全面預算管理在集團企業(yè)中的應(yīng)用分析

王卉

摘 要：企業(yè)實施全面預算管理的主要目標是為了優(yōu)化和改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、提升市場競爭力。在大數(shù)據(jù)時代，現(xiàn)代化管理手段在增強，企業(yè)全面預算管理也迎來了全新的發(fā)展契機和機遇。基于此，本文將以A集團企業(yè)作為研究對象，對該企業(yè)在實施全面預算管理中存在的問題進行積極的探討，并結(jié)合實際工作經(jīng)驗對該企業(yè)推進落實全面預算管理提供粗淺的建議，旨在為促進該企業(yè)的全面發(fā)展提供有價值的參考。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);應(yīng)用落實;全面預算管理;存在的問題;對策思考

一、引言

全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，近年來在國內(nèi)企業(yè)得到了普遍推廣應(yīng)用。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才等多方面的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預算管理的理論研究多年來日臻完善，但是由于復雜多變的經(jīng)營環(huán)境，各行業(yè)各企業(yè)都是摸石頭過河，一邊實施一邊調(diào)整，不斷探尋適合企業(yè)的管理模式。因此，本文特以國內(nèi)A集團企業(yè)為例，淺析企業(yè)全面預算管理存在的問題及原因，并根據(jù)經(jīng)驗及相關(guān)理論和國際先進案例，提出一些改善的措施方案。

二、企業(yè)實施全面預算管理中存在的問題——以A集團企業(yè)為例

（一）A企業(yè)基本情況介紹

A企業(yè)是一家具有一定規(guī)模的集團化公司，其主要業(yè)務(wù)包括化工產(chǎn)品（不含危險品）生產(chǎn)、銷售;天然橡膠及橡膠制品銷售;自營和代理各類商品及技術(shù)進出口業(yè)務(wù);倉儲服務(wù);能源產(chǎn)業(yè)投資項目投資等。A企業(yè)成立已有5年，經(jīng)過前期的基礎(chǔ)投入，已進入快速發(fā)展階段，自2016年開始啟動全面預算管理，已經(jīng)搭建了適合企業(yè)自身的預算管理組織體系，制定了預算管理制度，采取混合式來編制年度預算，分解預算、下達指標，將預算目標貫穿到公司各職能部門日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)中。預算過程中財務(wù)及相關(guān)部門進行監(jiān)督，定期分析預算執(zhí)行差異，建立了相應(yīng)的績效考核制度，并利用信息系統(tǒng)來提高預算管理效率，集團各單位各部門及員工均樹立了預算的理念并全員參與，經(jīng)過近幾年的全面預算管理，集團的經(jīng)營活動得到了改善和調(diào)整，為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了相當重要的作用。受各種因素綜合影響，A企業(yè)在全面預算管理實施過程中，于預算編制、控制、調(diào)整、考核等環(huán)節(jié)上仍然存在一些問題。

（二）A企業(yè)實施全面預算管理的現(xiàn)狀分析

1、全面預算編制存在的問題

A企業(yè)由于目前正處于成長期，為了盡快獲得利潤將企業(yè)的利潤目標作為預算目標的主要內(nèi)容是正確的，但是在目標確定時，考慮的因素不夠全面，過于關(guān)注經(jīng)營預算，對現(xiàn)金流預算、投資預算缺乏充分的重視，前期融資預算僅針對經(jīng)營預算來考慮，缺失了未來投資將需要的配套融資規(guī)劃。為了不錯失投資機會，會吸收較高成本的資金，甚至不得不動用經(jīng)營性流動資金來短貸長投，給企業(yè)帶來較大的資金壓力和風險。如果企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流有一定騰挪空間或所處融資環(huán)境寬松時還好，但遇到突發(fā)情況資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，對企業(yè)的發(fā)展甚至生死存亡都帶來威脅。

2、全面預算控制中存在的問題

A企業(yè)在費用成本方面的預算控制方式略顯呆板，例如在管理費用的控制方面，細化到每一個細項，嚴格按照標準執(zhí)行，一旦超預算就不予支付或做預算外審批。實際工作中，相關(guān)的費用項目是此消彼長的關(guān)系，比如管理費用中車輛使用費和交通費，有能力爭取派車的部門會比自行安排交通出行的部門市內(nèi)交通費開支減少，自行解決交通的部門可能出現(xiàn)車輛使用費用不足而市內(nèi)交通費用超標無法及時報銷的情況，影響到審批效率和員工的積極性，控制成本不經(jīng)濟;對大額投資的預算控制又剛性不足，有出現(xiàn)審批寬松造成嚴重超標的情況，給企業(yè)的資金帶來很大的壓力，甚至影響到日常的經(jīng)營資金;預算分析局限于對本企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，缺少對標，不利于了解企業(yè)所處的行業(yè)地位，不知曉與行業(yè)先進企業(yè)間的差距。

3、全面預算調(diào)整中存在的問題

A企業(yè)非常重視業(yè)務(wù)預算和成本預算的控制，對現(xiàn)金流預算未予以足夠的關(guān)注，當產(chǎn)生對現(xiàn)金流有重要影響的事項發(fā)生前不能做到及時預警并調(diào)整預算，預算管理制度中對于預算調(diào)整的規(guī)定不夠完善，未能根據(jù)銷售收入、應(yīng)收賬款、對外投資及外部環(huán)境的變化及時調(diào)整現(xiàn)金流的預算。A企業(yè)目前業(yè)務(wù)增長比較快，回款也正常，經(jīng)營性現(xiàn)金流比較充裕，這些優(yōu)勢掩蓋到企業(yè)對現(xiàn)金流預算缺乏重視所潛在的巨大風險。

4、全面預算考核中存在的問題

A企業(yè)全面預算管理的考核缺乏總體優(yōu)化的目標引導。各責任主體為了自身利益最大化而與整個企業(yè)利益發(fā)生沖突，例如銷售部門重點放在銷售收入上，忽視了回款和營業(yè)利潤;生產(chǎn)部門的重點是放在生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量和產(chǎn)成品成本上，忽視了客戶需求;投資部門只關(guān)注投資的完成而忽視長期投資的籌資及投后管理等。這些現(xiàn)象都不利于企業(yè)預算管理總目標的實現(xiàn)。

三、優(yōu)化和改進企業(yè)實施全面預算管理的方案

（一）改進全面預算管理的編制

A企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上，加強全面預算目標確定時的系統(tǒng)性。預算目標之間要形成相互協(xié)調(diào)銜接，能層層分解到各預算責任單位。對預算期內(nèi)的重大事項要有充分的考慮，在資源儲備上留有余量。在具體的預算編制方式上應(yīng)采取上下結(jié)合的混合式方法，由各個層級管理者及在特定領(lǐng)域有所專長的職工作為預算參與者，集團決策管理層與預算參與者對戰(zhàn)略目標進行雙向溝通，加強預算參與者對戰(zhàn)略目標的理解認同，也有利于決策管理層對各組織層級實際情況的掌握，使年度預算編制更具合理性、科學性、規(guī)范性，真正發(fā)揮預算目標的戰(zhàn)略導向作用。

（二）改進和完善全面預算管理控制方式

A企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)特點和管理需要，設(shè)計貼合實際情況有利于整體預算目標達成的預算控制方式。例如對預算責任部門采取總額控制與單項重點項目額度結(jié)合的控制方式，突出重點管理，避免在非重要項目上花費太多精力，而忽視了對重點項目的關(guān)注控制。根據(jù)相關(guān)性進行絕對數(shù)與相對數(shù)結(jié)合控制 ，例如對企業(yè)研發(fā)支出的預算控制。采取業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化控制的方式，通過對各種預算執(zhí)行單據(jù)的的審批實施控制。應(yīng)實施對標管理，選取國內(nèi)外行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)作為標準，通過對比分析，找出差距，制定相應(yīng)的措施來不斷改進企業(yè)的經(jīng)營效益。

（三）完善全面預算調(diào)整的規(guī)則

年度預算一經(jīng)批準下達，原則上不再作調(diào)整，但是當有重大事項發(fā)生或經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，如果符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營情況和現(xiàn)實狀況需要，應(yīng)對執(zhí)行中出現(xiàn)的關(guān)鍵性差異及時進行預算調(diào)整。應(yīng)在制度中嚴格明確調(diào)整的條件、權(quán)限和程序等。同時在執(zhí)行中，要避免過于強調(diào)預算指標的剛性無視重大情況的變化或隨意調(diào)整預算讓預算指標缺乏權(quán)威性的兩個極端。

（四）完善全面預算管理考核

預算考核是整個全面預算管理中的重要環(huán)節(jié)，通過考核和評價為企業(yè)的激勵獎懲提供依據(jù)，更是明確戰(zhàn)略導向、提升管理水平、提高企業(yè)業(yè)績的重要工具。根據(jù)上述A企業(yè)存在的問題，應(yīng)依據(jù)總體優(yōu)化的原則修正完善對各責任主體的考核指標，例如對銷售管理部門增加應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、銷售利潤率的考核;對生產(chǎn)部門增加了銷量增長、存貨周轉(zhuǎn)效率的考核;投資部門增加投資成本、投資收益率、投資現(xiàn)金流入等指標的考核等。通過全面預算考核的優(yōu)化，推動企業(yè)總體目標實現(xiàn)達到價值最大化。

四、結(jié)語

綜上所述，全面預算管理是一個全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)堅持戰(zhàn)略導向、過程控制、融合性、平衡管理及權(quán)變性的原則，不斷完善管理水平，使全面預算管理得以有效發(fā)揮其重要的功能。在現(xiàn)代企業(yè)預算管理的實踐中，全面預算管理是一個持續(xù)改進的過程，需要不斷嘗試不斷總結(jié)，最終形成合適企業(yè)自身特點的管理系統(tǒng)。

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