平衡記分卡在K公司的應用效果評價

汪瑩

摘 要：汽車制造企業作為傳統制造業企業，其經營與發展受到了多方面限制，如何利用管理會計工具提高企業管理水平十分關鍵。論述了當前我國汽車制造業的發展現狀和國內經濟形勢，結合K公司案例，利用企業平衡記分卡分析企業績效。

關鍵詞：平衡記分卡;績效評價;發展戰略

文章編號：1004-7026（2020）10-0098-02 ? ? ? ? 中國圖書分類號：F552;F272.5 ? ? ? ?文獻標志碼：A

第十九屆四中全會提出要加快構建社會主義經濟制度體系，優化經濟發展質量，增強經濟發展動能。管理會計工具的應用以及企業財務共享中心的建設，能夠更好地適應我國經濟發展的基本國情和行業發展特點。深化理論實踐，積累實踐經驗，通過對理論與實踐的不斷轉換豐富理論內容，健全理論體系。

隨著科技的快速發展，管理會計工具的應用被不斷推進，很多企業也積極推動管理會計工具的應用，以促進企業業財融合。在實踐過程中，利用平衡記分卡進行分析，可以多角度反映企業生產經營狀況，為企業改善經營問題提供有效指導[1]。

1 ?平衡記分卡及其應用

1.1 ?平衡記分卡概念

平衡計分卡能夠充分反映企業財務指標與非財務指標之間的平衡度，幫助企業研判企業內外環境、經營結果與經營過程之間的相關性，為企業調整績效管理提供參考。同時，平衡計分卡還可以用來評價企業經營狀況，為企業優化經營決策提供指導，對企業實現可持續發展目標具有重要的促進作用[2]。

目前，大部分企業在應用平衡計分卡的過程中，將其與企業未來發展戰略目標組合使用，以反映企業戰略目標中存在的不足。財務維度、客戶價值維度、內部控制維度、學習成長維度是平衡計分卡在評估企業經營狀況和戰略目標可實現程度常用的維度指標。

2 ?案例公司介紹與分析評價

K公司目前的主營業務為車輛技術研發、整車生產、車輛銷售、發動機研發、車輛零部件生產等。在多年的發展中，公司不斷拓寬資源獲取渠道，創新服務內容，拓展市場份額，構建了多維度產業發展機制。

K公司堅持以“五大發展理念”和“三大變革”為指引，以領先發展為目標，推進“T138戰略”，以市場為導向，以客戶為中心，以創新為驅動，以產品、服務為主線，強化體系競爭優勢，為客戶提供可信賴的產品和服務。

2.1 ?基于平衡記分卡的K公司經營績效評價

在企業經濟效益穩步提升的過程中，K公司為實現可持續發展戰略目標，引入了平衡加分卡機制，構建了員工績效考評制度體系。從以下4個維度出發，分析平衡計分卡的實用性。

2.1.1 ?財務維度

K公司在2019年基于平衡計分卡制訂了25%的資金流量提升目標。在目標完成度的計分評價方面，主要以資金周轉率、資金流動率、融資資金獲取能力為參考指標。K公司作為一家傳統企業，要想實現可持續發展，應當在積極開展外部投資活動的基礎上建立健全企業發展戰略。在構建平衡計分卡時，應在原有指標的基礎上，將融資能力和資金利用效率納入考核指標體系，以反映企業的財務管理能力。

2.1.2 ?客戶維度

客戶滿意度能夠直接反映企業服務水平和產品質量，將產品外觀設計水平、客戶投訴率、產品設計科學性作為評價客戶滿意度的評價指標，有助于掌握客戶對企業產品和服務的滿意度。通過應用平衡計分卡，發現企業的客戶滿意度水平較往年提高16%。

2.1.3 ?內部流程維度

K公司可將平衡計分卡用于企業內部流程創新能力的評價，并通過市場占有率、市場細分能力、市場份額反映企業內部流程創新的合理性性以及科學性。

2.1.4 ?學習成長維度

企業運營績效取決于員工業務能力的強弱。K公司在建立員工治理機制和員工招聘機制的過程中，應首先設置員工工作績效評價指標體系，并通過創新與優化考評方式，將核心工作崗位的員工流失率控制在10%以下。

2.2 ?K公司應用平衡記分卡時存在的不足

企業運用平衡計分卡對企業運營和管理質量進行評估，有助于提高企業整體管理水平，但K公司在平衡計分卡的應用中存在諸多不足，對發揮平衡計分卡的效用產生了較大影響。因此，企業管理層應高度重視相關問題。

2.2.1 ?財務問題

從K公司實際經營情況可以看出，K公司在財務維度的管理方面存在不少問題。從企業的財務報表來看，企業的應收賬款和負債占比較高，利潤增長緩慢，公司股東與社會投資者的投資回報要求并未得到滿足。K公司在日常經營中支出的費用較多，且管理水平不高。因此，企業應實施財務管理需求分析，研判企業戰略管理的目標和方向，并結合企業經營成果，制訂戰略管理計劃。K公司還應將財務風險管理、財務數據分析、戰略風險防控作為當前階段的重點工作。

2.2.2 ?客戶維度方面

從客戶維度指標反映的情況看，K公司建立的平衡計分卡中，客戶滿意度評價指標體系還不完善，需要將產品質量、服務全面性、客戶體驗水平納入評價指標體系，提高指標體系的完善度。客戶維度在平衡計分卡的實踐中能夠直接反映企業的市場價值創造能力，相關指標的缺失必將對企業日常運營造成負面影響。加上汽車質量收獲維度存在問題，使K公司必須積極采用上述方法優化客戶維度指標評價體系[3]。

2.2.3 ?內部流程管理維度

企業內部流程的管理質量對企業運營績效具有決定性影響，良好的內部流程管理有助于提高企業的市場競爭能力，提高客戶的服務滿意度。K公司在構建內部流程維度指標體系的過程中主要以業績指標為主，無法準確反映企業在內部管理方面存在的問題。同時，各個部門績效考評之后的溝通能力較差，大部分員工對績效考核指標的選取存在不滿情緒。企業管理層并未正確認識該方面帶來的負面影響，導致績效考核工作流于形式，無法發揮應有的作用，對企業整體績效水平的提升沒有幫助。

2.2.4 ?學習成長維度

K公司選取的學習成長維度指標體系主要以員工離職率、員工技術水平、業務水平等指標為主，配套指標標準較為完善，能夠準確反映員工在實際工作中存在的問題。但現行的評價指標體系不完善，評價目標模糊，無法準確反映員工績效問題，對企業文化體系建設具有負面影響。因此，企業應加快優化和完善學習成長維度指標體系[4]。

3 ?相關建議與對策

3.1 ?加強銷售費用和應收賬款管理，合理控制擴張速度

K公司在行業競爭中具有諸多優勢，占據的市場份額較大，且市場銷售的投入成本較高。從相關分析可以看出，企業的銷售費用在最近幾年穩步增加，整體水平遠高于同行企業，而物流運輸費用在其中占據的比重過大，增速過快。K公司應重點分析該方面存在的問題，并制訂針對性的管理計劃，優化控制銷售費用。

應收賬款在企業流動資產中占據的份額較大，K公司應高度重視該方面的管理。K公司在最近幾年實行了規模化擴張戰略，產量不斷提升，但質量水平止步不前，這對企業的未來發展具有不利影響。因此，企業管理層應高度重視對應收賬款的管理，積極拓寬管理視野，將產品質量作為重點管理項目，在維護企業聲譽的基礎上，強化企業的融資能力[5]。

3.2 ?完善售后服務，提升品牌形象

3.2.1 ?構建標準化的服務模式

如果企業沒有現金管理理念和完善的服務機制，企業的運行質量和發展成果將無法保障。

因此，K公司應深化客戶服務理念，建立完善的客戶售后、售前、售中服務體系，豐富服務功能，提高客戶體驗感。

3.2.2 ?加大店面硬件設施投入力度

科學規劃和設計店面格局，增設客戶休息區、客戶自助服務設備，優化店面形象，完善服務功能，提高服務質量，為客戶帶來良好的服務感受。

3.3 ?提高產品質量，保證顧客安全

提高產品質量是所有企業實現可持續發展的前提。K公司應構建產品質量審查制度，定期通報產品零部件質量信息，建立質量責任追查機制和質量優化機制，將產品生產質量納入企業員工績效考評體系，通過獎勵與懲罰保障質量。

4 ?結束語

平衡計分卡是企業績效管理體系中的高效評價機制，通過科學選取配套指標，能夠準確反映企業在日常生產和運營中存在的問題。汽車制造企業應主動擴大平衡計分卡的應用范圍，加大質量管理力度，重視平衡計分卡的實踐效用，及時優化配套指標選取機制和評價機制，保障平衡計分卡能發揮其作用。目前，我國整車制造企業在平衡計分卡的實踐應用中普遍存在諸多問題，企業管理層應高度重視該方面問題。通過對相關因素的分析和研究，不斷優化平衡計分卡實踐效用，增強企業績效管理能力，為企業可持續發展奠定基礎。

參考文獻：

[1]王朋.平衡計分卡理論研究及其在戰略實施中的運用[D].昆明：云南財經大學，2014.

[2]張才峰.淺談平衡計分卡在4S店績效評價中的運用[J].中國商論，2020（7）：206-207.

[3]楊莉.基于五維平衡計分卡的企業社會責任與財務績效關系的實證分析——以海爾集團為例[J].全國流通經濟，2020（3）：97-98.

[4]姚超.平衡計分卡在企業績效管理中的應用研究[J].中國管理信息化，2020（1）：117-118.

[5]周文成，呂磊.平衡記分卡在企業績效管理中的應用[J].中國集體經濟，2020（1）：118-119.