中小企業(yè)業(yè)財(cái)融合問題的探索與思考

徐建光

中小企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間有著無形的墻，多數(shù)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門缺乏協(xié)作與溝通，阻礙了企業(yè)有效經(jīng)營管理、持續(xù)發(fā)展與資源的優(yōu)化利用。隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)間的競爭加劇，企業(yè)的利潤空間降低，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)工作提出了更高要求，即通過業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的價(jià)值創(chuàng)造。

一、中小企業(yè)業(yè)財(cái)融合的基本內(nèi)容

業(yè)財(cái)融合就是將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型，用管理方法與思維去做財(cái)務(wù)。比如，通過全面預(yù)算管理，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、平衡計(jì)分卡、作業(yè)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、質(zhì)量成本會(huì)計(jì)、環(huán)境管理會(huì)計(jì)等實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，以達(dá)到業(yè)財(cái)融合的目的，推動(dòng)企業(yè)整體管理水平與經(jīng)濟(jì)效益的提高。

中小企業(yè)又稱中小型企業(yè)，它是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。中小企業(yè)相對(duì)于大企業(yè)來說業(yè)務(wù)部門較少，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)量不大，這也是中小型企業(yè)實(shí)行業(yè)財(cái)融合靈活與優(yōu)點(diǎn)之處，中小企業(yè)業(yè)財(cái)融合就是將企業(yè)的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門一體化，為中小企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，共同實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)管理目標(biāo)。財(cái)務(wù)部門需要向業(yè)務(wù)前端、采購、客戶延伸，打通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門無形的墻，業(yè)務(wù)部門從財(cái)務(wù)角度考慮業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)人員從業(yè)務(wù)角度考慮財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)人員通過對(duì)業(yè)務(wù)各項(xiàng)指標(biāo)了解分析，從中小企業(yè)戰(zhàn)略、計(jì)劃預(yù)測、全面預(yù)算、數(shù)據(jù)分析整合出有用信息為業(yè)務(wù)部門提供決策上支持，解決業(yè)務(wù)上各種問題，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)目標(biāo)管理，為中小企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值從而使中小企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展。

二、中小企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的問題

中小企業(yè)由于規(guī)模小，在經(jīng)營管理上大多數(shù)沒有引入職業(yè)經(jīng)理人管理，由股東自己參與直接管理，導(dǎo)致管理方式簡單、單一，管理方法相對(duì)落后，在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合方面困難較大，問題較多。

（一）缺乏業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)

2018年6月14日在第十屆陸家嘴金融論壇上，央行行長易綱在談?wù)摻鹑谌绾沃С种行∥⑵髽I(yè)時(shí)，列舉數(shù)據(jù)稱，“美國的中小企業(yè)的平均壽命為8年左右，日本中小企業(yè)的平均壽命為12年，我國中小企業(yè)的平均壽命為3年左右”。我國中小型企業(yè)大多是由股東直接管理，集權(quán)化管理嚴(yán)重，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略、人才機(jī)制 、科技創(chuàng)新，業(yè)主經(jīng)營管理水平有限，其經(jīng)營管理縱深程度不高。另外，中小企業(yè)沒有即懂財(cái)務(wù)又懂業(yè)務(wù)的業(yè)財(cái)融合的人才，業(yè)務(wù)部門人員主要是以個(gè)人的業(yè)績與部門責(zé)任為中心，財(cái)務(wù)人員主要以傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算、報(bào)表、報(bào)稅為主，企業(yè)也沒有一套成熟的管理機(jī)制去經(jīng)營管理，中小企業(yè)缺乏業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合難以實(shí)施。

（二）業(yè)財(cái)融合渠道不通

大多數(shù)中小企業(yè)，都是家族式企業(yè)，企業(yè)本身是從手工作坊發(fā)展起來，大部分中小企業(yè)主文化程度不高，沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目光。多數(shù)中小型企業(yè)只有一個(gè)財(cái)務(wù)軟件，沒有ERP與OA辦公系統(tǒng)，中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程不清晰，分工不明確，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門脫節(jié)比較嚴(yán)重，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合缺乏信息平臺(tái)，沒有管理工具及時(shí)將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)流、信息流、資金流有效結(jié)合在一起，不能基于價(jià)值目標(biāo)共同從事規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等管理活動(dòng)，以保證企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程的實(shí)現(xiàn)。對(duì)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門信息溝通不及時(shí)，人治思想比較嚴(yán)重，企業(yè)主認(rèn)為企業(yè)就是我的，我就代表企業(yè)，很多員工都是親朋好友，缺乏企業(yè)文化，員工危機(jī)感不強(qiáng)與企業(yè)文化脫節(jié)，企業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)。

（三）業(yè)財(cái)融合動(dòng)力不足

中小型企業(yè)薪酬體系，大多是固定工資模式，企業(yè)在招聘過程以固定工資招聘人員，只有極個(gè)別崗位人員（銷售部門）固定工資加提成，薪酬體系組成結(jié)構(gòu)比較單一，薪酬體系管理沒有與時(shí)俱進(jìn)，員工晉升的通道也比較單一，薪酬體系不符合企業(yè)的總體戰(zhàn)略，同時(shí)使得企業(yè)員工對(duì)于薪酬水平的高低過于模糊，員工也不知道自己通過什么樣的努力可以增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬體系鼓勵(lì)什么。中小企業(yè)大都是家族式管理，管理者不愿意分享企業(yè)經(jīng)營成果，員工工作內(nèi)容有時(shí)已不僅只是崗位說明書的工作內(nèi)容。隨著中小企業(yè)的發(fā)展，對(duì)員工工作技術(shù)與能力要求越來越高，企業(yè)薪酬體系卻沒有跟上現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，這種單一薪酬模式不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，容易造成員工工作比較消極，這種單一、傳統(tǒng)的薪酬模式導(dǎo)致了中小企業(yè)業(yè)財(cái)融合動(dòng)力不足。

三、推進(jìn)中小企業(yè)業(yè)財(cái)融合的建議

2016年（財(cái)會(huì)[2016]10號(hào)），為促進(jìn)單位（包括企業(yè)和行政事業(yè)單位）加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作，提升內(nèi)部管理水平，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，根據(jù)《中華人民共和國會(huì)計(jì)法》《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》等，我部制定了《管理會(huì)計(jì)基本指引》，給各單位在開展管理會(huì)計(jì)工作中參照?qǐng)?zhí)行。管理會(huì)計(jì)作為業(yè)財(cái)融合的工具，也是業(yè)財(cái)融合落地的重要基礎(chǔ)。常言道“工欲善其事，必先利其器”。

（一）完善中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程，打好業(yè)內(nèi)融合基礎(chǔ)

完善中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程，是中小企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，流程流暢與清晰是業(yè)財(cái)融合的節(jié)點(diǎn)，完善業(yè)務(wù)流程具有全面性，涉及到中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ，完善業(yè)務(wù)流程使中小企業(yè)業(yè)主敢于放權(quán)，使中小企業(yè)由集權(quán)化模式管理轉(zhuǎn)向分權(quán)化管理模式，使中小企業(yè)過去的“人治”逐步轉(zhuǎn)向“制度”管理，“文化”管理。分工明確，流程清晰，對(duì)各業(yè)務(wù)部門跨部門的溝通管理有保障，有利于管理層推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，為業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行溝通、合作能夠及時(shí)進(jìn)行業(yè)財(cái)融合，為中小企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值打好基礎(chǔ)。

（二）搭建信息化管理平臺(tái)，打通業(yè)財(cái)融合渠道

隨著大數(shù)據(jù)的到來，財(cái)務(wù)信息化、財(cái)務(wù)機(jī)器人出現(xiàn)，中小企業(yè)業(yè)務(wù)處理速度加快與體量增加，單憑人工處理已不再適合企業(yè)現(xiàn)代化管理，中小企業(yè)必須搭建信息化管理平臺(tái)，打通業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、信息的通道，促使財(cái)務(wù)部門職責(zé)轉(zhuǎn)型，推行OA辦公系統(tǒng)建立ERP系統(tǒng)構(gòu)建數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，使財(cái)務(wù)部門從單一財(cái)務(wù)核算模式，走向基于建立與創(chuàng)造價(jià)值的新型財(cái)務(wù)管理模式，從簡單的財(cái)務(wù)管理“事后”核算，變革到“事中”到“事前”管控的過程，始終參與企業(yè)前沿管理，在業(yè)務(wù)過程發(fā)揮財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險(xiǎn)管控有效打通業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)、信息通道，將財(cái)務(wù)從單一核算型轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)管控與數(shù)據(jù)分析，利用信息平臺(tái)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從數(shù)據(jù)分析中對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營提出更多專業(yè)性建議，幫助業(yè)務(wù)部門更好的實(shí)施方案，通過數(shù)據(jù)模型建立，進(jìn)行數(shù)據(jù)模型分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營中可能出現(xiàn)的問題，事前提出警報(bào)。通過上述信息化建立，使業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的信息及時(shí)性，使業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行生態(tài)結(jié)合打通業(yè)財(cái)融合渠道，為中小企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。例如，Z公司是醫(yī)療小型企業(yè)，一直以來產(chǎn)品良品率不高，庫存積壓嚴(yán)重，資金壓力大，企業(yè)也只有一個(gè)財(cái)務(wù)軟件簡單記賬用，生產(chǎn)部與財(cái)務(wù)部之間沒什么溝通，經(jīng)公司經(jīng)營會(huì)議財(cái)務(wù)部門提出上一套ERP，經(jīng)公司各部門討論，同意實(shí)施該方案，企業(yè)實(shí)施ERP后，生產(chǎn)部門一下生產(chǎn)任務(wù)單經(jīng)過MRP計(jì)算，直接計(jì)算出所需的材料，由于BOM單計(jì)算用量前端控制，直接傳輸?shù)截?cái)務(wù)與各部門，經(jīng)6個(gè)月的磨合，不僅是提高庫存周轉(zhuǎn)，同時(shí)提高了良品率。

（三）優(yōu)化薪酬體系推動(dòng)業(yè)財(cái)融合動(dòng)力

當(dāng)中小企業(yè)發(fā)展到一定程度，薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化已是調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源重要因素，現(xiàn)代信息化、智能化的企業(yè)，良好的薪酬體系，能使企業(yè)健康、快速的發(fā)展，中小企業(yè)從過去單一固定模式的薪酬體系，轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N結(jié)構(gòu)模式，將單一的固定薪酬模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭痈?dòng)，從其他經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ街袘?yīng)該是管理人員固定工資浮動(dòng)工資比例7：3，研發(fā)人員6：4，其他業(yè)務(wù)部門人員工資結(jié)合三級(jí)結(jié)構(gòu)考核，每個(gè)員工工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該是由個(gè)人績效部分、部門績效部分，企業(yè)利潤部分組成，建立多維度的考核機(jī)制，實(shí)行淘汰機(jī)制，真正將個(gè)人付出與得到成正比，部門人經(jīng)理人引入合伙制，使企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化。例如，Z公司是醫(yī)療小型企業(yè)創(chuàng)辦以來一直實(shí)行固定工資模式，這幾年以來由于市場多變，員工人心所向思動(dòng)，員人流動(dòng)性強(qiáng)，留不住人才，經(jīng)董事會(huì)會(huì)議決定改革薪酬體系，變?cè)瓉韱我坏墓べY結(jié)構(gòu)實(shí)行職工薪酬三級(jí)結(jié)構(gòu)組成，員工薪酬由個(gè)人績效部分、業(yè)務(wù)部門績效部分、與企業(yè)利潤分成三部分結(jié)構(gòu)組成，員工由原來替老板干活，變成了員工給自己干活，打通各部門的統(tǒng)一管理目標(biāo)，如何為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，提升員工工作的積極性，產(chǎn)值由原來2500萬，今年一下子提升到4000萬元，員工與老板雙贏。多維度的工資結(jié)構(gòu)促使員工在業(yè)務(wù)流程過程和各部門進(jìn)行溝通結(jié)合，有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使業(yè)財(cái)融合更加緊密結(jié)合。

四、結(jié)語

綜上所述，中小企業(yè)業(yè)財(cái)融合問題，通過中小企業(yè)在業(yè)務(wù)流程、信息化的建立與薪酬體系方面的建設(shè)，引入多方面的管理工具與方法，進(jìn)行多維度財(cái)務(wù)管理，將中小企業(yè)業(yè)務(wù)績效指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，能夠?yàn)橹行∑髽I(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，使企業(yè)能夠健康持續(xù)發(fā)展。