大型企業集團管理體制建立探討

李佳洵 王鐵健

（1、中國光大銀行股份有限公司，北京 100033）

（2、山東焦化控股有限公司，山東 青島 266000）

前言：建立一套完善的內部管控體系是企業集團管理的重要手段，在了解目前企業集團管理體制運行中的問題基礎上，需要采取相應的企業管理優化策略，積累實踐經驗來不斷優化管理體制。隨著管理體制有效建設，能有效提高企業集團經營管理效率，推動企業現代化制度體系的建立，優化治理結構，并能為企業未來發展奠定基礎。

一、目前大型企業集團管理機制存在問題和原因

（一）公司簡介

中國光大集團股份公司是中央管理的國有企業。于1983年5月在香港創辦，同年8月18日正式開業。光大集團成立之初以經營外貿和實業投資為主，當時注冊名為“紫光實業有限公司”，1984年7月更名為“中國光大集團有限公司”。2014年12月8日，經國務院批準，光大集團由國有獨資企業改制為股份制公司，并正式更名為“中國光大集團股份公司”。該公司橫跨金融和實業、海內與海外，開展證券、銀行、基金、保險、期貨、信托、環保、租賃、投資、醫藥等業務。在企業集團組織結構方面，其外部結構圖如下所示。

圖1 中國光大集團組織結構示意圖

中國光大集團自1983年成立的前20年內，光大積極參與貿易活動中，引進海外技術、資金和設備，并在20世紀90年代，開發金融業務，開展探索并融入香港經濟市場中，成立了光大證券、光大銀行等企業。2003年改革到2007年底，光大集團實施兩次改革重組，分別成立了光大金控資產、光大實業等，完成產業重組和優化。直至2017年底，光大集團進入快速發展階段，以做精金融、做強集團為產業戰略，著力打造色國內特色企業，建立起大投資、大健康、大財富、大環保相結合的發展機制，履行其社會責任和政治責任。

（二）存在問題

從中國光大企業集團基本情況來看，該公司在管理體制中還存在以下問題。

1、組織結構不清

光大集團上下級組織關系不清晰，主要是由于管理機構受企業管理層的領導，又獨立經營，在業務上屬于不同領導組織，可能造成部分管理內容重復或出現管理漏洞的情況。傳統組織結構體系中，公司內部各個部門間的權責界限較明顯，各部門類型自身職責，但還存在部門協同效應較差的問題[1]。光大集團內部管理組織以多平級組織框架為主，組織結構單一，人力資源安排不合理，將出現一人多職的問題，勢必會造成職責混亂、管理職能交叉。這種情況下部門權責不清晰，無法保證各項工作的有效對接，最終造成時間浪費、資源調度沖突等狀況，導致企業管理體制無法滿足企業經營管理要求。并且權責界定不清晰，形成了問題發生時的責任推諉，對企業形象和信譽產生不良影響。

2、管理制度落后

管理制度是企業運營發展過程中的特定規則、規定和行為規范，是內在運行規律的外部表現，因此，企業要將管理制度創新和完善作為改革重點。光大集團成立至今已有三十多年歷史，一些內部管理制度沿用至今，其中部分條款已經不能和現代企業發展相適應，無法指導企業經營管理，還有較大的更新和改進空間。隨著企業集團經營規模的擴展及員工隊伍的壯大，企業將面臨多種新的挑戰。而現行企業制度涉及內容有限，沒有對一些新的問題做出說明，制度體系存在空白，降低了管理制度執行效果。管理規范不清晰主要體現在文件編制上，由于內容泛化，制度規范不清晰，應用范圍要求模棱兩可，使得管理制度在各項業務中的使用效果較差。另外制度宣傳不到位，員工普遍不了解、不熟悉制度內容，將導致管理工作不規范，缺少相應的管理目標和管理依據。

3、發展戰略的缺失

企業發展戰略的制定是對自身未來發展的合理定位，了解自己在市場競爭中的優勢地位和核心競爭力，明確發展方向，適應市場變化進行選擇，促使企業各項業務展開保持一致，都是為了企業最終的經營利潤目標，加強戰略計劃的可操作性和今后的執行效果[2]。另外，在發展戰略制定中，還要做到對行業競爭、客戶群體、行業整體狀況、政策導向、發展趨勢的綜合分析，確保企業戰略計劃執行過程中，實現企業管理能力和應急能力的增強。從中國光大集團管理現狀來看，還存在戰略發展目標不明確的問題，不利于加強企業凝聚力，由于對市場運行規律分析不合理，無法保證資源調度和工作重心的合理安排，限制了資源的充分利用。價值鏈整合要求不明確，對自身和利益相關者的優劣勢、機會、發展趨勢掌握不到位，無法靈活應對突發問題。

（三）產生原因

從上述問題的產生原因來看，主要包括以下幾點：

1、產權不清

從經營實質來說，缺少“趨利”的資本所有者，則管理體制是缺乏競爭力的，并且約束管理機制的落后，會導致資源流失。從行政層面來看，造成企業管理能力低下的主要原因為缺少具有管理經驗的高端人才，人力資源的缺失使企業風險防御和風險防控能力較差，不能采取有效的管理對策，管理體制容易受到絕對平均的限制，無法形成完善的激勵機制。產權清晰是現代企業集團建立的重要條件，并且是企業集團深化改革的關鍵，當出現產權不清問題時，將對股東利益帶來威脅，影響企業內部經營管理的穩定。

2、管理制度缺乏創新

企業管理體制的有效運行，離不開管理機構合理設置、管理機構間的協調配合，完善管理機制是提高企業管理效能和運行效率的根本條件，在整個企業創新改革過程中意義重大。光大集團主要面臨管理機構權責不清、職能重復、各部門協調較差的問題，導致企業出現多頭管理現象，在業務辦理中會產生流程煩瑣、效率低下和執行不到位等情況。

3、觀念落后

一個企業要想實現良好發展，需要具有足夠的內生動力、完善制度、有效的執行力、自主創新能力和現金管理機制[3]。上述管理目標的實現要落實到“人”這一主體上。先進管理理念的提出將管理計劃和實際執行分開，用科學管理方式替代原有基于經驗的工作方式，在科學管理理念引導下實現創新管理，及時完善內部管理體系，將有效管理作為企業市場競爭力不斷提高的關鍵點。同時科學管理能實現產出效能的提高，取得最大效益，在有限資源基礎上達到發展目標。光大集團現行管理還存在管理形式單一、制度僵化、內容落后的問題，是企業管理體制改革要關注的重點。

二、完善企業集團管理體制的措施

管理體制的完善建立是現代企業集團管理內在要求?，F代市場環境下，企業管理制度基本特點體現為權責清晰化、產權清晰化和管理規范化。其中管理規范化的實現，要利用現代化管理理念和管理手段，在管理隊伍協同作用下高效完成管理工作。為了促進企業集團持續發展，必須建立一套可行的管理體制，從現代企業管理要求來看，應主要采取以下措施手段。

（一）樹立先進的思想觀念

現代企業管理者要認識到管理體制在企業集團生存發展中的重要意義，構建良好的管理環境，促使企業各項管理工作有序展開。建立現代企業管理體制時，關鍵在于員工們樹立先進的管理思想，能自覺按照管理要求完成相關工作，突出管理機制的規范和監管作用，從而減少不確定因素對企業綜合管理成效的影響。另外，企業管理層要把握好企業經營管理活動和生產效益間的關系，從企業發展戰略目標出發，有目的地進行管理體制建設和完善。具體來說，企業管理者和基層員工管理觀念的更新，能實現企業管理體制科學制定和有效執行，從而將管理體制貫穿到各項管理作業中。如現代管理理念強調企業管理方式的轉變，摒棄經驗主義的管理方法，而要結合企業運行情況，按照信息收集、科學評估、方案制定和執行等流程，提高管理科學性，并在實踐中探索企業管理體制完善路徑。

（二）明確改革目標

大型企業集團經營管理過程中，要做到緊跟時代步伐，發展和壯大企業資本。為了推動企業集團管理體制改革，促進企業經濟增長和組織機構的優化，需要圍繞明確的改革目標采取管理體制建立優化策略，避免資金流失和資源的浪費，從管理體制層面入手，實現企業集團改革取得實效性[4]。中國光大集團管理體制完善構建要堅持與時俱進原則，貫徹十九大會議精神，建立現代化、市場化的管理體制，為企業經濟建設注入活力，并實現企業各類資源的充分利用，逐步形成權責清晰、科學管理的制度體系，保持企業經濟活力、市場競爭力和抗風險力。光大集團經過幾十年的發展，其資源配置、經濟實力方面有一定提升，但在適應市場環境方面還存在一些問題，為公司帶來經營難題，由于企業產權結構復雜、服務項目單一化、技術落后、制度不完善、高端人才不足等，還需要形成有效的改革思路，深化企業管理制度。總的來說，大型企業集團應將激活企業活力、實現管理體制和市場運行規律相一致、提高企業競爭實力作為改革目標。

一方面，要建立公司法人治理結構，從完善內部治理機制、健全外部治理體系、加大對職業經理人的約束等方面入手，確保企業利益相關者間的互相制衡，加大對企業有效管理的重視，為企業穩定發展提供保障。企業內部管理機制的完善構建，主要是針對激勵機制、決策機制、監督機制等進行改革創新。外部管理機制的健全要從規范市場競爭機制入手，提高企業業務項目的市場占比，優化內部競爭機制，來達到企業內部組織結構的有序化和規范化[5]。另一方面，需要優化考核分配制度。考核制度的完善構建，能有效、公正的反映企業經營管理情況。如在公司內部建立網絡經營平臺，對綜合業務開展效果進行分析和評價，便于日常管理工作的展開。在平臺作用下簡化管理流程，提高管理效率，確保金融業務開展各個環節能夠實時查詢，促進經營管理朝著信息化、規范化方向發展，并能根據數據統計結果分析各個崗位的工作量、完成情況，為人員考核提供數據支持。同時考核分配制度能起到促進企業管理高效化的作用，將資源分配轉變成“能者多勞、多勞多得”，提高分配科學化，不僅保證企業管理有序進行，還能提高員工工作動力。

（三）健全產權制度，完善組織結構

中國光大集團能為子公司提供行政上的指導和支持，在子公司參與下設立管理制度改革領導小組，采用招投標方式吸引民間資本參與到企業集團的制度改革中，堅持公正公開原則，加快產權流轉，探索企業產權制度和經濟市場運行規律相結合的有效途徑，使企業盡快適應變化的市場環境。通過資金充分利用，提高企業資本再生動力，確保企業經營管理能滿足自身發展和市場經濟增長要求，在順應市場改革的情況下實現企業內部制度的優化和創新。在光大集團發展過程中，為了充分調動員工工作主動性，可采取年底分紅、員工入股的方式，確保全體員工參與到企業發展進程中。產權制度改革后，員工仍然是企業轉型升級的中堅力量，需要發揮員工主人翁意識為企業發展做出貢獻，員工入股能將員工和企業間的關系轉變成利益共同體，激發員工工作熱情。具體分配比例如下所示。

表1 員工等級圖

形態選擇：福利型，采用年底分紅形式發放紅利、工具選擇：實股形式、交易方式：獲得持股份額的員工按照一次性支付方式進行。員工持股是對員工進行有效激勵的重要方式，將員工和企業利益一體化，能極大程度提高工作效率，在方案制定上要從企業實際情況考慮，隨著企業業務規模的不斷擴張，通過員工持股能調整企業利潤，提高企業市場適應力，是目前企業管理體制改革主要方向，在企業發展上有明顯的推動作用[6]。另外在人員配備方面，要意識到人員是企業發展基礎，目前光大集團管理體制制定和有效執行應重點考慮的問題是管理人員經驗不足和的員工隊伍綜合水平低下的問題。為了完善組織機構，需要制定引進優質人才、加強員工后續教育的計劃，從多維度入手展開組織結構優化工作。為了引進企業需要的專業人才，要做到嚴格篩選、有效激勵、匹配待遇，通過內推、返聘、對外招聘等方式，逐步完善員工組織結構。

（四）建立有效的內部控制體制

一套規范的內部控制程序是推動管理工作有序展開的關鍵，能保證管理高效性和規范化。按照有關法律規定，根據信息溝通、風險評定、內部環境等情況，加強內部管理，能有效提高企業抵御風險的能力，充分發揮內部控制制度在企業健康發展上的促進作用。目前企業應從授權控制、預算控制等方面入手進行內控體制的完善構建。在預算控制方面，企業財務決策受到人們主觀意識影響將產生偏差，產生資金運行風險，因此，要通過合理預算來加大對企業運行中資金使用的控制，找出預算結果和實際情況間的差距，做到全面防范，抑制企業經營過程中的各種風險因素。另外，加強授權控制，能明確崗位設置合理與否，提高授權方式的合理性，能解決管理實踐中權責不明確的問題，實施權力制衡機制，從而提高決策效率，提高制度運行效率。

三、結論

綜上所述，發展一批具有國際競爭力的大型企業集團是我國經濟發展面臨的一項核心性戰略任務，通過政策和市場的引導，能促進大型企業集團的健康發展，并且黨中央的決定將為集團公司指明發展方向。隨著企業集團經營規模的擴大，公司內部管理問題越來越凸顯，導致企業經營效率低下，組織機構不合理等，因此，需要針對大型企業集團公司管理體制的建立進行深入思考，采取針對性策略來發揮管理體制在企業發展中的促進作用。