顧企業經營與發展的現金流量管理模式。

在應對財務危機期間， 企業現金流量管理的著眼點就要從兼顧經營與擴張或發展調整為著力解決企業生存問題。 具體而言， 在現金流量支出的安排上， 企業應首先滿足經營活動現金支出; 在現金相對緊張的條件下， 企業應該盡量推遲安排資本性支出。 這樣安排， 雖然可能推遲實施具有戰略意義的企業擴張或發展項目， 但能夠在一定程度上解決企業的生存問題。

總之， 在面臨生存與發展抉擇問題的時候， 企業只有先生存下來， 才能謀求后續的發展！

【 主 要 參 考 文 獻 】

[ 1 ] ? 朱武祥，張平，李鵬飛，王子陽.疫情沖擊下中小微企業困境與政策效率提升[ J].管理世界，2020（4）：13 ～ 25.

[ 2 ] ? 張新民.企業面對新冠肺炎引發危機的治理與管理應對[ J].經濟管理，2020（3）：12 ～ 13.

[ 3 ] ? 張新民，錢愛民，陳德球.上市公司財務狀況質量：理論框架與評價體系[ J].管理世界，2019（7）：152 ～ 166.