日本史上最好業(yè)績的醬油食品公司，究竟哪里不一樣?

Kikkoman位于日本干葉縣野田市的醬油工廠。里面還設(shè)置了一座了解、體驗醬油制作的企業(yè)博物館。圖/趙慧

人們總會對家族企業(yè)里的管理秘聞產(chǎn)生興趣。更何況，日本食品公司Kikkoman是一家總被認為是家族企業(yè)、但又采用現(xiàn)代管理制度，已創(chuàng)業(yè)103年的老店。

“公司下一任社長還會是家族成員嗎？”這可能是Kikkoman每任社長都會被迫問的問題，因為每次的答案都沒那么確定。

Kikkoman主要銷售日本人廚房里必不可少的調(diào)味單品——醬油。它最有代表性的產(chǎn)品是一款150毫升裝的醬油，其紅色瓶蓋、流線型瓶身設(shè)計，從1961年上市起延續(xù)至今，曾獲得1993年的日本優(yōu)良設(shè)計獎（Good Design Award）。在中國，Kikkoman醬油被翻譯為“萬字醬油”。但在中國的臺灣與香港地區(qū)，它的品牌名延續(xù)了日語中的漢字“龜甲萬”——意指像龜甲一樣延續(xù)萬年。

公司現(xiàn)任社長堀切功章，跟著Kikkoman于5月12日公布的年度財報又上了新聞——受到疫情影響，Kikkoman沒有公布來年業(yè)績預(yù)期，但在2019財年，它實現(xiàn)凈利潤連續(xù)7年增長，達到265億日元（約合17.56億元人民幣）。

最近30年，在日本這個以“和食料理”為傲的國度，醬油消費量一直呈現(xiàn)下降態(tài)勢。普通人正越來越多地制作“洋食”（西式餐食）或者在餐廳吃飯，市場上也出現(xiàn)了更多醬料、湯汁等可以替代醬油的調(diào)料。在1989年的時候，日本還有2300多家醬油廠商。到了2017年，Kikkoman只剩下1210個競爭對手，不過，它是最厲害的那一個。

在其他醬油廠商眼中，Kikkoman是個難纏的對手。光這一家，2018年出貨量在日本的市占率就接近3成，位居第二的Yamasa醬油市占率11.7%，跟它相差一倍還多。市占率直接決定了商品在超市等零售渠道的貨架擺放地位。作為這個行業(yè)的“優(yōu)等生”，Kikkoman總被擺在渠道里的顯眼位置。

日本零售業(yè)的貨架擺放規(guī)則，采用一種復(fù)雜的買手與大廠協(xié)商的制度：零售商不同品類的買手拿出陳列方案，跟該行業(yè)領(lǐng)頭的公司依次對接、博弈之后，確定當期貨架的擺放方式。醬油行業(yè)有太多小公司了，它們常常受到超市自有品牌的擠壓——因為沒有太多選擇，跟超市等渠道合作自有品牌，也就是給超市們提供貼牌商品，可以讓自己的產(chǎn)品獲得更好的渠道鋪貨，保證一定利潤。但這也是個問題，因為大廠們一旦上新，或者推出需要占據(jù)大量貨架的促銷活動，超市又要極力保障自有品牌的位置，被犧牲的只能是小廠品牌。

至于消費者？對于醬油這個可替代性強的品類，他們并不太關(guān)心哪些品牌消失了。他們更多選擇貨架上提供、自己信任，或者高性價比的東西。這也是醬油產(chǎn)品的戰(zhàn)場集中在貨架的重要原因之一。

當然，如果到公司史里挖掘，Kikkoman也有過它的關(guān)鍵時刻。堀切功章之前的一任社長、1995年履職的茂木友三郎，在公司實施了將生產(chǎn)、銷售等部門切分開，以產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)制為核心的新制度。產(chǎn)品經(jīng)理需要對產(chǎn)品是否盈利負最終責(zé)任。堀切功章就是在那時候被選為“醬料、湯汁”部門的產(chǎn)品經(jīng)理。

Kikkernan實施這項制度改革的原因，正是日本家庭調(diào)料消費傾向的變化。1994年開始，直到今天，日本家庭醬料、湯汁消費量都超過醬油。

01 Kikkoman進入海外市場的醬油。圖/趙慧

02 Kikkoman在日本市場針對小戶與單身家庭開發(fā)的小包裝多口味醬油。圖/趙慧

03 Kikkoman獲得日本優(yōu)良設(shè)計獎的桌上裝小瓶醬油。圖/Creative Tools AB

在此之前，除了賣醬油，Kikkoman更多是醬油原料供應(yīng)商的角色。它有一批客戶，會在它提供的醬油基礎(chǔ)上制作醬料、湯汁等調(diào)料。如果實施茂木友三郎的改革，Kikkoman就必須開發(fā)自己品牌的調(diào)料商品，跟老客戶成為競爭對手。也正因如此，這些策略當時在公司內(nèi)外遇到了重重阻力。

茂木友三郎所在的茂木家族，是Kikkoman歷史中的重要一環(huán)。日本千葉縣野田市由于東西分別倚靠利根川、江戶川兩條河流，既產(chǎn)大豆、小麥，也有鹽田，離江戶（東京的舊稱）這個消費大城也近，自江戶時代就是制造醬油的好地方。1917年，茂木一族與高梨一族共8家，共同建立了“野田醬油”，也就是Kikkoman的前身。此后，堀切功章所在的堀切家族也加入進來，共同開創(chuàng)了品牌統(tǒng)一經(jīng)營、風(fēng)險共擔的現(xiàn)代經(jīng)營體制。茂木友三郎的父親茂木啟三郎，正是讓Kikkoman邁向品牌整合與業(yè)界前列的關(guān)鍵人物。

茂木友三郎曾在美國留學(xué)，早在1973年，就讓公司在美國設(shè)立工廠供應(yīng)當?shù)厥袌觥臉I(yè)績與家族地位來說，他也確實有權(quán)主導(dǎo)公司變革的方向。Kikkoman開發(fā)的湯汁產(chǎn)品，經(jīng)過口味調(diào)整，慢慢適應(yīng)市場，成為支撐公司業(yè)績的重要產(chǎn)品線之一。

但這不意味著醬油產(chǎn)品線就安然無事。隨著飲食結(jié)構(gòu)的變化，日本人逐漸意識到，“鹽”——這種使用許久、不可或缺的餐桌調(diào)料，一旦攝入過多，反而對健康不利。而日本采用傳統(tǒng)釀造方式的廠商制造的醬油口味仍然偏咸。Kikkoman也開始收到各類提倡健康的組織的請求，稱希望醬油公司減少產(chǎn)品中的鹽分。

不僅如此，如何保鮮也是個問題。日本少子化、老齡化日益嚴重，家庭人口也不斷減少，單身家庭增多。家用醬油的消耗速度也沒那么快了。但是釀造醬油一旦開封，賞味期限就會開始縮短，人們需要更小包裝的產(chǎn)品。另外，即便是在壽司店這種需要大量醬油的地方，如何提供讓客人們反復(fù)使用、保持鮮度與衛(wèi)生的小瓶醬油，也成為切實的市場需求。

Kikkoman推出了使用防止醬油酸化的密封技術(shù)制作的小瓶醬油，同時，也推出了減鹽等多種醬油口味。2009年，Kikkoman不到1升包裝的醬油產(chǎn)品僅占11.3%，到2018年，這種包裝已經(jīng)占據(jù)所有醬油產(chǎn)品的21%。

這種提供附加價值的差異化策略，也讓Kikkoman擁有更多的議價權(quán)，渠道們迄今也無法撼動Kikkoman的價格策略，Kikkoman的醬油，也沒有加入任何一個渠道的自有品牌貼牌生產(chǎn)計劃。在同類產(chǎn)品中，Kikkoman的價格總是更高一些。

讓Kikkoman收益結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定的另一個重要原因是海外市場。自2013年開始，Kikkoman在海外市場的醬油產(chǎn)品營收就超過了日本市場。美國是其最重要的海外市場。

Kikkoman探索美國市場始于1957年。但它并沒有像很多日本公司一樣，去尋找日本超市等主要針對在海外的日本族裔的傳統(tǒng)渠道，而是借助美食與料理領(lǐng)域?qū)I(yè)人士的推廣，讓當?shù)厝艘庾R到，如何將醬油等調(diào)料跟他們熟悉的牛排等食材結(jié)合在一起。

按照傳統(tǒng)的做法，日本公司探索一個海外新市場，常常會借助“商社”渠道，公司可以省下渠道開拓成本，但是相應(yīng)的，也拿不到銷售價格與銷量的實時反饋。Kikkoman自己開拓渠道、控制價格，將海外醬油等自己公司品牌的食品市場利潤率控制在20%左右。在日本國內(nèi)，這個利潤率僅為6%左右。

借助這個渠道，Kikkoman本身也開拓了一個銷售路徑，做起日本其他食品品牌針對海外市場的批發(fā)銷售生意，也能維持約5%的利潤率。

但是這個海外策略，在中國等亞洲市場就沒有那么順利。在中國市場，根據(jù)各地口味，既有勾兌型的醬油，也有釀造型醬油，Kikkoman這種釀造醬油與勾兌醬油相比價格更貴。“日本醬油是為了引出食材的味道……而中國料理中使用大量的油，為了不輸給油，常常需要更重的調(diào)料。日本醬油可能沒那么上色，雖然口味不錯，但是比起來就沒有那么突出。”堀切功章說。

在中國，Kikkoman先后進入臺南、昆山、石家莊設(shè)立醬油工廠在上海設(shè)立貿(mào)易公司，輻射周邊區(qū)域，主打高端市場。

只有一組靠差異策略跑贏市場的優(yōu)質(zhì)單品和一組跟隨市場上升期開發(fā)的產(chǎn)品就夠了嗎？茂木友三郎的答案是：不。除了醬油等調(diào)料產(chǎn)品，Kikkoman通過收購日本老牌豆奶公司紀文，讓豆奶成為另一條支柱產(chǎn)品線。

在很長一段時間里，跟青汁一樣，“未來預(yù)想圖（Dream Labo）”是由《第一財經(jīng)》雜志推出的一個面向年輕人的生活方式項目，團隊主要設(shè)立在東京，關(guān)注建筑與設(shè)計、店鋪與零售、城市與商業(yè)，媒體與文化等領(lǐng)域，以獨立客觀視角觀察日本乃至全球的新鮮事，希望與你共同打開視野，建立屬于自己的生活方式。

2020年，將會增加播客（podcast）內(nèi)容。歡迎讀者們繼續(xù)關(guān)注。

日本市場醬油品牌市占率（2018年）

Kikkoman營收與利潤分布（2019財年）

單位：億日元

*減去部門間供貨交易之后注：不同項目總和溢出是因為存在部門間供貨交易。各市場總額以減去部門間供貨交易后數(shù)值為準。

Kikkoman豆奶日本生產(chǎn)量市占率變化（2009年至2018年）

數(shù)據(jù)來源：Kikkoman 2019財年財報

豆奶的獨特口感，讓它成為日本人眼中的“懲罰游戲”。進入2000年以后，更多消費者意識到豆類蘊含的異黃酮的作用，豆奶的女性消費者開始增加。男性消費者則看中了豆奶中的植物蛋白。加上牛奶過敏患者可以飲用豆奶替代牛奶，日本迎來了一次“豆奶消費熱潮”。

為了吸引那些被過量攝取異黃酮的影響嚇退的消費者，也為了讓不適應(yīng)豆奶口味的人愿意嘗試這種新飲品，Kikkoman像開發(fā)薯片一樣不斷推出各種豆奶口味，測試市場的接受度。截至2020年2月，Kikkoman的豆奶口味已經(jīng)達到35種，但銷量最好的還是原味。在商品包裝上，它不斷提供各種使用場景，讓人們意識到，豆奶不僅可以生喝，還可以搭配食譜做菜。

豆奶與醬油都以大豆為原料。在開拓美國市場的過程中，Kikkoman選擇和美國的大豆原料供應(yīng)商簽約。在美國，豆農(nóng)們的農(nóng)場常常有好幾個高爾夫球場那么大。這種產(chǎn)量規(guī)模讓Kikkoman拿到了更好的價格。

另外，日本一橋大學(xué)經(jīng)營管理研究科教授加藤俊彥也評價過Kikkoman進軍豆奶市場的合理性：牛奶價格受到政府管控，企業(yè)受制約較多。大豆的調(diào)配在市場上更加自由。而且，牛奶使用冷鏈物流，這并非Kikkoman的強項。豆奶常溫流通即可，Kikkoman可以沿用之前醬油使用的物流管道。

豆奶行業(yè)的進入壁壘也沒有想象中那么低。按照日本豆奶協(xié)會事務(wù)局長川村良弘的說法，大豆均勻液體化需要技術(shù)保障，而且需要較多設(shè)備投資費用。

這導(dǎo)致在豆奶領(lǐng)域，Kikkoman也沒有太多競爭對手。在最近的一次年報中，日本豆奶市占率排名第二的marusanai豆奶營收為273億日元（約合18.12億元人民幣），Kikkoman的日本市場豆奶板塊業(yè)績?yōu)?737億日元（約合248.02億元人民幣）。

Kikkoman像開發(fā)薯片口味一樣開發(fā)各種豆奶口味，測試市場接受度。如今豆奶口味已達35種，但是銷量最好的還是原味。

Kikk。man綜合醫(yī)院的病號餐，由營養(yǎng)師搭配，當然，也會使用他們自家的系列產(chǎn)品。圖/趙慧

現(xiàn)在可以將視線拉回Kikkoman本身了。雖然它已經(jīng)在東京建立了總部，但它也同時保留了創(chuàng)業(yè)地——千葉縣野田市的總部地位。在這個小鎮(zhèn)上，經(jīng)歷了幾百年的歲月，人們或多或少都跟Kikkoman系統(tǒng)的公司有些關(guān)系。

鎮(zhèn)上還開了一家有14個診療科、129個住院病床的Kikkoman綜合醫(yī)院，里面包括醫(yī)生在內(nèi)所有雇員都是Kikkoman公司的員工，醫(yī)院內(nèi)有提供包括Kikkoman系列產(chǎn)品的便利店，也雇傭了營養(yǎng)師。按照日本政府規(guī)定，住院患者們需要為每頓餐食支付460日元（約合30.53元人民幣）左右——與日常餐飲相比，這是個相對便宜的合理價格。這也是日本唯一一家由食品公司設(shè)立的綜合醫(yī)院。

100多年前，從8個創(chuàng)始家族相約共建Kikkoman品牌開始，這些家族就有一條不成文的規(guī)定：每一家只派出_人參與公司事務(wù)。這些人從公司基礎(chǔ)職位做起，能否坐上公司董事的位置，甚至是否能當社長，都要看實際的工作表現(xiàn)。

茂木友三郎曾經(jīng)表示，在公司歷史里，從沒有過社長的兒子立刻繼任社長的例子。哪怕是父子兩代都當了社長，兩任中間也一定也選拔過其他人。“一家三代都當過社長的，迄今為止沒有一例。”

也有Kikkoman的普通社員認為，創(chuàng)始家族成員從進入公司開始，就會獲得更多培訓(xùn)與升遷的機會。但這未必是某一家日本公司的問題。創(chuàng)始家族的人脈關(guān)系，本來就在各種百年老店型的大公司里根深蒂固。

誰會是下任社長？直到臨近交接，這都會是Kikkoman這類公司讓人關(guān)注的大問題。