Y公司財務共享服務中心構建研究

王凱

摘要：本文結合Y公司財務管理現狀，提供建立財務共享服務中心的細節方案，首先介紹財務共享服務中心重要概念與相關理論基礎，接著介紹Y公司管理模式現狀及存在的問題、 Y公司財務共享服務中心的構建歷程，主要從信息化平臺構建、業務流程再造、考核與評價展開。財務共享服務中心的建立預期可為Y公司節約人工成本，形成規模效應;財務共享服務中心的建立可使Y公司形成標準化的業務管理;財務共享服務中心的建立可提高Y公司的管理效益。本文以Y公司為例，針對其財務管理現狀構建財務共享服務中心，具有一定的研究意義。理論上進一步豐富了我國有關財務共享服務中心的研究，實踐上也為Y公司等類似房企構建財務共享服務中心提供一定的借鑒意義。

關鍵詞：財務共享服務;業務流程再造

一、背景描述

（一）單位基本情況

Y公司是2014年底建立的一家公司，是Y公司下的一家全資子公司，注冊資金40億元。旗下有多家子公司和控股參股公司，企業每年的業務量龐大，公司業務在全國范圍內開展。公司本部有6個職能部門并且設置了3個業務部門，目前開了一家分公司、六家二級企業、九家三級企業，在職人數超過6000人，分布在福州、天津、成都、深圳等全國各個城市。

企業主要事的行業有行業電子網絡、生產營銷組織模式一體化;涉及的生產領域包括;信息通訊設備的生產，智能芯片的生成，業務涉及的更為廣泛;目前投資規模400000萬元;勞動用工人數為6000人。

（二）單位管理現狀分析和存在的主要問題

伴隨Y公司運作規模的持續擴充，自身財務監管方式也開始轉變成分散模式。每個不同地區、分、子公司，每個產品線的銷售部門都擁有各自財務部門，財務核算全部獨立進行，當每期期末再逐級上報合并。當一個公司處于初期階段，規模和業務范圍都較小時，這種模式的財務管理的效用還不錯。但是當Y公司業務范圍的逐漸擴展、產品線增多、企業新階段的開啟，出現了一些問題：

（1）信息系統整合程度不夠

初期設計時考慮到了處于初級階段，采用基本模式，為了方便現階段的推行和匹配建設周期，共享中心的業務內容較為精簡，目前并未納入預算管理體系、合同管理體系。

（2）業務財務信息融合進程慢

建立財務共享服務中心后，財務共享中心的工作人員是從各部門及分支機構中抽調而來的，工作內容和業務之間的融合度就比較低，導致了財務人員的專業素養可能跟不上財務共享的需求。財務集中之后，可能帶來由于業財融合程度不夠而帶來的管理風險。

（3）監管及時性與效力不足

前文提到Y公司在全國的業務范圍廣，分公司多，所以財務總部對于地區財務的監管難度大，無法及時發現問題。通過相應的KPI考核具有一定的滯后性，沒有有效的渠道發現地區的問題，因此存在較大風險。

二、總體設計

（一）財務共享服務中心的建設的目標

對于Y公司企業來說，建立財務共享服務中心的目標有：降低成本、識別和控制風險、及進一步的財務轉型。最顯著的動因是降低成本的考慮，風險識別和風險控制是貫穿于整體財務管理的要求，最終促進財務轉型是從宏觀方面匹配公司整體戰略。

（二）總體思路

共享服務中心的建設是一場多方位再造的過程，其中包括觀念再造、流程再造、組織再造、人才再造和系統再造。

（三）財務共享服務中心的建設的內容

流程再造，暢通且循環的流程是至關重要的。

信息系統再造，既要設計對應的系統。也要做好與外部業務系統和基礎管理的對接。

組織機構再造，由于重新再造的流程，所以會有對應的組織機構的調整和變更，最重要的是職能和職責范圍的重新劃分。

人才再造，集團財務、分子公司財務及財務共享中心由于賦予的能力不同，對于人員的要求也不同，在財務人員的各方面都需要有變化。

（四）財務共享服務中心的建設方法的創新

闡述財務共享服務中心的建設方法的創新。

三、應用過程

（一）參與部門和人員：

主要部門：財務管理部;

配合部門：業務部門、人力資源部、行政管理部;

配合人員：部門領導及部門骨干。

（二）應用的部署要求

財務共享服務中心建設既是一種新的財務管理模式，又是一種新的組織層次，新事物的出現常伴隨著質疑與阻礙，能夠有自上而下的統一觀念對于成功建設來說至關重要。如對于Y公司企業來說，目前300多人的財務人員中大部分財務人員集中在深圳，而此次構建需要將約200名從事基礎財務核算人員遷移至西安，極大的工作環境轉變在部分員工心里會產生一定抵觸情緒，此時需要有很好的宣講和安撫。

（三）具體應用模式和應用流程

財務共享服務中心具體實施方案從四個維度一次展開，包括：業務流程重塑、職能結構調整、系統平臺搭建及運營管理體系的構建。

四、取得成效

（一）情況對比

（1）應用信息技術，讓工作變得簡單

財務共享服務中心通過應用ERP系統、大數據分析、SAP系統、AI技術等互聯網信息技術，把財務管理工作中的花費報銷核算、應收應付、總賬核對、工程資產核對、資金核對業務、月結報表及報表分析業務提取出來，集中進行管理，讓核算工作變得簡單。

（2）建設財務共享服務中心，實現財務管理模式的升級和系統的改革

企業通過創建財務共享服務中心，改造財務工作流程，使財務管理工作在完成基礎業務工作的同時，對財務資源進行優化配置，進而實現財務管理模式的轉型升級和公司內部財務系統的改革。從根本上改變了財務工作模式。

（二）對解決單位管理問題的評價

Y公司通過建設財務共享服務中心（FSSC）、應用ERP系統、SAP系統、大數據分析、云計算、財務機器人等互聯網信息技術，把把各項資金核算及所使用費用的報銷納入財務共享服務中心。通過建設財務共享服務中心，升級財務系統，對財務工作的流程進行再造設計，對財務資源進行優化與整合，提升企業的價值。

（三）對支持單位制定和落實戰略的評價

制定合理、落實迅速。

（四）對提高單位績效管理水平的評價

財務共享服務模式的應用為各層次財務人員的發展提供更好的平臺，促進了從粗放型管理向精細化管理發展。

總結

ERP系統是支撐財務共享服務中心提供經營數據和業務支持服務的信息中臺。Y公司的SAP系統15年底前全部上線，這為財務共享服務中心的籌建和推廣提供了系統基礎。

業務流程重塑、職能結構調整、系統平臺搭建及運營管理體系的構建是財務共享服務的關鍵因素。

財務共享服務的未來，也會隨著新技術的使用、新模式的出現，為企業創造出更大的價值。“信息共享”、“管理共享”、“人員共享”這三大共享與傳統的管理模式的有巨大的差異，以“服務”的角色身份從事業務，服務對象的數量越多所體現的規模優勢就越明顯，共享服務也就越重要。