投資人眼中的好公司標準

一談到企業，每一個人有不一樣的理解，每一個投資人有不一樣的理解，每一個創業者有不一樣的一個理解。

從投資人的視角來看，什么樣的公司是一個好公司？這是個每一天都要回答，但可能一輩子也不能夠回答好的問題。

企業從“起源”到“結果”的循環

一談到公司、企業，其實大家指的是同一個名詞。

什么是企業？大家天天說“我要創業”、“我要去創辦一家公司”、“我要改變世界”。那么企業到底是什么呢？

我們首先需要思考的是企業解決客戶的什么問題。企業首先必須站在客戶的視角去看，解決客戶問題，其實就是企業的創造價值的過程。

2019年是資本寒冬，2020年看起來還是資本寒冬，為什么會出現資本的寒冬？我覺得可能就是這個問題思考得不夠。

第二個要思考的是，客戶的問題會有很多的企業愿意去解決，也就是說解決問題的環節有很多競爭對手。你必須要了解你的競技場。

第三個要思考的是，你到底解決什么樣的特定問題？很多的創業者，其實這個問題思考不清楚。這也是一個戰略定位的問題。

第四個要思考的是，為什么我能解決客戶的問題？你的核心能力是什么？你的競爭優勢是什么？

第五個要思考的是，企業是不是在持續地解決客戶的問題，就是持續競爭力優勢的問題。

第六個要思考的是，企業還要給股東創造價值，作為股東回報。

進一步來看企業是怎么形成的呢？企業不是說天生就有，它其實總是特定的人群，創立了企業，去解決特定的問題，最終形成股東回報。

企業到底是什么？我把它理解為是從“起源”到“結果”的一個循環。

企業是一個有使命感的創始人或者企業家，去創立的一個經濟實體，企業的創始人把他的企業家精神和使命，注入到這個企業，形成了企業的使命和企業的精神。

這通常是我們講的企業使命和哲學的問題。比如特斯拉，它有它的經營哲學。在這樣的經營哲學下，又導入了戰略和商業模式，然后再帶入企業的日常的經營管理，以及建立基礎的運營體系。

我們可以進一步把企業再拆解為三個方面：人、事、數據。

第一個方面，企業實際上是由特定的人去構成的，首先從一個創業者開始，然后到形成一個創業團隊，形成一個組織結構。

第二，它是解決特定客戶的問題，也就是企業提供的產品或服務。

第三，它要形成一定的經營成果，就是我們講的數據。

這三件事情不是一個靜態的過程，它是一個動態的往復的過程。這個過程用另外一個詞來概括，就是節奏感。

什么樣的企業是一個好企業？我們跟企業溝通交流的時候，往往會從這4個方面（人、事、數據、節奏感）去進一步去分解它。

企業實際上是由創始人的使命驅動。他的一個創業想法，帶來一個企業的追求，帶來戰略商業模式，帶來基礎的運營體系，帶來經營成果，最后產生數據，產生了股東的回報。

在這個過程當中，無論是解決問題，還是核心優勢，都是由團隊以及團隊的組成方式，以及他的組織能力所形成的。

我們在談企業的時候，要圍繞這四個方面把它分解清楚。

判斷項目的基本邏輯

我們通常會從多個方面去判斷一家企業。

第一，我們肯定會看行業，也就是通常大家所提的賽道問題，這個行業未來到底是什么情況、產業鏈是什么格局、行業的趨勢是什么。

第二，對企業的判斷，就是四點：團隊（人）、事、數據和節奏感。

第三，對項目有合理的預期回報。

從2016年開始，我就把我們的宏觀投資邏輯總結為“兩個結構性的機會”。

第一個結構性機會是不同行業的結構性機會。比如說傳統的制造業到互聯網創新，那就是一個新行業替代舊行業的機會，這種機會可能是30年左右才會有一次的機會。

第二個機會是要行業內的結構分化。當一個行業出現以后，它相對處于一個成熟期、成長期的時候，逐漸會形成行業巨頭或者領頭公司。這個時候就會形成行業的分化。

我們要思考，到底我們有沒有進入到行業的結構性的浪潮當中，還是處在一個行業的結構分化的浪潮當中。

其實我認為我們現階段大量的公司，處在行業的結構性分化當中，所以我們自己更看好在分化中帶來的機會。比如說行業里面原來有1000家公司，后面整合成500家公司甚至300家公司，形成領頭公司。尤其是在經濟的周期相對是處于一個低潮的時候，我認為接下來相當長的一段時間是行業內的結構分化——相對落后的公司的出清，優秀公司的崛起。

大的邏輯是非常重要的。我們其實在看行業，看項目的時候，這是我們特別關注的。我們也向企業的創始人請教討論，他們公司所處的行業到底處于什么樣的階段？

我們很多時候犯的錯誤是總假設自己處在一個新技術涌現的時代，但事實上這樣的涌現的機會，可能二三十年才會有一波浪潮。

第二個層面就到了企業層面。我們會關注的人、事、數據和節奏這幾個方面。我們把這四個方面進一步深化。

人的方面又分為兩個層面，第一就是人本身，第二是人構成的組織陣型。團隊/員工和組織結構，這兩者結合在一起才構成了組織的基礎的運營體系。往往企業在經營過程當中出現問題的時候，主要的問題其實出在人上——選人沒選對。

第二個方面是“事”，所謂的業務或者資本，業務包括戰略與商業模式的問題，資本涉及到一個資本路徑的問題。資本與業務這兩者結合在一起，要達到一個什么目的？資本和業務能不能一致？人的組織能力，是不是能夠支撐它的業務發展？我覺得資本和業務是兩個很重要的方面。

第三個方面就是數據。我們關注兩個方面的數據，一個就是業務數據本身，一個就是財務數據。

太多的企業家在經營過程當中出現問題，我覺得主要問題出在它對數據的不理解上。如果一個企業它能夠把團隊、組織形式和業務數據這三者很好地整合在一起，我認為它就實現了有效的系統性或者連貫性。

我們在看企業的時候，會反復去跟企業老板溝通，請教他為什么需要創立這個企業，他選擇人的標準是什么，他搭建組織的運營的方式是什么，它的運營體系是怎么構建的，他的組織核心能力又是什么，這個能力還要跟他的事業協調一致。如果這個能力和他的事業不匹配，會導致錯位，經營數據就不太好。這也是我們判斷企業的一個很關鍵的方面。

第四個方面，當我的經營數據不太好的時候，我怎么去解決？數據不好可能是商業模式出了問題，可能是資本路徑出了問題，可能組織結構出了問題，也有可能是人出了問題。隨著業務發展，或者團隊的迭代，我需要不停地把這三者進行協同，這就是我們講的節奏感。

一個優秀的企業，我認為它能夠把這四者融為一體，慢慢通過迭代，把企業的核心能力建立得越來越好，業務經營得越來越好。

考察“人”是一個非常重要的話題。因為企業總是由特定的人去創立的，尤其是在經濟寒冬下，人的因素變得越來越重要。

有的時候我們順勢而為，當行業發展非常好的時候，產業也是一個高速發展的時候，我們非常多的企業都能夠創業成功。

資本寒冬是什么呢？資本的供給減少了，市場需求減少了，相對而言創業者太多了，這個時候有什么問題？企業肯定要出清。只有創始人有一些超越于其他人的能力，才可能在市場寒冬的時候繼續發展。

考察創始人和團隊的主要角度

在市場分化當中，為什么有的創始人能夠存活，還能發展，還能壯大？

我覺得有四個方面很重要：第一是認知，他能不能真正地認識敬畏外部的客觀世界。人往往是在成功的時候最容易自信，當碰到挫折的時候一般就會比較不太自信。如果說能在任何時候始終有一種穿透力、有一種洞察力，能看到行業以及支撐企業發展的外部要素或者核心要素發生變化——這個時候，他的認知能力才能變現。

我們看到太多的企業在這個問題上是有欠缺的。在前兩年，傅盛老師的認知三部曲，大家聽到以后覺得特別有感覺。因為我們處在一個市場的需求收緊、資本的供給收緊的情況下，兩端一擠壓以后，企業必然數量要減少，這個時候創始人的認知就變得很重要。這種認知就形成支撐企業長期的經營的哲學跟使命，也就是我們講的創始人精神。

《創始人精神》這本書里面談到，當企業快速發展的時候，或者從開始創立到發展的過程當中，他通常會經歷三次創始人精神的危機所導致的危險境地，一個叫超負荷，一個叫失速，一個叫自由落體或自由下落。

創新精神它的根基性非常重要。當市場需求發展非常好的時候，很多企業組織膨脹得特別快，但是組織能力并不一定是快速成長，導致的問題是創始人精神的喪失。

第二個就是格局，創始人有沒有形成對行業本身足夠的認知，他有沒有形成足夠的企圖心與野心。在一個擴張的市場當中，很多企業其實是比較容易順勢成長的，但是當這一個行業進入成長期、成熟期，甚至衰退期的時候，企業要能夠成長，其實是有難度。大家都在蠶食對方的市場份額，也在倒逼企業形成核心的競爭優勢。比如就像現在疫情對很多企業是挑戰，有些企業的核心能力就經不起風暴的沖擊。

第三點就是創始人的能力。杰克·韋爾奇《商業的本質》以及《贏》這兩本書的觀點我非常認同，他認為企業成功來源自于兩個核心能力：一個是協同力，一個是領導力。協同就是從使命到行動，每個人得按照這個使命去做，結果是能夠形成行動。

很多企業為什么到不了“數據”？它有使命，但是它的執行機構發生了問題，組織的運行，核心就在于你怎么把你的使命貫徹到組織里面的方方面面，使得組織里面形成協同力，更進一步來講就是系統化的運營管理能力。能把這些能力建立起來，組織就建立起了去解決客戶的關鍵問題的能力。客戶的關鍵問題，如果你不能快速地把它解決好，高質量解決，你的競爭對手會去解決。

同時你還要去不停地去迭代它，具備持續提煉方法論的能力。

當然還有最基礎的人品，要看創始人是否足夠謙虛、真誠、誠實。

我們在考察一個企業，或者我們認為一個企業要想持續發展的話，這四個方面的能力是非常關鍵的。

進一步來看，創始人還需要具備四種具體能力。

第一個就是找人的能力。企為的四個模塊“人、事、數據和節奏”中，人是第一位的。能不能吸引到關鍵的人才成為高管、核心骨干員工很關鍵。這些人才吸引過來以后，能不能把它有效地組合在一起也很關鍵。

喜歡看足球、籃球的朋友，就會看到這樣一個有趣的現象，同樣的俱樂部換了一個教練以后戰斗力完全不一樣。這背后其實隱含的一個很重要的能力，就是教練需要去理順團隊，理順組織和執行分工。這種能力往往大家看不到。

反過來講，在企業的組織當中，如果我們的業務數據不太好，我們的業務思路也是清晰的，我們去挖掘企業根本的問題，我覺得可能就是在“人”上。企業創始人有他的認知的起源，他形成了企業的經營的思想、哲學、價值觀等等這一系列的東西。

企業通常有兩種類型的組織，一種叫高自由度的組織，一種叫低自由度的組織，這個概念來自于Google的《重新定義團隊》這本書。

低自由度的組織，公司里面老板讓你怎么做，你就怎么做。相對來講，整體的設計、計劃、思路只有老板定下來的，員工的主要工作是執行。在快速變化要求不高的組織當中，比如在傳統的制造業，在傳統的一些相對流程業務變化不太多的領域，它會用的比較多。

高自由度的組織強調創新，因為創新無處不在。華為有一句話是說“讓聽得見炮聲的人做決定”，這句話背后其實隱含了“高自由度的組織”。這種組織里面的每一個個體，他要有具備一種能力，能夠因當時他所處的時空背景，做出一個合理的給予客戶、給予公司最有效的一個決策，而不是把這個問題帶回來，向上級層層反饋。

創新無所不在的時代，企業組織結構就顯得非常關鍵。我們看到非常多的企業，它用的管理思想還是相對比較守舊，類似于低自由的組織，但是它又要求員工具備創新能力，這就是一個矛盾。

創始人需要的第二個具體的能力就是找錢的能力。

有一個戰略形成可能需要并購、要融資、要擴張，甚至要上市，所以找錢也是一個專業化的能力。

第三個能力是整合思路的能力。首先得有自己的想法，獨立思考的人看問題，能站在一個很高的高度，也就能找出解決方案，提出思路。 在這個基礎之上，創始人要具備一種整合思路的能力。

很多企業里面迸發不出來好的思路，老板很辛苦，每天休息時間5個小時，其他時間成天焦頭爛額在思考。但是他的員工感覺到這就是一份工作，員工有很強烈的安全感，感覺只是在企業打工，如果不行就換工作。

這樣的公司里面可能有好幾百個員工，但是真的能貢獻思路的員工很少。老板可整合的思路也很少。所以在企業的經營過程當中，要引發大家去思考問題。如果說把第一點和第三點結合在一起，選好的人，有一種好的機制，然后在成思路。

第四個具體的能力是看數據的能力。很多企業家理解數據的能力不夠。數據不單單是財務三張表，更重要的是過程數據。

我推薦大家看《格魯夫給經理人的第一課》這本書。格魯夫強調，任何事情都是包括生產、組裝、測試這樣的環節。整個過程會很復雜，是一個黑箱。優秀的管理者知道必須在什么地方開一個口，看到生產測試或者組裝的環節到底是怎么運行的。這就是我們通常所理解的過程數據，尤其是布局新產品、新的生產線、新業務的時候，過程數據比最終的數據來得更重要。因為過程數據可以讓企業小步快速地試錯。

總而言之，看一家創業企業就是看創始人的認知、格局、能力、人品四個方面，進一步研究他找人、找錢、整合思路、看數據的具體能力。

（本文系嘉樂資本管理合伙人丁冀平在3月26日陸家嘴創投課上的分享內容）