企業如何渡過現金流危機

俞趙杰

年初以來，新冠病毒引起的疫情迅速蔓延，牽動著億萬人心，同時，不少企業的正常經營也受到一定程度影響。

復旦大學管理學院教授李若山在由復旦大學管理學院推出的“學管理，戰疫情”第三期直播課中表示，疫情就像是閱兵，能夠檢驗出那些對自己現金流管理掉以輕心的企業。等過了恢復期，經濟將出現反彈，迎來爆發式的增長，對于企業來說，將是一個洗牌后的好機會。

最近疫情影響了很多企業的正常經營，在面對大事件的時候，人通常會犯兩種毛病，一是因為不知道風險在哪里，剛開始會低估疫情帶來的影響；二是當我們真正了解疫情的嚴重性后，很多人會對這種事件過度反應，影響企業對經營的判斷。

針對這些問題，復旦大學管理學院最近調研了300多家校友企業，發現大家普遍呈悲觀情緒：約40%的校友認為難以渡過難關，甚至有3%～4%的校友準備破產，還有約20%的校友認為今年現金流管理這一關很難過，所以現在企業現金流管理的問題至關重要。

現金流管理的六大階段

李若山表示，作為企業家，需要知道企業的現金在什么階段、從什么地方來，他把企業現金管理分為六個階段。

剛剛創業的時候，企業主要靠股東。沒有股東的現金，企業成長不起來。所以，不管是馬云還是雷軍這樣的經營奇才，起步階段也非常困難。如果馬云當年沒有遇到孫正義，沒有給他第一筆2000萬美元的投資，可能馬云不一定有今天。雷軍也一樣，當年打了一個十小時電話，才打動股東，拿到500萬美元的投資。

第二階段，企業通過運營產生現金流，但不少企業在日常經營中拼命往外擴張，這樣現金流也難以為繼，特別是在當前疫情形勢下，倒的就是燒錢的企業。

到了第三階段，如果企業的產品、服務站住腳，擁有了自己的品牌，這時企業還想繼續擴張，可能向銀行借款，這就叫做籌資性的現金流。

第四階段，產品越來越受歡迎，規?？梢栽阶鲈酱?，企業就迎來了擴張期。擴張期時如果風調雨順，企業就會兼并收購，通過集團化、多元化不斷擴張。

最后，產品的生產周期開始萎縮了，企業要給股東回報，給債權人還錢。

“前面五個階段都是企業發展的正常階段，而重點是，在危機突發期，一般的企業如何應對？在復旦大學管理學院調研的300多家企業中，很多做法都是不可取的。例如，有的企業表示現在最難維持的就是工資，所以就準備裁員，這是一種錯誤的理念。

突發危機下企業“余糧”怎么管？

在李若山看來，疫情之下，企業現金流管理要遵循幾個重要原則。第一，盤點庫存上的余糧，摸清自己的銀行戶頭還有多少錢，能夠動用的現金還有多少。甚至有一些中等規模以上的企業，都沒理清楚自己的家底。有一家上市公司曾經請李若山去當獨立董事，李若山問這家公司有多少銀行戶頭？回答2400個，這怎么能摸清自己的家底？很多企業在算在沒有現金流入的情況下能撐多久，這叫壓力測試或者敏感性測試，西貝說三個月，K歌之王說一個月，還有一家公司魅KTV，精準到35天6小時47分鐘。

第二，理順企業還有多少應收賬款，與主要客戶對賬，看看這些賬目能否在短期內變現，而且有些應收賬款表面上掛的是應收，其實財務早已經收回來挪作他用?，F在中國票據市場有一萬多億，可能存在一些票據已經被貼現了，所以企業應該定期對應收賬款進行核對。

第三，針對有競爭能力的產品，羅列一下自己可以提前收回的現金有多少?！斑@次西貝就很聰明，盤點之后馬上告訴大家，現金流只能支撐三個月，美團、餓了么等上下游企業，考慮到西貝的競爭力和對自身產業的影響力，及時伸出了援手。”他說道。

面對疫情，一些企業開始削減員工工資，或者控制應付款。而李若山對于這兩點都不贊成，企業最優質的資源來自于兩個方面，一個是核心骨干，二是在產業鏈中的信用。在疫情之下，如果產業鏈中的信用被破壞了、核心骨干沒有留住，為了減少現金流開支來省這兩方面的話，后面會帶來很大問題。

李若山認為，首先要考慮到哪些是非付不可的錢，比如員工的生活費，在這種極限情況下，計算必要的開支，再來看看看企業還能維持多久。但是，有兩個前提，一是不要違反合同，二是不要損害自己的信用。

中長期現金流管理如何精細化？

李若山表示，疫情結束之后，會有一段恢復期。由于前期經過了一輪洗牌，等到恢復期的時候，經濟將有所反彈，為很多企業準備了好條件。所以，除了短期應急的現金流管理，還有中期現金流精細化管理的問題，最后還有長期現金流管理的規劃，做到變革和創新。

李若山建議，企業首先要發掘自己的極限控制成本，利用有限的資金流支撐。現金流管理分為三個層次：第一個層次，由財務來盤點真實能用的庫存現金。第二個層次，理順現金變現的先后次序，除了帳面現金是不是可以先用，還有哪些可變現的票據、貼現、應收帳款保理，或者應收帳款。第三個層次，CFO通過資本運作調配資源。

如果算下來發現沒有辦法支撐到疫情結束那一天，怎么辦？李若山認為，其實還是有幾個措施是可以考慮的。比如說，能不能借一點糧食？如果實在借不到糧食，能不能換一點糧食進來？通常講借糧食，可以向債權人和股東借，甚至還可以向供應商借。但是，這有一個非常大的前提，信用。

很多企業家認為，應收賬款的時間越短越好，東西拿走，現金收回來；應付賬款越長越好，最好不要還。但李若山表示，如果你持這兩個觀點，就說明平常在管理現金流時存在非常大的問題，很多企業很難在疫情之下存活，原因也在這里。這是因為，不管是應收款或是應付款，都要遵循簽訂的合同的約定，這也是企業的信用基礎。

李若山非常反對根據短時間疫情形勢的情況下做一個非常盲目的判斷。

在危機降臨之前，企業不做好風險管理，一旦疫情來了就變得非?？只?，采取一些休克性的療法——要么關門歇業，要么拖欠應付的錢。很多人覺得沒關系，還可以東山再起。但李若山表示，現在的形勢和一二十年前不同了，十幾年前創業，中國面臨的最大問題是短缺市場經濟，很多行業是處于供不應求的狀態的，在這種情況下，創業成功的概率就比較大。但現在是一個充分競爭的市場，幾乎所有的行業都面臨供大于求的問題。在供大于求的情況下，要想東山再起，而且是在既缺乏人才，又缺乏信用的情況下東山再起，這是不太可能的事情。

“所以，還是那句話，21世紀最貴的是什么？是人才，核心人才。第二貴的是什么？是企業經營多年與上下游長期合作留下的良好信用。有人才，有信用，而且過去在行業曾經有過一席之地的話，一旦疫情結束以后，就有機會重新反彈。”李若山總結道。

Q&A

《陸家嘴》：中小微企業如何獲得信貸的支持？特殊抵押物能不能獲得流動資金？

李若山：我曾經在國內一家很大的銀行當董事，它做小微貸款有一個訣竅，有的飯館、面店、服裝店資金周轉不靈，想借1萬塊，銀行只需要用幾個小時決定貸給你1萬、2萬還是3萬，壞賬很少，只有2%。

申請貸款第一個條件是能不能帶我到你家里面去看一下，結果提這個條件，有3/4的貸款人說我不要錢了，一到家里看，身份證、房產證能不能給我看看，這些東西都看完以后，再決定貸款。小微企業還是非常重視自己的信用的，不愿意去冒著自己家里失信的風險進行貸款。

我調研下來很驚訝，這種貸款不要財務報表，只要帶我到家里看一下，就能判定你這個人能不能貸款，有的甚至沒有實質性的抵押。但是現在為什么很多中小微企業貸不到款，因為連基本誠信都沒有，你都不敢帶我到你家里看，身份證可能地址不一樣，可能身份證是假的，也可能家里的房子不是他的。隨著金融市場的變化，中小微企業還是有貸款的渠道，問題是你自己有沒有一定的誠信基礎。

《陸家嘴》：對于一些輕資產公司，比如文化類、傳媒類、傳統教育類的企業，企業抵押物確實比較少，獲得借款的可能性也比較小，在疫情之下，經營中現金流又比較小，如何獲得籌資性或者投資性現金流？

李若山：掛文化傳媒類的企業很多，其實還是根據你的市場地位，剛才講了，其實疫情也是個閱兵，也是個檢驗，也是個洗牌的時候。即使在疫情之前，我們投的幾家輕資產企業也是一年之內活不下去。

我做過一些投資，對于金融企業，我一直跟它們說風險是漲出來的，機會是跌出來的，什么意思？因為當市場行情看好的時候，大家都蜂擁而至的時候，風險就集聚，集聚到一定程度金融危機來了。

我說機會是跌出來的，就是怎么把你的亮點，把企業獨一無二的競爭能力跟懂的人去說。所以，即使抵押物比較少，我們看重的不一定完全是抵押物，我們可能看重你到底有沒有核心競爭力。

《陸家嘴》：在經濟形勢好的時候，信用普遍很好，但是在疫情特殊時期，公司如何對上下游進行信用評估？評估的時候注意什么問題？

李若山：這是一個好問題，我在寫獨立董事回憶錄的時候，也把這個問題寫進去了，非常有意思。不管我的上游，還是下游，行情好的時候，有沒有對供應商進行管理？怎么管理？

我在回憶錄里面寫的，有管理和沒有管理是不一樣的。有一家四大會計師事務所，到我們這里做審計，第一年不及格，所有人都不滿意。

我說要對它進行評估，從八大方面、幾十個指標跟進，如果下次還這樣就淘汰。自從有了評估，服務質量、應變能力、培訓等指標不斷改善，到了第六年評估下來是99分滿意，為什么？因為我們跟這個服務有關的管理架構，包括審計部、財務部、合規部、風險部，包括董辦、監事會，每年嚴格打分，打出來，從不及格最后打到99分。

一旦有疫情之下，我們首先還是考慮它，如果平時有積累的話，在形勢好的時候精細化管理，一旦有疫情檢驗的時候，這種信用問題都會顯露出來。