全球大型商用飛機制造業供應鏈管理

李紅啟 陳鋆

摘 要：供應鏈管理技術對于大型商用飛機制造業的發展至關重要，但現階段全球大型商用飛機制造業供應鏈管理技術相對薄弱。文章梳理商用飛機制造業供應鏈發展歷程和研究工作現狀，特別分析波音公司和空客公司在供應鏈管理方面的實踐，如外包、風險合作等。借助Meta圖來分析大型商用飛機制造業供應鏈網絡，并以波音公司、空客公司和中國商飛公司為供應鏈核心企業范例來設計大型商用飛機制造業供應鏈網絡。文章的資料整理與理論分析工作對大型商用飛機制造業供應鏈管控策略的改進和供應鏈管理水平的提升具有重要的指導意義。

關 鍵 詞：大型商用飛機;供應鏈;供應鏈網絡;Meta圖

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：2096-7934（2020）01-0100-13

一、引言

航空制造業是現代大國經濟發展的重要戰略型產業，在現代航空制造業中，大型商用飛機制造業只是其中一個門類，但大型商用飛機制造業的全球化特點最為鮮明，是極少數的幾個產業關聯效應極為顯著的產業之一。例如，美國的大型商用飛機制造業所創造的GDP不足其GDP總量的1%，但包括大型商用飛機在內的整個飛機制造業影響了美國近80%的經濟活動。[1]

大型商用飛機是指載客能力超過100座的噴氣式商用運輸機，包括由其所改制而成的商用貨物運輸機。[2]全球大型商用飛機制造業在波動中發展，自1959年大型商用飛機制造業形成至1997年這段較長的時期內，波音公司幾乎一直占據著絕對的優勢;道格拉斯公司與麥克唐納公司原本也是全球大型商用飛機市場上的重要企業，后合并為麥道公司，直至1997年被波音公司兼并;而空客公司自1974年首次交付起，市場份額呈不斷上升的態勢，并在2003年超過了波音公司。

迄今為止，只有美國、歐盟和俄羅斯擁有大型商用飛機的主制造商（中國商飛公司目前尚未向客戶交付飛機）。美國和歐盟將大型商用飛機制造業作為戰略型產業，其主要原因也正是大型商用飛機制造業的重要戰略地位。此外，規模經濟性、范圍經濟性、高風險性、相對市場容量較小等因素導致大型商用飛機制造業只能容納少數幾家企業，這也正是目前全球大型商用飛機制造業雙寡頭市場的主要原因。[3]

一般地，大型商用飛機可以分為機體、發動機和機載設備三個部分：機體是指大型商用飛機上用來裝載旅客及貨物、控制飛機飛行狀態以及在地面支撐飛機的部分，包括機身及其部件，機身尾段、尾翼及其部件，機翼及其部件，起落架，等等。飛機發動機可分為渦輪式發動機和噴氣式發動機。機載設備主要用于對飛機飛行中的各種信息、指令和操縱進行測量、處理、傳遞、顯示和控制。

大型商用飛機研發和制造過程的社會分工體系可以分為如下層級：第一層級主要包括飛機整機制造商，通常從事飛機的設計、總裝、部分機體制造以及試驗試飛業務，并持有型號合格證、生產許可證和適航證。第二層級包括發動機制造商、機體制造商和機載設備制造商，它們直接為飛機主制造商提供各種機載設備、部分主要部件和系統件以及相關服務。從大型商用飛機主制造商的角度來說，直接交付飛機制造商的主要部件和設備又被稱為子系統，因此位于第二層級的供應商也常被稱為子系統供應商。第三層級主要是零部件供應商，為各類廠商提供零部件、設備和相關服務。第四層級主要是原材料及標準件供應商，為各類廠商提供飛機制造所需的原材料和標準件等。

從當今全球大型商用飛機生產活動所形成的分工體系看，由于大型商用飛機從訂貨到交付所需的時間大致為18～24個月，因此這種分工關系一旦建立，在一定時期內的生產能力往往較為穩定，飛機主制造商根據市場變化調節產量的能力受到整個生產鏈條的制約。雖然發動機、機載設備等對任何型號的大型商用飛機的性能和質量都有著至關重要的影響，但是飛機主制造商卻只從事飛機總裝和部分機體的制造。在大型商用飛機的社會分工中，各層級廠商間的分工協作方式主要有三種：風險合作、轉包和采購商用現貨，前兩種方式常見于直接與飛機制造商達成的分工交易關系中，采購商用現貨則常見于發動機和機載設備的供應領域。

縱觀全球大型商用飛機制造業的發展歷程和目前世界上最主要的大型商用飛機制造商的管理戰略調整趨向，供應鏈管理活動已在大型商用飛機制造過程中發揮著極為重要的作用?？傮w上看，世界上大型商用飛機制造業供應鏈管理活動呈現出以下特征：第一，供應鏈管理水平應與大型商用飛機制造技術并行發展，且在技術創新階段和層次上相輔相成。但由于大型商用飛機制造的知識、資本、技術密集的特點，供應鏈管理一度沒有引起大型商用飛機制造商的足夠重視，迄今大型商用飛機制造業供應鏈管理理論的發展已無法跟上技術發展的步伐。第二，被特定生產制造企業采用的供應鏈模式受企業的生產制造組織方式的影響很大，隨著精益生產等生產方式的逐步采用，大型商用飛機制造業越來越重視供應鏈管理。第三，大型商用飛機制造業供應鏈涉及的企業類型多、數量多，覆蓋了從原材料生產到大型商用飛機的運用的全過程，而主制造商往往是大型商用飛機制造業供應鏈的主導。

要想對大型商用飛機制造業供應鏈實現有效的管控，就必須擁有一套成熟的方法體系對大型商用飛機制造業供應鏈的各個方面進行系統地研究。對于目前的商用飛機制造業而言，由于供應鏈管理方法和手段上的欠缺，傳統的第一和第二利潤源，即原材料和人力資源方面的利潤空間幾乎已經被利用到極限，導致整個產業原材料、人力資源與物流和供應鏈三大利潤源的不匹配。如此，輕則可能使其效益低下，重則可能因大型商用飛機的高投資高風險等特征導致部分企業的破產。此時，物流和供應鏈作為第三利潤源的重要性便凸顯出來。有效的供應鏈調控就顯得特別重要，它會給商用飛機制造企業帶來效益的提高和利潤的提升。針對相對薄弱的大型商用飛機制造業供應鏈，加大力度對其供應鏈管控方法的研究顯得勢在必行。

我國大型商用飛機制造業正處于起步階段，研究供應鏈管理模式，對其以后的發展將起到至關重要的作用。同時，我國大型商用飛機制造業必須面對技術趕超、國際合作和寡頭壟斷這三大難題，要想在這樣的形勢下突出重圍，建立完善的供應鏈管理模式是取勝的關鍵之一。

復雜產品制造商要成為唯一的系統集成商，可從以下兩種途徑著手：一是提高產品研發的外包水平;二是在產品研發階段就讓其供應商介入。研發外包涉及多種收益和挑戰之間的權衡：一方面，研發外包可能使得研發效率提升，使主制造商致力于系統集成，這較其從事具體生產活動可獲益更多;另一方面，研發外包要求主制造商更強的組織協調能力，也承擔著失去關鍵能力的風險。由于較長的研發和生產周期、產品的高復雜性、資本極度密集等特點，商用飛機制造業在運用新的組織管理方法方面顯得較為遲鈍，高度外包模式的運用可能對商用飛機制造業的組織結構產生長期影響。

（5）國際供應鏈階段。進入21世紀以來，隨著飛機項目復雜度和技術復雜度的日益增加，大型商用飛機制造業的國際合作越來越廣泛，逐漸形成了以主制造商為核心，主制造商、子系統供應商和部件供應商之間聯系更為緊密的供應鏈體系。主制造商通過一系列并購重組形成了具有強大系統集成能力的寡頭壟斷局面，將一個全球分散的設計和制造商團隊整合成一個高度復雜和組織嚴密的系統。隨著主制造商剝離部分業務和供應商層面的收購兼并，供應商產業集中程度和專業化程度都得到了極大的提高。由于市場競爭壓力的提高和研發費用的不斷上漲，主制造商更傾向于通過國際合作來研發新項目。在大型商用飛機制造業全球供應鏈體系中，供應商參與新產品研發已經成為供應商和整機制造商之間主要的合作模式。

從較長期的發展趨向看，供應商趨于進一步強化其在供應鏈上的功能和地位。供應商應提升生產能力，且能與主制造商分擔更多的財務和運營風險;供應商應能夠設計和研發更復雜的部件或子系統，且要保證更高的技術含量、更短的交付提前期和更具競爭力的成本;而在全球分工細化和產業梯度轉移進程中，供應商可能將其供應鏈向新興市場拓展。

三、波音公司和空客公司供應鏈管理實踐

（一）波音公司簡介

波音公司按照業務性質將其主管業務部門整合為四大業務集團：波音商用飛機集團、波音金融公司、綜合國防系統集團和波音聯合公司。波音商用飛機集團主要包括三大業務部門，即波音787項目部、飛機項目部和波音商用航空服務部。其中，2003年專門設立的波音787項目部獨立于飛機項目部，飛機項目部負責除B787外現有機型的生產以及新機型的開發;波音商用航空服務部主要負責全球客戶支持、零備件和后勤支持、維修和工程服務、飛行運營支持、機隊改進和改裝五大業務。

1958年以來，波音公司在全球大型商用飛機制造業中基本保持領先地位，并且是迄今為止大型商用飛機產量最大的制造商（如圖1所示）。

據統計，1958—2019年11月，波音公司累計交付大型商用飛機19878架，如果計入前道格拉斯公司和前麥道公司的交付量，波音公司名義下的大型商用飛機累計交付量為23363架。

截至2018年年底，波音公司的總資產為1173.59億美元，股東權益為33.9億美元，總負債為815.9億美元，資產負債率為69.50%。據波音公司2018年度報告顯示，波音公司2016年、2017年和2018年三年的研發費用分別為46.26億美元、31.79億美元和32.69億美元，這三年的總成本分別為790.26億美元、766.12億美元和814.90億美元，這三年研發費用所占比重為5.85%、4.15%和4.01%，平均占4.67%。大型商用飛機的研發費用很高，幾乎每一新機型的開發費用都需要傾全公司之力，且研究與開發本身具有高風險。大型商用飛機的研究與開發一般需要較長的時間，其研制過程從概念階段到正式服役所需要的時間為7～10年，其中，正式啟動到獲得適航認證的時間需要3～5年。所以，大型商用飛機生產達到盈虧平衡點產量所需的周期很長，大型商用飛機制造企業必定需要擁有足夠的財力以應對巨大的持續數年的負現金流。

（二）空客公司簡介

空客公司（空中客車公司）的前身是成立于1970年的空中客車工業聯合體。2001年空客公司正式成立。歐洲航空防務與航天公司和英國宇航系統股份有限公司分別將其位于英、法、德、西等國的與飛機相關的設計、工程、制造和生產活動以及各自在空中客車工業聯合體中的權益置于空客公司的控制之下，并繼續承擔客戶支持與營銷等工作。

空客公司在全球擁有超過13萬的員工，在美國、中國、日本和中東設有全資子公司，在漢堡、法蘭克福、華盛頓、北京和新加坡設有零備件中心，在圖盧茲、邁阿密、漢堡和北京設有培訓中心，在全球各地還設有150多個駐場服務辦事處。

空客公司依托現代化綜合生產線制造了一系列機型（從107座到525座）：單通道的A320系列（A318/A319/A320/A321）、寬體A300/A310系列、遠程型寬體A330/A340系列、全新遠程中等運力的A350寬體系列，以及超遠程的雙層A380系列?？湛凸緭碛谐^300家客戶/運營商，累計交付量見表1。

空客公司在30個國家擁有約1500名供貨商。如今，空客公司成為業界領先的飛機制造商。根據空客公司2018年年度報告，2018年，空中客車公司的總收入為637.07億歐元，稅前利潤約為50.48億歐元，訂單輸入量約為563億歐元，交付商用飛機800架。

（三）供應鏈管理的重要地位

進入21世紀以來，包括大型商用飛機主制造商在內的有關各方積極考量供應鏈管理對大型商用飛機主制造業的重要意義，特別是波音公司和空客公司在商用飛機制造業供應鏈管理方面進行了很多探索實踐。波音公司多年的生產實踐表明，供應鏈管理對其提升生產率具有重大意義。

波音公司認為其整機生產能力難以滿足市場需求，所以一直致力于提升現階段主要機型的生產速度。例如：B737的生產速度由原先的31.5架/月提升至2012年的35架/月、2013年的38架/月和2014年的42架/月;B777的生產速度由7架/月提升至2013年的8.3架/月;B787的生產速度由2架/月提升到2013年的10架/月。波音公司要提升其整機生產速度，供應鏈管理是主要途徑之一。波音公司花費了大量資源用于供應鏈管理，特別是在明確面向供應商的采購需求方面。從實際效果看，波音公司的供應鏈管理確實收益頗多，如：在B737的生產方面，波音能夠較之前節省50%的整機組裝時間和41%的車間場地占用;在B777的生產方面，波音能夠較之前節省27%的整機組裝時間和17%的車間場地占用;在B767的生產方面，波音能夠較之前節省13%的整機組裝時間和44%的車間場地占用。

在波音787項目中，30%的部件被外包給了一級供應商（相比而言，在波音747項目中只有5%的部件被外包給一級供應商）。波音787項目的供應鏈與波音以往的供應鏈形式明顯不同：供應鏈結構是層級化的，更加復雜;供應商要開展詳細設計，還要負責主要模塊的組裝。當波音公司決定將飛機部件的設計工作予以外包時，需與供應商分享若干項由波音公司積累了近一個世紀的研發設計領域的專業知識和技術。波音公司似乎沒有足夠的能力來管理這種類型的供應鏈，導致一再出現延遲交付問題。波音公司預期，波音787項目的全球供應鏈戰略可將研發費用由100億美元降至60億美元。然而，一系列的供應鏈延誤致使波音公司額外支付超過50億美元的延遲交付違約費用（截至2013年1月發生鋰電池過熱事故）。波音787項目出現過8次延遲交付情況，總計延遲了40個月后首架機才得以交付：由于緊固件短缺，2007年9月發生第一次延遲;由于全球合作伙伴進度延誤，2007年10月發生第二次延遲;由于某些供應商的組裝進展緩慢，2008年1月發生第三次延遲;由于供應商進展推遲，2008年4月發生第四次延遲;由于人事變更，2008年12月發生第五次延遲;由于機翼和機身連接處出現結構缺陷，2009年6月發生第六次延遲;由于發動機可靠性問題，2010年8月發生第七次延遲;2010年12月發生的第八次延遲，使得波音宣布無限期延遲交付，直到2011年9月首架機交付。2013年1月，由于鋰電池問題，所有波音787飛機停飛數月。

波音787-8關鍵系統評估組在2014年3月為FAA和波音公司提供的評估報告“Boeing 787-8 Design，Certification，and Manufacturing Systems Review”指出，“波音公司應確保其供應商足夠重視其職責，包括系統整合的職責和確保上一級供應商績效的職責”;“波音公司應建立起一定途徑，基于閉環的、可傳遞的需求驗證來確保其供應商知道實際項目風險及其規避計劃”;“波音公司應要求其供應商遵循各類工業標準，特別是供應商的技術人才培訓標準、資質標準、認證標準，以更好地執行波音的檢查要求”。

（四）外包與風險合作實踐

波音曾是國產化率最高的飛機制造商，20世紀50年代，波音707只有約2%的零部件是由國外生產的。如今，由于波音公司并購了多家企業，在擴展業務量的同時，不同的公司也加入同一條供應鏈中。對此，波音公司通過改進生產系統，實施精益制造，使產品給客戶帶來更高的價值。在波音787項目中，按價值計算，波音公司本身只負責生產大約1/3——尾翼和最后組裝[6]，其余的生產是由40家合作伙伴承擔的，機翼是在日本生產的，碳復合材料機身是在意大利和美國等其他地方生產的，起落架是在法國生產的。然而，波音公司的外包戰略也存在著一些弊端。例如：外包過度造成的管理問題，導致飛機多次延遲交付;由于依靠共擔風險的合作伙伴開發波音787的關鍵技術，波音公司犧牲了美國在重要出口行業的領先地位。

相較于波音公司，空客公司在供應鏈管理創新方面相對保守一些?？湛凸镜腁350學習波音公司的做法，關閉在歐洲的部分工廠，把生產外包給其他國家。在A380項目中，機體部分由法國、德國、英國和西班牙的主承包商制造，而機身零部件的制造商則分布在澳大利亞、奧地利、比利時、加拿大、芬蘭、意大利、日本、韓國、馬來西亞、荷蘭、瑞典、瑞士和美國等國家，最大的五家供應商分別是羅爾斯羅伊斯公司、賽峰集團、聯合科技公司、通用電氣公司和古德里奇公司。然而空客公司在學習波音公司的同時，也適時吸取波音因外包而引起的多次延遲交付的教訓，并未最大限度地將工作外包。目前，其將A380項目40%的工作分配給了風險共擔伙伴。如此的適度外包，雖然使其經濟效益不及波音公司，但卻保證了其對整條供應鏈的控制力度。

風險合作模式可能在供應鏈上產生傳遞效應：當參與風險合作的一級供應商不得不承擔研發費用和項目風險時，其一般難以將這類費用和風險直接向上游的二級供應商和三級供應商轉移，一級供應商就不得不從產品質量、成本和交付速度等方面尋求效益，這樣，二級供應商和三級供應商需提升績效、即時交付能力和服務水平，以輔助一級供應商尋求效益。本質上，任何一家供應商的供應延誤都會影響整個項目，導致主制造商的不良財務后果。以波音787項目研發為例，波音的長期合作伙伴意大利阿萊尼亞航空工業為該項目研發投入了5.9億美元，波音以150架飛機部件的定購量作為回報;日本的富士重工、川崎重工和三菱重工共投入了16億美元，波音以共享設計研發工作作為回報。此外，處于子系統集成商層級的三家美國企業（包括環宇航空、勢必銳航空系統公司和沃特飛機工業公司）共投入了31億美元的研發支持。波音自己投入了42億美元用于研發該機型?？梢?，在波音787項目研發中，波音公司承擔的研發費用比例不到50%。

外包和系統集成可能被運用于不同的供應鏈層級之間，例如：主制造商可將某種零部件的非常具體的研發要求外包給供應商，再將供應商研發的零部件逐步組合起來形成較大的部件;主制造商也可只將某些子系統的研發要求提供給子系統集成商，并要求子系統集成商承擔子系統詳細設計、測試和外包制造等職能;主制造商也可只提出頂層功能要求，并指定由子系統集成商負責全部設計研發工作。一般地，外包模式所處的供應鏈層級越高，需要組織協調的企業界面可能越少，但需要集成商整合的工作會越多。在大型商用飛機制造業供應鏈網絡上，“供應鏈網絡模塊”結構可能分布于任意層級之間，不同層級的集成商可能采取類似的供應鏈合作策略（如削減直接供應商的數量）。

由于沒有哪家企業能夠獨立研發和制造多種門類的飛機，主制造商要依賴于一個較為廣泛的由供應商和供應商的供應商等構成的供應網絡。波音公司的供應鏈網絡中包括遍布全球的約21500家供應商，波音公司將其數千家直接供應商壓縮至50家左右的一級戰略伙伴，并逐步提升外包比例。在波音737項目中，外包比例由35%提升至50%，而到了波音787項目，外包比例達到了70%。在波音787的生產供應鏈中，約50家一級供應商完全自主地管控其各自負責的部件的設計工作，波音公司只確認各家一級供應商的工作進展，對部件的組裝過程不再過問?？湛凸驹谶\用外包模式方面較波音公司要保守一些，在2006年啟動A350 XWB項目時，空客將那些對于結構和集成關鍵的領域、集成過程較為復雜的領域、有關產品安全性的領域、確保技術領先的領域以及確保差異化的領域仍然實行自制或購買現成品的策略。2007年A380的一級供應商約200家，2012年A350的一級供應商約90家。

從發展趨勢看，波音公司和空客公司在供應鏈管理方面要特別關注以下問題：借助風險合作、共同研發、供應商集成等手段進一步提升集成水平;供應鏈管理復雜性更高，不得不在成本支出、資源占用、產品質量和運營效率等之間尋求最優化;風險合作等因素使得創新和研發在供應鏈上更具核心地位;供應商優選和在主制造商支持下的供應商能力提升問題日益重要。

四、中國商飛公司供應鏈管理對策

（一）基于Meta圖的大型商用飛機制造業供應鏈設計方法

作為一種用于系統描述和分析的圖形結構，Meta圖與傳統圖論中的有向圖具有相同之處。它們都由節點和弧（或邊）組成，其中節點代表研究的對象，弧或邊代表這些對象之間的關系。但Meta圖又是傳統圖論的擴展，它綜合了有向圖、無向圖以及后來發展的超圖、與或圖等各種圖形工具的優點，不僅可以對各種系統進行直觀的圖形表述，而且有很強的形式化描述和分析能力，具有廣泛的適用性。

Meta圖的數學描述如下[7]：有限元素集合X={xi|i=1，2，…，I}稱為生成集，將X上的一個Meta圖記為S，則S是一個有序對S=〈X，E〉， 其中E={ek|k=1，2，…，K}是圖中弧的集合，E中的每一條弧ek也是一個有序對〈Vk，Wk〉，VkX 稱為ek的入點集，WkX稱為ek的出點集。對x∈Vk， 它的共入點集是Vk＼{x}，對x∈Wk，它的共出點集是Wk＼{x}。這里要求對k，Vk∪Wk≠。

供應鏈Meta圖的一個重要特點是：一條最大Meta通路對應一套供應鏈方案。[8]Meta通路表示模型的連通性：從模型計算的角度來看，從Meta通路的源生成元集合，利用Meta通路中所有弧所代表的模型，就可以得到目標生成元集合中的全部變量;從供應鏈的角度來理解，則可以解釋為，若將目標產品作為Meta通路的目標生成元，則由任何上游源生成元集合出發，只要能夠形成到達目標集合的Meta通路，就構成了一套由該源生成元集合所代表的物料所形成的供應鏈方案。[9]供應鏈Meta通路必須符合以下條件：Meta通路必須經過標桿企業;Meta通路要包含最上游的原材料供應企業和最下游的分銷企業的完整產品產銷鏈;各個通路的節點不能重復出現和不能逆轉。[10]

對于大型商用飛機制造業供應鏈來說，其供應鏈結構復雜，用一種形象的圖來描述它對以后的設計計算等都是非常重要的，Meta圖能夠很好地滿足這一需求。對于大型商用飛機制造業而言，產業本身具有高度的集成性，更適合使用Meta圖這類集成型方法對其供應鏈進行整體的分析與設計。此外，由于大型商用飛機的制造過程較復雜，除了各個層級的企業數量之外，還存在著企業間的戰略合作或合作競爭并存的關系。因此，用Meta圖建立的模型所對應的最優供應鏈方案可以作為大型商用飛機制造業供應鏈的主干方案，這時可以從不同的角度分析其他因素對主干方案的影響，從而得到符合大型商用飛機制造企業預期的優化方案。

（二）基于Meta圖的大型商用飛機制造業供應鏈建模

本文將大型商用飛機生產過程中的任意一種物質資料形式稱為某制造商的產品，如原材料、零部件、機體部件、機載設備、發動機和整機等，并對基于Meta圖的大型商用飛機制造業供應鏈建模涉及的基本結構定義如下。

選擇：供應鏈下游制造商對上游制造商的選取或處理。

裝配：同一層級間各供應商生產的產品組裝后得到新的產品狀態。

區別選?。荷嫌沃圃焐虒ο掠蔚牟糠种圃焐坦┴?，與下游其他供應商無關。

這幾種基本結構如圖2所示。其中圖2（a）表示B制造商選擇使用A制造商的產品，圖2（b）表示C制造商的產品是由A制造商和B制造商的產品裝配而成，圖2（c）表示A制造商的產品供應給B制造商，與C制造商無關;B制造商的產品與C制造商的產品再裝配后提供給其下游的制造商。按照以上定義，可作出Meta圖，圖3給出一種示例。

本文根據全球大型商用飛機制造業供應鏈的實踐情況，選取5家原材料制造商、20家標準件制造商、9家機體部件制造商、3家機載設備制造商、3家發動機制造商以及波音和空客這2家大型商用飛機主制造商為樣本，收集整理這些企業在政策制定率、技術占有率、信息集成能力、融資能力、專業人才率、技術開發費用、總市值、市場占有率、行業價值量比重、銷售總額、銷售利潤率以及風險承受能力等方面的數據資料。

大型商用飛機制造業供應鏈的Meta圖模型可反映出大型商用飛機制造業供應鏈基本結構，但無法表示供應鏈各層級企業的各項指標情況。為了利用Meta圖模型對供應鏈進行整體設計，將各層級企業的各項指標賦權于Meta圖上，選取若干指標作為生成集上各有序對的量化指標，選取市場占有率作為弧的有序對量化指標。由于大型商用飛機主制造商作為核心企業，與供應鏈上其他所有企業都存在著或多或少的影響，而供應鏈整體也必然是圍繞著核心企業進行一系列的加工生產，故核心企業應該作為Meta圖上的標桿企業，以一個核心企業作為其他各企業的標準，將生成集的指標化為相對指標。

根據大型商用飛機制造業供應鏈的Meta圖模型，第一層級的5個企業與第二層級的20個企業兩兩之間存在通路，第二層級的20個企業又與第三層級的9個企業兩兩之間存在通路，這三個層級企業之間共存在900條通路。再用這900條通路與第四層級的3家機載設備制造商企業和3家發動機制造商企業中的各一個企業組合，形成通路到達主制造商企業。此時共有8100條通路。通過計算，得到分別以波音公司和空客公司為核心企業的通路。根據通路排序結果，總結出以主制造商為核心企業的大型商用飛機制造業供應鏈的主干企業Meta圖（如圖4所示）。

注：1.圖中所示企業為選取的供應鏈主干企業，另需根據風險等因素選擇其他制造商加入供應鏈中;2.由于目前每架大型商用飛機均配置兩種以上不同型號發動機，故此處選擇兩家發動機制造商。

由大型商用飛機制造業供應鏈的Meta圖模型可得如下結論：

（1）由于大型商用飛機原材料制造商數量較少，且某些原材料制造企業一直處于該行業的領先地位，其創新技術幫助航空航天成就了多個發展里程碑，與各主制造商之間一直存在著戰略合作伙伴的良好關系;在Meta通路的排名中，排序靠前的通路也無一例外選擇的都是這類原材料制造企業。

（2）大型商用飛機零部件制造商數量眾多，本文選取了典型的20家企業為代表，從Meta通路的排名中可以看出，有些企業表現得較為突出。由于零部件制造商數量大，市場競爭激烈，故每一家企業對于下一層級制造商的影響均較小。此層級適當選取適量零部件制造商，有利于統一標準，降低總成本，同時還能提高主制造商對供應鏈的管控能力。但是，以波音787為例，由于緊固件行業的景氣問題，導致某緊固件公司延長了對波音公司的交貨期限，這是波音787飛機延遲交付的一大因素。因此，由于零部件企業規模較小，種類繁多，雖然容易控制總成本，但也不應任其自生自滅，而應該進行適度的扶持，以保證所有零部件的正常供應。

（3）機體部件制造商與主制造商之間更多需要考慮的是合作方式的問題，主要方式有轉包和風險合作。風險合作較轉包而言，在一定程度上降低了主制造商的研制和生產成本及風險，但同時也因關鍵技術外流，使其合作伙伴成為潛在的競爭對手。如何選擇適當的合作方式，則應根據具體情況而定。

（4）機載設備制造商與發動機制造商、主制造商之間主要以采購商用現貨的方式進行合作。此外，各發動機制造商都在積極與作為最終買家的航空公司或飛機租賃公司達成合作關系，以承諾維修及價格優惠等策略與之達成協議，從而促使主制造商在前后雙方的壓力下選擇其產品。

（5）作為大型商用飛機主制造商的波音公司與空客公司雖然都是核心企業，但兩者也存在著一定的差距。在每條通路的總差距值上，空客公司總是略高于波音公司，可見其標桿能力與波音公司相比還是略遜一籌。雖然各自所生成的排名靠前的十余條Meta通路相同，但從第17條Meta通路開始，他們對供應鏈上各層級供應商的選擇也出現了不同程度的區別?？梢?，在選擇供應商時，不應只根據各供應商的能力來判定，還應依據主制造商自身的特點來選擇適合的供應商。

（三）我國大型商用飛機主制造商供應鏈管控對策

2008年，中國商用飛機有限責任公司在中國上海成立，該公司是我國實施國家大型客機項目的主體，是統籌我國干線飛機和支線飛機發展、實現我國商用飛機產業化的主要載體，是由國家控股的有限責任公司，下轄數家成員單位。中國商飛公司主要從事民用飛機及相關產品的科研、生產、試驗試飛、銷售及服務、租賃和運營等相關業務。

從具體指標上看，中國商飛公司在技術占有率、專業人才率、技術開發費用等方面可能有所欠缺;由于至今未交付飛機，故銷售利潤率和銷售總額很低，相應的市場占有率也較低;但由于政府的扶持，其融資能力、總市值、政策制定率與信息集成能力等方面是較好的。綜合評判來看，現階段中國商飛公司在全球大型商用飛機制造業供應鏈上的核心企業地位并不十分突出，除了大型商用飛機制造業的雙寡頭波音公司和空客公司外，不少其他企業的核心企業特征都較中國商飛公司更為突出。反映到基于Meta圖的大型商用飛機制造業供應鏈建模上，其他層級的某些制造商更有可能成為核心企業。本文以通用電氣公司作為核心企業為例，通過Meta圖方法得到其Meta通路（見圖5），從Meta通路可以看出，若發動機制造商通用電氣公司成為核心企業，則其在主制造商方面傾向于選擇波音公司和空客公司。

作為我國航空制造業發展的主要載體，中國商飛公司正處于起步階段，為成為全球大型商用飛機制造業供應鏈上的核心企業，中國商飛公司需在技術趕超、市場準入、供應商合作和供應鏈管控等方面持續努力。假設中國商飛公司可作為全球大型商用飛機制造業供應鏈上的核心企業，基于Meta圖的大型商用飛機制造業供應鏈建模顯示，以中國商飛公司為核心企業的大型商用飛機制造業供應鏈主干企業設計圖如圖6所示。

與以波音公司和空客公司為核心企業的大型商用飛機制造業供應鏈主干企業Meta圖設計結果對比可見，以中國商飛公司為核心企業的供應鏈主干企業，除了所選企業的排序較波音與空客的主干企業有一定差別外，各層級企業的數量也相對較多。因此，在借鑒波音公司和空客公司的經驗，全面提升中國商飛公司的市場競爭力的同時，更應該根據自身的特點制定適合的策略。如：①中國商飛公司可以從供應鏈管控方面入手，與各大機體部件供應商達成戰略合作關系，充分吸收利用他們在關鍵技術上的開發經驗與制造工藝;②中國商飛公司要善于尋找波音公司和空客公司的競爭空隙，看準機會占據有利的市場份額，還應善于利用我國在航空運輸方面巨大且仍在不斷增長的需求，努力使各航空公司成為自己的客戶，爭取能有更多的啟動用戶;③從大型商用飛機制造業供應鏈各層級制造商的狀況看，雖然中國在飛機原材料、機體部件、發動機和機載設備等方面的制造商水平整體上較國外企業有明顯差距，但在零部件的眾多制造商中，中國制造商不論是從質量還是數量上都能與國外企業匹敵。中國商飛公司可與國內優秀零部件制造商達成良好的合作關系，并對其進行相應的扶持與培養，力求在降低零部件成本的同時，加強零部件制造商按時保質保量供貨的能力;④由于中國商飛公司的發展現狀與波音公司和空客公司存在較大差距，需要克服技術趕超、市場準入和供應商合作等問題，因此，不應完全照搬波音公司與空客公司的供應鏈管控方式，而應在一定程度上獨立研究符合自身特點的供應鏈管控策略。

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Large Commercial Aircraft Manufacturing Supply Chain Management

LI Hongqi，CHEN Jun

（School of Transportation Science and Engineering，Beihang University，Beijing 100191）

Abstract：Supply chain management technology is one of the most important things to the global large commercial aircraft （LCA） manufacturing industry.However，the present supply chain management capability of LCA manufacturing industry is relatively weak.The stages of supply chain management of commercial aircraft manufacturing industry are introduced，and researches on LCA supply chain management are reviewed.Supply chain management practices of Boeing and Airbus，especially those on outsource and risk sharing，are analyzed.The Meta graph method is used to design the supply chain network of the global LCA manufacturing industry，and Boeing，Airbus or COMAC is as the core enterprise respectively.The conclusions are expected to be of importance to the LCA manufacturing supply chain management.

Keywords：large commercial aircraft;supply chain;supply chain network;Meta graph