疫情下5 個改變讓員工幫你走出危機

□李佳

陳春花第一次從老師轉變為一家大公司的操盤人， 是在2003年，她受創始人之邀到山東六和上任不久，就遇上了非典疫情。 山東六和是一家民營畜牧業集團，主要業務以飼料生產為主， 員工有1.3萬人。 她記得當時道路不通，很多農村也都封閉，這就導致原材料供應的中斷。 此外，公司最重要的出口業務也受到了嚴重波及。

危機來得太突然，陳春花頂著巨大壓力開始尋求解決辦法。 既然出口不能做， 那就啟動做內銷，哪怕公司此前完全沒有做過這塊兒業務，員工也要以最快的速度去調整。 花了三個月時間，內銷市場被打開，還成為公司年底一個新的增長板塊。 陳春花上任前，六和的年銷售額是20 多億元，到2004 年12月底她離任時，年銷售額已經達到74 億元。

陳春花后來回憶過，之所以有那樣的經營結果，是因為六和本身有很好的經理人隊伍和企業文化基礎，而她要做的事情就是確認戰略并提升大家的能力，做好組織能力建設尤為關鍵。

陳春花覺得相比非典，這次疫情下的企業面臨的環境、難度都不一樣，但依靠員工，發揮他們的創造力依然是應對危機的生存之道。3 月22 日下午，北京大學國家發展研究院BiMBA 商學院院長陳春花在《中國企業家》“春播行動”中，從她多年的實操經驗和研究案例出發，告訴管理者，在數字化時代，面對危機，該如何提升企業的組織免疫力，以更好地實現自我變革和升級。

個體價值崛起

應對疫情沖擊，最重要的是要發揮員工的價值。 危機中要依靠員工創造價值，而不是裁員減薪。 所以陳春花認為，疫情下，企業都面臨組織變革的問題。

數字化時代的組織變革，我們要關注哪些變化？ 為了了解數字化到底是什么，陳春花過去用了大概七年的時間去研究，她發現今天無論是可持續發展，還是如何尋找價值判斷，企業都離不開一個大的背景——數字化生存。

陳春花舉過一個例子，當討論企業時， 如果問的是銷售額多少、員工多少，那就還是工業化時代背景的話題； 而到了數字化時代，要問的應該是：“怎樣獲取新的增長？企業的顧客價值到底是什么？ ”

企業在發展過程中，數字化產生了非常大的影響，陳春花認為應該從三個維度理解。 首先是市場端，數字化帶來的變化讓企業從關注產品、服務轉向了專注以客戶為中心，這就會給企業帶來巨大的增長速度；其次是需求端，過去消費變革推動了整個社會經濟的變化，進入21 世紀初期后， 生產和消費的邊界開始被融合， 例如海爾、淘寶、韓都衣舍等企業在管理特征上都出現了協同導向。

第三個維度變化就是強個體出現，陳春花把這稱之為“個體價值崛起”。 在她看來，今天之所以人才跨邊界流動成為大勢所趨，原因就在于數字技術平臺下，不確定性給個人帶來了非常大的變化。

陳春花在過往幾年格外關注數字化轉型，她意識到企業面對數字化問題時最大的挑戰就是組織上如何去應對。 在她看來，組織管理的核心是要解決四個關系：個人與目標的關系； 個人與組織的關系；組織與環境的關系；組織與變化的關系。 如果用不同的方式來解決這四個關系，組織狀態也會相應發生變化。

陳春花表示，過去沒有數字技術和互聯網技術時，所有組織都會要求個人服從目標，但今天所有關系都已經發生變化，組織的目標不再僅僅是讓個體服從，而是要涵蓋個人的目標，給個體提供價值崛起的機會。 因此當這四個關系都在變時，就需要用新的組織形式去應對它。

五個根本性改變

陳春花把研究聚焦在組織的過程中，跟蹤觀察了23 家企業，它們都是用數字技術來驅動成長，研究過程中，她總結歸納了這些企業的五個根本性改變。

第一：從管控到賦能

過去的管理中，管理者的核心工作是實現績效目標，但今天當個體價值崛起時，管理的核心就變為“激活人”。 陳春花做調研時發現很多應屆畢業生在選擇去向時，會選擇創新、創業型企業，以往大型的傳統企業反而失去了吸引力。 陳春花覺得這是因為在新興企業里，年輕人更容易得到靈活的機會。 因此， 管理者一定要注意到人的變化，好組織的管理方式應該是不斷地在激活人，這樣可以激活更優秀的人不斷加盟進來。

此外，作為管理者，面向未來要做到三件事：要有能夠給團隊成員描述愿景的能力；要讓組織的每一個員工看到更優秀的東西；要不斷提升員工認知水平和認知能力。而在日常管理中，要做到給員工賦能，也要做到五件事：高管給員工上課，員工分享自己的方法；有一套透明化的信息系統讓授權成為可能； 設立多崗位以激發組織成員；有效的溝通；上下同欲、思想一致。

第二：從勝任力到創造力。

這次疫情讓所有企業都意識到組織要駕馭不確定性，其中的核心就要求組織成員有持續的創造力。 陳春花發現疫情期間，雖然不少線下門店關停，但依然有些企業做到了銷售額增長。 原因就在于員工具有創造力， 有能力做直播帶貨，甚至一天的銷售量比線下兩個月的銷售總額還要多。 因此在知識社會，企業持續的創造力就依賴于員工的持續創造力。 只有不斷設計新角色，讓更多人參與到組織績效中，才能發揮員工的創意。

第三：從個體價值到集合智慧

陳春花覺得管理最重要的兩個價值就是目標與績效，以及人在組織中的意義。 在她看來，管理最重要的是讓人有意義。 在研究過程中， 陳春花特別關注組織效率，她眼里只有在高效率的組織里，人才是有意義的。 她也建議管理者，要不斷解決人浮于事和虛假忙碌的問題。

此外，管理者還應該做到學會管理“員工期望”。 陳春花在觀察企業時發現了一個現象：企業在招聘時，總是把最好的一面全部告訴新員工，但沒有把企業完整的一面也告訴他們，結果三個月后，新員工發現一些和預期不符的地方，就會非常失落，進而離職，陳春花覺得這是非常大的管理浪費，原因就在于員工和公司的期望關系沒有解決好，因此管理者也要和員工建立好“心理契約”，共同找到適合的崗位，釋放員工的能量。

第四：從分工到協同

當陳春花不斷去做研究時，她發現其實真正優秀的企業，最厲害的地方在于綜合的能力。 而管理真正的挑戰及最大的魅力，要看組織是否有遠見融入環境，和團隊成員是否是一個整體、上下同欲，部門之間是不是綜合的運行系統，以及是不是和顧客在一起。

而管理者要想變得協同，獲得組織的效率，首先要看能否打開自己的邊界。 陳春花拿疫情期間的現象舉例，“這次危機當中非常多的中小餐館受到巨大沖擊，然而還是有一部分餐館能夠去做服務，原因就是它把企業邊界打開，去跟快遞物流配送做快速的整合，反而得到了機會。 ”

陳春花在直播時還回憶自己2013 年重回企業，擔任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官的經歷，當時農業面臨著互聯網的顛覆，陳春花的任務是要帶著企業轉型。 她從組織變革入手，拆分了青島中心，把資源和授權給到一線，也是在那個過程中，她發現如果同事能在組織內部做好協同，那么轉型也會容易成功。 當年公司能做到幾萬人協同，也源于陳春花提出的一句要求：“有人負責，我配合；沒人負責，我負責，這就是我所強調的組織內的協同。 ”

第五：從協同到共生

陳春花決定研究中國本土企業成長模式時， 篩選了華為、 海爾、TCL、聯想和寶鋼五家企業，發現它們都有一個共同特點， 那就是愿意形成一個利益共同體和命運共同體，只有這樣，這些企業才可以面對不同變化、不同挑戰走到今天。

同理， 疫情期間能夠脫穎而出的企業，也是能夠做到協同共生，找到新的可能性的那些。因此，企業想變成共生型組織，陳春花提出了“四重境界”：共生信仰、顧客主義、技術穿透以及“無我”領導。

多年研究下來， 陳春花想把彼得·德魯克的那句話分享給疫情時期，正經歷種種不確定的企業家們：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。 ”