全面預算管理對企業實現戰略目標的保障性作用

王國桃

摘要：全面預算管理以促進企業戰略目標的實現為最終目標，是現代企業管理的重要手段之一。企業可通過將戰略目標分解到各個年度，建立健全全面預算管理的決策機構、工作機構、執行機構組織體系，制定全面預算管理制度、定額定率標準、與績效考評制度相結合等方式，開展全面預算管理工作。建立健全全面預算管理組織機構的目的是防止預算管理流于形式，明確各機構的職責權限，制定制度標準的目的是保證預算管理實施有章可循，預算目標考核評價有據可依。通過全面預算管理手段，在日常生產經營過程中，及時發現問題、分析原因、提出對策，以完成每一個年度預算目標作為實現企業戰略目標的保障。本文將以肯尼亞米軌修復改造項目初測及可研工程在工作成果得到肯尼亞政府部門高度肯定的情況下，縮短了10%的項目工期，約20天時間，節省總預算成本13%，約60萬元的優秀全面預算管理實踐經驗為例，分析全面預算管理動對企業戰略目標的保障性作用。

關鍵詞：全面預算管理;企業發展;保障性作用

一、全面預算管理是以企業戰略目標為導向

實現企業發展戰略是一個長期的過程，為實現企業發展戰略制定的戰略目標通常以5年為一個戰略規劃周期，也可能更長，正是因為企業戰略規劃周期時間跨度較長的特點，為進行日常生產經營以及管理工作的開展，企業需要一個時間更短、內容更具體、計劃更詳細的年度目標。通過分步驟、有計劃的實現年度目標，推動戰略規劃落地，進而實現企業戰略目標，預算管理理念就是在這樣的需求下應運而生。預算管理是根據企業年度目標，制定經營活動計劃并預測相應的財務結果，對企業資源進行合理分配，通過資源分配、過程控制、預算目標責任考核的方式來組織協調生產經營管理，實現年度目標。在實踐中，為防止預算管理流于形式，權責利不清晰等問題，預算管理要以全員參與為保障、業務范圍全面覆蓋為基礎、管理流程全程跟蹤為核心，以促進實現年度預算目標為根本出發點，由此可見，全面預算管理是在傳統預算管理基礎上升華衍變而來，都是以實現年度目標為根本出發點，以企業戰略目標為導向進行工作開展。

二、建立全面預算管理組織機構

建立健全全面預算管理機組織機構的目的，是為了在全員參與的預算管理中明確各個崗位的權責利，防止預算管理流于形式。一般可以分為全面預算管理的決策機構、工作機構、執行機構三個層級。在現代公司治理結構中，除法定的股東（大）會、董事會外，企業可根據規模大小、組織架構等特點，設立全面預算管理委員會等直接對董事會負責的預算管理常設決策機構，由財務部門牽頭，以人力資源、生產、銷售、研發等業務部門人員共同構成的日常工作機構，以及承擔預算目標責任的企業內各部門和分子公司的各預算執行機構，從組織結構層面明確各機構的職責權限、工作程序、協調機制，如明確工作機構的主要職責包括全面預算管理制度的制定及落實，明確預算編制的程序、方法等工作;明確執行機構的主要職責包括提供預算編制基礎資料、編制和上報本部門本單位的預算、將預算指標分解落實到各崗位各環節等工作。在預算管理各機構權責利清晰明了基礎上，將全面預算管理制度化、標準化、流程化，以保障全面預算管理機構的有效運行。

三、完善全面預算管理制度

全面預算管理工作開展中，如果說健全組織機構是搭建全面預算工作的骨架，那制定預算管理制度就是為全面預算工作輸入的血液。從制度上明確各預算組織機構的權責利，把會計核算制度、成本費用定額定率標準、內部控制制度、績效考評制度與全面預算管理制度相結合、相配套，夯實制度基礎，使全面預算工作的開展有章可循，有據可依，如從會計核算角度，統一企業集團與分子公司各項預算口徑和會計科目，明確各項預算與會計科目的對應關系，在預算執行過程中標準化企業集團與各分子公司會計核算工作，既為財務分析、財務共享工作高效、準確、便捷的開展提供了標準化的數據基礎，企業集團管理層和分子公司管理層在企業管理中，又能因為各項預算口徑的統一和各級財務部門數據優勢，直接降低上下級單位間的縱向溝通和管理成本，減少預算控制和預算監督成本，還能及時掌握預算執行情況與預算目標的匹配程度，更快的發現預算執行中的問題，拿出更貼合實際的解決方案;從績效考評角度，年度預算目標是由企業戰略目標分解而來，如利潤目標、成本目標、市場占有量率目標、顧客滿意度目標等等都是詳細的、可量化指標，將預算目標責任考核評價制度與已量化的年度預算目標，尤其是其中的經濟目標相關聯，既可以作為對績效考評管理的補充，減少人為判斷因素，提高績效考評管理水平，又能切實提高各預算責任單位積極性、創新性，增強團隊凝聚力。因此，將全面預算管理制度建設與企業其他制度有機結合，是全面預算管理工作開展的制度保障，也是提升綜合管理水平的有效途徑。

四、全面預算管理實踐對企業發展戰略的保障性作用

根據企業戰略目標制定年度目標、建立健全預算管理組織機構、完善全面預算管理制度，目的都是為了落地全面預算管理工作，下面以肯尼亞米軌修復改造項目初測及可研工程全面預算管理實踐為例，分析全面預算管理活動對企業發展戰略的支撐性和保障性作用。

實行全面預算管理：在肯尼亞米軌修復改造項目初測及可研工程立項時，公司根據項目組人員配置和公司的生產管理辦法，明確了項目實行全面預算管理，建立包括項目管理層、生產技術部、后勤部、安全部等部門在內的項目組織體系。項目組依照公司全面預算管理等制度，制定崗位職責、工作流程、信息反饋、安全管理等管理辦法，明確項目各部門在該項目預算管理中的職責、權限、績效考評措施，如公司財務部門為項目預算管理的工作機構，負責根據公司全面預算管理制度、成本費用定額定率標準指導項目生產技術部、后勤部、安全部等部門編制預算草案，對各部門預算編制草案提出初步修改建議后匯總上報項目管理層審議，將審議后的預算草案提交公司全面預算管理委員會復核，根據全面預算管理委員會的復核意見指導各部門修訂預算草案，預算草案通過全面預算管理委員會終審后下達作為該項目預算執行的依據。同時，根據績效考評制度下達了與預算目標完成情況直接掛鉤的考評辦法，辦法規定項目完工時，項目管理層可依據預算目標完成情況向公司申請績效考評;還明確財務部門要規范統一各項預算內容與會計科目的對應關系，項目組會計核算采用公司總部標準化的會計科目，便于公司管理層和項目管理層及時掌握預算執行情況與預算目標的匹配程度，使預算控制和監督工作更加具有針對性、及時性;明確生產技術部為項目預算管理的執行機構，負責將審核下達的預算目標分解落實到本部門的各個崗位，讓每一個員工都清楚自己的任務，讓每一個崗位都帶著目標去工作;還明確生產技術部負責監督檢查本部門的預算完成情況，并根據預算完成情況組織實施預算考評和獎懲工作等等。在預算執行過程中，項目管理人員以標準化的會計核算數據為全面預算管理工作的抓手，對預算執行情況進行及時分析、總結、糾偏。最終，在工作成果得到肯尼亞政府部門高度肯定的情況下，縮短了10%的項目工期，約20天時間，節省總預算成本13%，約60萬元，最大程度的節約了時間成本和經濟成本。項目結束后，公司全面預算管理委員會根據該項目預算執行情況，從節約的經濟成本中按照考評辦法確定的比例對項目人員進行獎勵，還把工作中盡職盡責、成績突出、勇于奉獻的人員評選為先進個人，進行表彰。

全面預算管理對企業實現戰略目標的保障性作用：在財務管理工作中，全面預算管理理念強調會計核算制度與全面預算管理制度的有機結合，財務管理從傳統的事中、事后控制，工作重心轉移到預算目標制定、預算編制等環節的事前控制，有效提升財務管理工作主動性和管理水平;在編制預算草案、審批、執行、監督、考評各個環節中，全面預算管理理念潛移默化的規范全員行為，使人人都樹立起成本效益意識，激發全員主觀能動性;在建立預算組織體系，完善預算管理制度方面，全面預算管理理念用制度化、標準化、流程化的工作模式，降低上下級單位之間、企業內各部門之間的溝通成本，協調企業集團總目標與分子公司子目標，以及企業內各部門之間的部門目標，規范企業各個層級的管理行為;在績效考評方面，全面預算管理理念以預算目標完成情況作為績效考核評價的重要依據，提高考評工作的科學性、合理性，激發員工，尤其是一線員工的主積極性、創新性。全面預算管理從生產經營管理的各個環節，保障企業年度預算目標實現，保障企業戰略目標實現。

五、總結

全面預算管理從組織結構、制度建設、考核評價三方面入手，全面提高企業管理水平，充分發揮人的主觀能動性，是企業年度預算目標管理的重要工具之一，對企業戰略目標的實現發揮著保障性作用。