電力企業勞務派遣人員管理研究

于浩

（中國大唐集團有限公司上海分公司，上海 200042）

一、引言

現代勞務派遣業務起源于歐美發達國家。由于經濟結構的調整，產業結構和企業的用工形式也隨之發生了巨大變革。為了應對激烈的市場競爭，作為一種靈活和有彈性的人力資源利用和管理的形式——勞務派遣業務也就應運而生。勞務派遣的快速發展有利于企業人力資源管理更具靈活性和彈性，有利于企業節約勞動成本，拓寬利潤空間，但同時也帶來了一些問題和非議。勞務派遣人員作為一個特殊的弱勢群體，其合法權益如何有效保護就是一個亟待解決的問題?；诖?，本研究以電力公司為例，對電力企業勞務派遣人員管理進行了研究，旨在促進我國勞務派遣制度的健康、可持續發展。

二、電力企業勞務派遣人員管理現狀分析—以E電力企業為例

（一）E電力公司概況

E電力公司現有職工2021余人，勞務派遣人員278名?，F在E市電力公司的勞務派遣人員流動性比較大，為了配合相應政策，近年來都沒有組織勞務派遣人員的招聘工作，隨著勞務派遣員工的辭職率不斷提升，勞務派遣人員數量減少初顯成效。

（二）電力企業勞務派遣人員管理存在的問題分析

1、缺乏完善的管理制度與規范

調查發現，當前E電力公司與勞務派遣人員之間只有一個代協議，勞務派遣人員的工資、社保等由電力公司負責，但是其他事項則由勞務派遣公司負責。在這一過程中，勞務派遣公司扮演著勞務派遣人員與公司之間對接的中介，這在一定程度上增加了企業勞務派遣人員管理的難度，使得人員管理形式化傾向明顯。例如勞務派遣人員在工作中突發事故或受到傷害等情況發生后，相關的權責如何劃分存在爭議，電力公司無法承擔全部的責任，勞務派遣公司也無法很好的解決，這就增加了電力公司管理的難度。因此，電力企業勞務派遣人員管理必須建設完善的管理制度與規范，要加強用工合同、協議等的檢查與核實，為不確定因素的分析與解決提供指導。當前E電力公司過分關注對業務部門勞務派遣人員的管理，忽視了對管理部門的績效考核，由于績效考核及設計不合理，電力公司在勞務派遣人員人員考核中缺乏一定的客觀實際性，加上考核結果的應用性不強，無法體現績效考核對于勞務派遣人員的激勵作用。基于此，在未來的管理實踐中，電力企業因整合管理機制，不斷細化勞務派遣人員的管理工作，提高人員管理質量。

2、勞務派遣用工比例過高

勞務派遣用工比例的增加，雖然在一定程度上為企業節約了人力成本，但是增加了企業運營的風險。對于電力企業而言，派遣人員數量增速高于業務收入增長，造成了企業效益不高，增加了企業發展的壓力。企業業務技術崗主要由勞務派遣工負責，部分派遣人員的工作年限較長，如果這部分員工集中辭職，將或給企業造成巨大的損失及運營風險。隨著新《勞動合同法》的出臺，政府部門提出要加大對勞務派遣人員的保護力度，而派遣人員在企業從事派遣員工作年限與合同年限的增加，使得這部分派遣人員難以退出企業，這種電力公司內部非正式員工數量的逐年增加，對企業優化人力資源配置造成一定的負面影響。同時，逐年增加的勞務派遣人員還會增加企業工資人員管理的難度。新《勞動合同法》規定，如果勞務派遣公司無法及時與派遣人員簽訂勞動合同協議，會使派遣人員變成企業的正式員工，同時，合同法還對派遣人員的薪酬福利等進行了明確的說明，在派遣工沒有從事一定工作的情況下，派遣企業要給予其最低工資，這就造成了企業人工成本的增加，但是無法實現公司增收的目標。不斷擴大的勞務派遣隊伍，同時會造成企業內部勞動糾紛等相關事件的發生。

3、缺乏完善的績效考核制度

當前E電力公司勞務派遣員工基本的薪酬待遇是固定不變的，其實際的報酬與工作情況等無關，沒有設定相應的獎勵與懲罰機制。電力公司勞務派遣人員的實際工資取決于公司內部的管理人員，這樣便存在與領導關系較好的人工資水平較高的現象。在公司工作年限較長的派遣人員其工資水平與剛進入公司的新的派遣人員的工資基本一致，勞務派遣人員沒有工齡工資，這樣部分工作年限較長的派遣人員便產生消極怠工的情緒，不利于企業的發展。不論是用工企業還是勞務派遣公司，當前均缺乏科學合理的勞務派遣員工考核體系，平均化的薪酬模式對表現優秀的派遣員工及關鍵崗位等均造成一定的消極影響，使得派遣人員工作的積極性不斷的下降，派遣人員的自主創新性普遍不足。

三、電力企業勞務派遣人員管理優化設計

（一）保障派遣人員的基本權利

電力企業要樹立以人為本的發展理念，尊重勞務派遣人員的人格。企業要及時地與派遣人員溝通，關注派遣人員的社交需求與尊重需求。勞務派遣人員具有一定的特殊性，其不屬于企業的正式員工，缺乏一定的歸屬感。企業要通過定期或不定期組織員工活動，為派遣人員融入公司提供保障。企業在組織各項會議的時候，應讓派遣人員參加，鼓勵其積極發言，滿足派遣人員的尊重與社交需求，提高勞務派遣人員對企業的認同感，改變其工作態度，提高派遣人員的工作效率。企業要注重派遣人員歸屬感的建立。企業正式員工及領導的態度直接決定派遣人員的歸屬感，只有企業內部人員一視同仁，派遣人員的歸屬感才能得以建立。企業要定期或不定期組織旅游等集體活動，注重派遣人員的參與，讓派遣人員在參與集體項目或游戲的過程中融入集體中去，提高員工之間的相互了解程度，培養派遣人員的歸屬感與集體意識。企業在工會或職代會中應為派遣人員提供一定的名額，保證派遣人員積極參與企業的日常運營與管理實踐，將派遣人員自身的利益與企業中整體的利益相結合，促進企業人力資源管理工作的和諧發展。

（二）建設公平的派遣人員激勵機制

電力企業可以為表現優秀的派遣人員提供崗位培訓基金。當前企業中多數勞務派遣人員的工作經驗不足、缺乏必要的工作技能，其具有強烈的職業培訓需求，企業可以通過建設勞務派遣人員培訓基金的方式，對表現突出的派遣人員提供培訓機會，由派遣人員自身選擇培訓的方式及內容，在提高派遣人員綜合素質的同時，起到很好的激勵作用；企業要清晰的界定派遣人員薪酬福利與同工同酬的范圍，薪酬待遇與員工的實際工作強度及工作能力等相互掛鉤，按照崗位的不同，派遣人員薪資設計應體現差異化的特征。企業要結合派遣人員的所在崗位、工作強度、工作難度及市場因素等設定薪酬，提高派遣人員薪資設計的科學性與合理性；企業要結合派遣人員實際的貢獻及崗位價值，對同崗位的員工進行等級劃分，按照不同的等級設置差異化的薪酬待遇標準，提高勞務派遣人員工作的積極性與主動性，同時提高工作質量與效果。

（三）建設完善的考核機制

電力企業招聘新的勞務派遣人員并組織培訓，安排其上崗后，要建設完善的派遣人員考核機制。勞務派遣人員考核重點對其工作能力、工作態度、工作結果等進行考察，結合其日常的出勤情況及目標任務完成情況確定考核的結果。企業要改變單一的考核機制，引入派遣人員直屬領導評價機制與員工自評機制，綜合各方面因素對派遣人員的工作成績進行評價。人力資源部門在完成考核后，要將具體的考核結果下放到派遣人員所在部門及派遣機構，派遣機構在收到通知后及時調查，保證準確無誤后將其發送至企業人力資源管理部門，人力資源部門核實后將約定的薪酬支付該勞務派遣部門，勞務派遣部門按照考核的實際結果向派遣人員發放薪酬與福利待遇，如圖3.1所示：

圖3.1 電力企業勞務派遣人員考核流程圖