淺談大數據背景下公司的業財融合

杜永華

摘 要：隨著互聯網與信息技術的飛速發展，全球經濟格局發生著重大變化，企業之間的競爭更加復雜、激烈。尤其是日新月異的大數據技術更是帶來經濟形態、市場模式、業務流程、交易工具的深刻裂變。有鑒于此，現代公司財務人員應該積極擁抱“互聯網+”，正確預判大數據時代背景下財務管理的發展趨勢，轉變傳統核算型財務理念，積極推進財務管理方式轉型，加快財務與業務的融合，增強業財協同效應，促進經營決策更加科學、客觀，從而提升公司的經營管理水平，實現企業價值最大化。本文就目前業財融合現狀、業財協同管理、數據平臺及信息化系統建設等主要方面展開探討，以期為同行推進業財深度融合提供一些參考。

關鍵詞：大數據? 業財融合? 信息化系統

一、大數據下的業財融合概述

業財融合是近年來新興的一種財務管理模式，是公司業務活動和財務管理的一體化與交叉支撐，大數據背景下強調業務工作、財務管理與大數據信息技術三者的有機融合，將財務管控理念融入到企業業務活動價值鏈條的全過程，借助大數據技術配置各種信息資源進行公司治理，是公司財務未來發展的主流趨勢。在目前大數據環境下，企業的業務觸角抵達范圍更廣、財務信息加工量更大，數據的延伸面更寬，公司領導層遇到“三重一大”事項決策時對信息的需求、采集、加工、整合的深度、復雜度要求更高，業財融合的不確定性增強，這對業財融合工作的開展是不小的挑戰。與此同時，信息化、大數據技術的快速發展又為業財融合開展提供了良好的技術工具、數據支持，因此，企業在業財融合過程中必須積極運用這些優勢，一手抓信息化、云計算、大數據等項目在公司的落地運用，一手抓業務和財務的多維度溝通、深度融合，以數據平臺為紐帶、橋梁，以智能化信息流為支撐，將業務活動中涉及的重要經濟信息及時傳遞給財務，同時財務數據又實時調整、引導業務活動，實現業財互動、你中有我、我中有你、深度融合，不斷探索、優化業財融合模式，加強內部控制，改善企業的運營管理環境。

二、目前大數據環境下業財融合面臨的現狀及困境

（一）缺乏良好的業財融合整體環境

由于業財融合涉及公司財務、生產、采購、銷售等業務活動的整個生命周期，整合管理的范圍廣，業務復雜，管理難度更高，因此，要想確保業財融合工作的良好進行，必須具備堅實的業財融合外部環境。但是，當前很多公司的業財融合環境建設不具備或者不完善，對業財融合的順利實施帶來非常不利的影響。

首先，業財融合意愿不強。公司管理決策層對大數據環境下的業財融合趨勢缺乏比較全面的認識，或對其重要性認識不夠，有的僅僅認為是財務、業務工作各自份內之事或兩個部門的簡單配合，缺少對其重要影響度的細化分析，認識不到其存在的價值，導致公司整體的業財融合意識較低，領導層的不重視對業財融合工作的開展非常不利。其次，缺乏專門的負責機構。很多公司沒有針對業財融合的工作需求，搭建財務、業務工作的融合機構，導致業務、財務遇到具體問題以部門利益為重，互相推諉扯皮，形成信息隔閡，無法順利開展相關工作。再次，缺乏完善的業財融合制度規范。即使部分公司建立了業財融合管理機構或由某位主管領導協管，也多流于形式不能根據自身業務特點制定完善的業財融合規章制度，工作具體流程，工作人員的職責、權限缺乏明確的規定，也不能預測解決業財融合工作開展過程中遇到的各種實際問題。最后，大量復合型人才的缺乏。業財融合的順利推進需要大量復合型人才的支持，尤其是要求業務人員掌握一定的財務、企業管理知識，財務人員主動深入業務前端了解業務活動、采購、生產、市場動態，但是，目前有些公司缺少業務、財務、信息化知識均熟知的人才，或者是業務、財務人員抱殘守缺、缺乏互相學習的理念，公司也沒有形成有效的復合人才培養機制，這也導致業財融合工作順利推進缺乏最基本的人員保障，沒有高素質、復合型人員參與的業財融合也只能是紙上談兵。

（二）業務與財務管理協同效應力度不夠

業務與財務工作目標的一致是業財融合活動開展推進的基礎，但在實際工作中，業務與財務工作的具體目標及側重點卻各不相同，業務部門的主要目標就是面對如KPI等考核指標，提升業績，側重產供銷指標的完成、經濟效益的提升，而不太關注與之相關的的成本、費用等事項;財務部門基于職業角度則強調會計準則、財務制度的應用，往往比較關注憑證、報表等固化數據，而忽視報表數據背后的非量化信息，將工作重點放在資產狀況、經營成果的核算、監督方面。工作目標及側重點的不一致導致會計后續處理與業務流程逐漸遠離，各自為政。另外，日常經濟活動發生時財務與業務的溝通往往交流不暢，存在壁壘，甚至互相推諉，形成部門間的信息孤島，財務不愿深入業務、了解業務、服務業務，業務人員的信息也不能有效支撐財務數據的完善。業務價值鏈上的信息沒有被完整納入到財務分析中，導致中間環節數據不匹配，信息不完整，業財融合實施受阻，公司決策出現偏差，無法對公司戰略目標實現起到積極的推進作用，導致企業的整體利益受損。

（三）業財融合缺乏數據化平臺或信息化系統不完善

大數據時代，會計信息質量的高低影響著企業決策的有效性及未來的戰略走向，公司實現業財融合，應當具備信息化系統或大數據平臺，這樣才能將采購、生產、銷售、財務等相關信息及時、完整地采集、挖掘、整理、分析、呈現。但是當前很多公司基于經濟規模或領導層對企業大數據、信息化建設認識、重視程度不夠等原因，不能滿足業財融合工作的實際需求，外購或自建完善的信息化處理系統，有的甚至處于手工時代，無法獲取或對已經存在于多部門內部的信息數據進行匯總、篩選、及時的科學分析，導致公司經營決策層參與日常管理或重大交易事項判斷時缺乏業務、財務的多維度、交叉數據作為參考依據，對公司整體發展帶來不利影響。另外，雖然很多公司擁有OA、財務、供應鏈、客戶管理等辦公軟件系統，比如，財務ERP系統、進銷存系統、分銷系統、客戶管理等數據歸集平臺，但各系統的上線、實施、應用周期不同，各部門自行決定，缺乏公司統一部署規劃，系統之間也無法實現有效銜接，數據切換極其不便，不能實現數據一體化處理與共享，業務與財務融合的效率與效果大打折扣，業財融合的作用也得不到最大發揮。

三、公司在大數據時代推進業財融合的有效策略

（一）改善業財融合環境

在大數據時代，公司面臨的內外部環境更加復雜，為了有效推進業財融合，助力價值創造，公司應首先運用譬如公司網站、微信公眾號、OA軟件、日常會議、短視頻等各種方式手段，加大業財融合重要性、緊迫性的宣傳力度，使全體員工尤其是管理團隊的業財融合意識不斷增強，從思想上提高認識以便付諸行動。

其次，公司管理層應對業財融合對公司各部門工作及經營活動產生的影響進行全面梳理、合理分析，鎖定細節，達成共識，由總經理或主管領導牽頭成立專門的業財融合管理機構或專項小組，指并派專人負責業財融合管理及推進工作，明確各自工作職責與權限，避免在業財融合過程中發生不規范行為。

第三，公司應在公司總體戰略的指引下，明確業財融合目標，根據公司實際經營工作需求，細化融合節點，建立跨越部門權限的制度規范并與時俱進、不斷完善，為業財融合的有序開展提供規范的制度保障。業財融合制度應涵蓋實施的基本流程、工作規范、業財融合機構的職責與權限、工作人員的工作內容與職責，業務協調辦法等，還應反映公司的戰略規劃、業績管理、采購管理、客戶服務、產品管理、市場營銷等內容，也應該涉及財務內控的方方面面。在此基礎上，公司還應對內部管理控制制度進行細化、優化，使其為業財融合工作的順利開展提供支持。

第四，公司應建立完善的人才培養機制，培養大量復合型人才。工作中應加強對業務人員與財務人員開展跨專業內、外部培訓，促進業務與財務人員交流、學習，使財務人員了解業務工作開展的具體流程、外部業務動態，豐富業務相關知識和技能，業務人員掌握基本的財務知識，管理理念及內控制度，提升管理水平，業務財務建立平等互助的良好合作關系。

另外，隨著科學技術的快速發展，公司面臨眾多新因素的影響，業財融合理念必須不斷更新、創新，數據信息化技能必須跟上步伐，推動業財融合模式的不斷變革，才能適應公司發展的未來需求。

（二）優化提升業務與財務融合管理協同效應

由于業務工作與財務工作各有側重點，其管理方式也存在一定差異，因此，公司在業財融合過程中需要對業務與財務工作進行深入分析，詳細了解業務與財務融合的關鍵節點、風控點及難點，在公司發展總戰略的指導下，制定業務與財務融合工作的統一目標，為業財融合具體工作提供指引。

首先，確定業財融合目標。財務部與業務部需要統一思想，打破目標壁壘，加強協調、協作，確定業財融合的目標，共同提升公司價值。比如：公司在制定次年全年總預算時，應由業財融合負責人牽頭平衡各部門數據（采購部、制造部、市場部、品牌部、財務部、投融資等相關部門），采納不同意見，討論確定統一的目標，根據經營管理目標，對業財融合目標進行調整，使業務與財務目標一致。

其次，確定合作規范。公司要仔細梳理業務與財務工作的具體流程，并細化、分解，找出合作環節、關鍵風控節點，根據業財融合的具體需求，重構流程，形成規范性文件，為業財深度融合提供制度支持。

另外，需加強互動、增強協同效應。在具體的經營管理活動中，強化兩者之間的內在聯系，財務部員工主動轉變傳統后臺職能部門的觀念，主動配合進入業務前端、學習業務，加強業財協同。與此同時，業務鏈條如采購、生產、制造、銷售管理等流程，均是公司資金收支的主要環節，業務部必須結合財務管理制度對這些流程進行制度管理，規范各種行為，助力財務工作的進行。例如企業在新收入準則下“五步法”確認、計量收入時，需要依據歷史數據、合同條款等進行大量的估計和職業判斷，合同條款的具體約定也會直接影響不同時點、時段的收入確認結果，為確保企業收入確認、計量信息的及時性、準確性，必然要求財務收集和整理業務部門所簽合同的相關業務信息，同時要求業務與財部門密切配合，就相關交易的商業模式、支付條款、定價安排、單項履約義務等事項進行充分溝通，達成共識，內部業務部門與財務的管理協同、有機融合，定會全面提升企業的經營管理水平和價值。

（三）構建完善的業財融合信息化系統

在大數據時代下，傳統的以財務核算為主導的管理理念已經無法適應現代企業管理需求，在財務管理方面，必須積極引進業財融合理念，促進財務轉型。而大數據技術的發展，對公司的業財融合帶來了更多的技術支撐，公司可以積極利用各種信息化手段，構建適合公司需求的業財數據處理平臺和信息化融合系統，不斷提升業財融合的信息化水平，讓海量數據產生價值，促進公司的競爭力不斷增強。

首先，公司應積極利用網頁、微信等平臺與視頻、海報、文字等手段，加大對業財融合信息化建設的宣傳力度，使全體工作人員積極為業財融合的信息化建設提供寶貴的合理化建議，確保業財融合信息化建設滿足基本工作需求。

其次，建立數據化、信息化系統，適應業財融合信息需求。系統化信息可以加強財務與業務數據資源的管理粘性，使公司掌握更多的數據調配資源，為業務與財務數據的共享提供支持。同時，公司還應不斷提升自身的信息收集能力，提高日常工作效率，使信息數據的時效性得到切實保障。如果公司的規模較大，對業財融合的需求具有獨特性，公司可以與技術開發公司加強合作，根據自身的特點與需求，開發與公司經營狀況比較吻合的業財融合系統或軟件，為業財融合提供更加有效的支持。如SAP或用友ERP系統等均囊括了業務與財務及其它管理系統，通過企業定制界面的銜接，貫穿采購、存貨管理、生產、制造、銷售、客戶管理、財務、UFO報表、工資結算、外部可視化等各種公司價值鏈條，公司可以借助這樣的一個系統就可實現業財所有數據的完美銜接、既加強了財務與業務之間的工作聯系，提高了業財融合的時效，又能滿足經營決策的信息多樣化、智能化需求。

第三，公司應建立自己的業財數據庫。大數據時代，浩如煙海的業財數據給業財融合提供了信息支撐，但是大量的數據碎片也為數據的整理、加工帶來了篩選障礙，企業的很多管理者無法從信息碎片中抽絲為有價值信息。具備條件的企業可以建立屬于自己的數據庫，安排數據專業分析人員對業務前端至管理后端、從供應商至客戶、從公司產品形態至市場銷售爆品分布等等各各項數據進行歸納和整理，方便業財融合更加復雜的數據精準化需求，同時還可以與同行業的其他公司進行多維度的業財數據比較與分析，為公司的具體業務開展提供更加專業、個性化、定向化的信息數據支撐。

第四，建立業財共享中心。如果公司的經營管理半徑過大、時空范圍廣、業務內容比較復雜，或者是集團化公司，由于每天產生的信息數據量更多、更大，可以考慮參照財務共享中心模式建立業財共享中心，公司所有業財信息統一管理、統一調配，為業財信息數據的集中管理與高效共享提供支持。業財共享中心可以有效的對業務與財務信息數據進行多維度整合，統一數據輸出口徑，提高業財信息數據的標準化程度，這對信息共享與信息資源利用效率的提升具有積極意義。

四、結束語

在我國經濟結構轉型升級的新時期，在大數據的時代背景下，公司業財融合在運營管理中，應當積極利用大數據優勢，從改善業財融合環境著手、統一業財融合目標，加大業財管理協同效應，根據公司的實際需求與自身情況，建立起數據化平臺或信息化系統，使業財融合從戰略高度、經營層面、數據信息化等不同方面得到深度融合。業財融合在公司的順利實施，不僅可以提升業務、財務的管理水平，還可以提升公司管理決策的針對性、準確度，促進公司實現管理轉型，實現公司價值最大化。

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