企業構建海外專業人才培養新模式

李戈

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674- 1145（2020）01- 144- 02

摘 要 截止2020年，中交一航局第五工程有限公司已經形成7個國家+1個地區的海外市場結構布局，10余年的海外奮斗歷程，五公司從零開始，不斷發展壯大，始終堅持人才的培養和鍛煉作為海外生存的關鍵，致力于人才的發掘和使用，尤其是屬地人才隊伍的培育，本文以科特迪瓦項目部為例，對五公司非洲地區屬地話管理經驗進行總結。

關鍵詞 屬地人才 非洲 共贏思維 發展規劃

科特迪瓦阿比讓港口擴建項目防波堤工程，是五公司在非洲的第一個項目，項目成員也是五公司最年輕的管理團隊。開工伊始，項目部便肩負著為公司打開非洲市場、探索區域發展模式和培育海外專業人才的重任。

首次進入非洲市場，受經驗不足的限制，項目部面臨了諸多問題，如，通過國內翻譯公司招聘的人員費用較高，積極性低，作用發揮小；屬地翻譯及管理人員不足，屬地管理優勢無法體現；當地社會組織為謀取利益，蓄意鼓動工人罷工，給項目實施帶來很大干擾；屬地化深度不夠，人力成本居高不下；一線技術工人緊缺，管理制度落地執行難等。

面對一系列問題，項目部從人才發掘和培養上尋求突破點。經過近三年的探索，形成了一套有效的新思路、新辦法，并取得了顯著的管理成績：

一、拓寬引進渠道，做好長遠人才儲備

西非地區6成以上的國家都是以法語作為官方語言，項目部的長期經營，需要一批優秀的法語人才做支撐。

為此，項目部主動與河北外國語學院建立合作關系，每年有2名優秀應屆生到項目部實習，從事商務與綜合管理。與國內翻譯公司招聘的人員相比，他們的態度更加積極、上進，能夠按照項目文化的引導快速融入海外工作。經過近半年的實習，他們不僅勝任本職工作和熟識屬地環境，還適應了項目的管理理念和工作氛圍，受到業主、中港和咨工的一致好評。

二、轉變傳統觀念，挖掘屬地人才潛能

（一）招聘屬地化的優秀翻譯人才

進入非洲后，我們發現國內翻譯對當地文化理解不深，對外聯絡存在一定的難度，而屬地翻譯深知當地文化習俗和生活習慣，在談判時，能夠事先做好準備工作，如帶什么樣的禮物、見面后的問候及談判過程的注意事項等，在順利解決問題的同時，還大大降低了外聯費用。

為了發掘優秀的屬地翻譯人才，項目部一方面采取 “先發制人”的招聘模式，建立當地人才信息庫，收集優秀人才信息；另一方面與國內大學建立聯系，收集非洲籍中國留學生的信息。

至今，項目部已招聘優秀的屬地翻譯6名，其中，有2名在得到項目的培養后，個人能力大幅提升，跳槽到其他企業，其余4人則分別在外聯、商務、施工等崗位上發揮著重要作用。

（二）對屬地人力資源進行深度開發

非洲國家有其特殊的社會現狀，以科特迪瓦為例，該國受法國殖民統治時間較長，整個社會法制體系沿用法國標準，在用工方面有著近乎苛刻的規定，但與法國不同，當地民眾受教育水平低，對法律知之甚少，導致一些人打著法律的幌子，鼓動工人罷工，從而謀取私利。該項目的另一家兄弟單位，因勞工問題導致長期停工，造成很大損失，影響項目履約。

在審慎分析利弊情況后，項目部決定采取培養屬地員工成立企業，以屬地企業的名義和項目展開合作的模式，來規避屬地風險。在經過1年多的考察甄別和專業培養后，項目部選擇了忠誠度高、溝通能力強、有較好管理能力的法語翻譯伊迪里斯作為合作對象，幫助他在科特迪瓦注冊成立了建筑公司和勞務公司。項目部將所有工人轉入他的公司名下，由其代為管理，此后再未發生過社會人員惡意挑唆罷工事件。另外，伊迪里斯的勞務公司還為項目部提供安保服務，較社會安保服務費用更低，管理更高效；以其建筑公司的名義，和項目部就core-loc護面塊體澆筑展開合作，為項目部節約了一大筆的人工成本，成為項目屬地化分包的一次重要且成功的嘗試。

（三）依托屬地公司，進行未來長遠規劃

目前，公司在科特迪瓦地區的所有作業，都是依托平臺單位，經營活動受到了嚴格的限制。自從屬地公司成立后，為項目部提供了新的經營思路。未來，項目部將考慮與其展開工程項目以外的合作，通過擴大屬地化公司的規模，進行面向科特迪瓦的社會性經營，如勞務輸出、當地工程項目專業承包等等，從而在非洲本土開展多面經營。

三、樹立共贏思維，共享分包人才資源

項目部積極建立與分包隊伍的人才共享模式。

針對近幾年科特迪瓦公路項目招標活躍的特點，為了解決公路技術人才緊缺的問題，項目部與局合格分包商“日照榮光”建立合作，調取該單位的5名優秀公路技術人才參與線性項目前期投標工作。

通過這種模式，既補充了人員的短缺，又借助專業分包單位人才發揮專業優勢。

最終，科特迪瓦奧迪內公路項目、布基納法索高速公路項目、科特迪瓦鐵布公路項目，測算及報價得到中港、路橋兩家平臺單位的認可，所投的尼日利亞凱菲公路成功中標。

四、打破原有觀念，用好社會人才力量

在三年的實踐中，面對公司人員短缺無法有效支持項目的情況，項目部大膽招聘社會人才，發掘潛能、委以重任，使他們在各自工作崗位上發揮了重要的作用。

項目部以社會招聘方式錄用了一名設備維修工，在他的努力下，項目部采石場使用挖掘機、裝載機、翻斗車40余輛，一年半總計生產運輸石料40余萬方。石場開采結束，設備成本雖然全部攤銷，但設備自身依然保持了十分良好的狀態，能夠在下一個項目上發揮作用。

公司共計調遣8艘船舶進入科特迪瓦，按照配置需要船員50名左右。船員在國外的人工成本非常高，對項目人力成本構成很大壓力。經過綜合考慮，項目部亦采用從社會招聘的方法，累計雇傭社會招聘船員30多人，而公司正式工只有13人。

另外，項目部還從社會上招聘了一批優秀的派遣工充實到隊伍中，包括質量員、安全員、物資管理員，并將他們納入項目管理體系進行培養、考核。

實踐證明，社會上的優秀人才雖然較正式工人力成本更低，但他們在各自的崗位上，體現出了不亞于正式工的價值。

五、明確發展規劃，搭好人才成長通道

目前，項目管理人員基本以青年職工為主。但青年職工在企業內長時間得不到晉升、對未來看不到希望，個人就會產生跳槽的想法。

為了讓每一個青年職工感受到自己在成長，對未來充滿希望，并最終將他們培養成公司海外發展的優秀人才，項目部采取了一系列行之有效的措施，其中包括《項目職工晉升考評管理辦法》，該辦法共計設置了10級別，讓職工通過個人的努力不斷的提升自己的檔級，從而增加個人的福利待遇，體現個人價值。該制度刺激了青年職工的積極性，對激活青年職工成長的內在驅動力具有較強的推動性。

六、建立激勵機制，打造高效人才隊伍

按照以往“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的大鍋飯獎金分配形式，渙散懈怠的職工越發不思進取，能力較強想發揮價值的職工內心又會產生不平衡，時間久了形成團隊凝聚力不高，戰斗力不強的不良局面。

為了讓每一個人感受到付出與否帶來的不同結果，項目部制定了以產值利潤和獎金掛鉤的激勵模式，每月職工獎金的額度取決于當月完成的產值目標。該激勵措施推出以后，職工對每月生產進度集體表現的非常關心，很好的激發團隊的合作精神和員工的積極性。

同時，為了保障總目標、保證職工收入，項目部又在總目標的基礎上，推行了KSF（key successful factors）績效考核模式，將項目管理最關鍵的進度、安全、質量、綜合管理進行細化，每周召開例會，對于存在的問題，主要負責人員和主管領導需要在會上向全體員工進行說明，各部門管理狀況一目了然，有效的刺激了從領導到員工的積極主動性。

在對存在的問題進行深入梳理思考的基礎上，項目部以人才培養為突破口，突破思維桎梏，激發人才潛能，有針對性的制定了行之有效的管理措施，并有效的貫徹執行，使項目管理從進場時的“摸著石頭過河”到如今的昂首闊步前進，成功的在非洲市場上站穩腳跟，為后續在非洲市場的持續經營打開了良好的局面。