多業態下阿里系智慧門店發展模式及策略分析

王辰 卜森

摘要：本文對我國零售市場和阿里巴巴的新零售業態進行了分析，認為阿里在新零售發展的過程中出現了多業態、快速擴張的智慧門店。它們呈現出大數據與傳統碰撞、科學便捷以及搶占邊緣地區市場份額等特征。阿里作為電商巨頭，又是新零售的倡導者和領軍者，在智慧門店的發展過程中出現門店擴張太快、并購合作帶來的企業文化碰撞、各個業態管理水平不一等問題。因此，應該從減緩擴張速度、做好后勤保障、嚴格篩選統一培訓等方面來對智慧門店進行改進和優化，從而保證阿里系智慧門店的健康和可持續發展。

關鍵詞：阿里巴巴；新零售；多業態；智慧門店；發展模式

1、文獻綜述

2016年10月，馬云首次提出新零售，學者們對于新零售開展了很多的研究。曹磊（2017）、孟永輝（2018）、劉亞嵐（2018）都對新零售的概念進行了界定，大都是圍繞人、貨、場三個要素來進行界定，但是我認為曹磊的電子商務研究所給出的最為權威，即：“新零售”是以互聯網為依托，通過運用大數據、云計算、物聯網、人工智能等技術手段，基于線上+線下+物流數據打通，其核心是以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務等數據的全面共享，從而實現線上線下深層次融合，

新零售發展過程中逐漸的出現了智慧門店，魏巍（2016）認為，智慧門店是以云計算、智能設備、軟件相結合來實現店鋪管理的。許穎麗（2018）指出智能客流、智能導購以及智能交易是智慧門店最主要的模塊。

陳志明（2018）認為智慧門店一定構建開放式、平臺化、集成化創新理念，要與網絡達成良好的協作。席國慶（2018）、黃睿、魏子皓、徐登峰、汪騫（2018）、王娟（2018）、時應峰和張洪（2018）均認為智慧門店應保證消費者有良好的消費體驗、滿足消費者需求是企業的第一要務。

2、中國零售市場分析

2.1 中國零售發展現狀及主要特點

我國零售市場規模呈現穩步增長模式。我國零售市場規模呈現穩步增長模式，市場規模不斷擴大。2010年到2018年，我國社會消費品零售總額從156998億元上漲到了380987億元。

從“對立”到“共生”，線上線下進一步融合。一直以來實體零售和電子商務都處于對立的狀態，2017年開始，各大電商企業均開始搶占線下市場，實體零售企業也在逐漸的開展互聯網轉型，促進著線上線下的融合發展。

出現了追求品質和文化內涵的新消費訴求。很多的零售企業將大城市給消費者傳達的品質和文化創意內涵，快速復制到線下渠道，進一步挖掘來自三四線城市的最后增長力。

生態化商業聚合體雛形初現。消費者能夠在商業聚合體中完成大部分的需求，不管是游樂、餐飲等，新零售將朝向生態化方向持續發展，實現零售的全覆蓋和全鏈路用戶體驗。

實體零售繼續煥發生命力。2018年實體零售企業的銷售額持續增長，阿里巴巴、蘇寧等零售企業也在積極進行新零售的實踐。

零售業發展呈現多樣化協同發展。除了傳統有店鋪的零售業態之外，無人小店等各種新型零售模式大量出現，而且永輝的超級物種等更新的新零售模式也極大的促進了我國零售業的發展。

零售發展模式同質化現象嚴重。很多零售業態的經營模式盲目追求現代化，規模化等惡性競爭模式，忽略了自身的發展能力，導致發展滯緩甚至后退。

2.2 不同企業新零售發展現狀

京東新零售發展分析。京東在2018年的全年凈收入達到了4620億元。京東在新零售上的表現主要表現為：第一，線上與線下的融合。第二，通過與線下渠道合作，更精準的觸達消費者。第三，創新了京東之家等新的業態形式。

蘇寧新零售發展分析。蘇寧2018年的營業總收入達到2449.57億元。蘇寧的新零售表現為：第一，更名為蘇寧易購。第二，出現了蘇鮮生等新的零售業態。第三，收購萬達百貨。第四，攜手阿里打通了支付技術。

小米新零售發展分析。小米在2018年全年的營業額達到1749億元。小米的新零售表現為：第一，自建與并購合作同步進行。第二，創新業態不斷出現。第三，實現產業鏈的整合。

阿里巴巴新零售分析。阿里的業務收入在2018年全年達到了2502.66億元人民幣的銷售額。阿里的新零售表現為：第一，人貨場的重構。第二，業態的創新。第三，從零售拓展到本地生活。

3、阿里巴巴的新零售業態分析

阿里不僅首創了新零售，在新零售的實踐中也一直走在前列。阿里在新零售上也不斷進行著創新，出現了多業態并存的發展態勢。

3.1 百貨業態

2017年，阿里對銀泰百貨的股份占比達到了74%。阿里發揮線上優勢，將其核心業務在線化，提升商業競爭力。銀泰百貨的會員和支付寶數據打通，通過運用會員數字化，實現更精準的客戶營銷和人貨智能匹配。

3.2 超市及便利店業態

在新零售的過程中，阿里自建了超市業態盒馬鮮生，成功以后，阿里推出盒馬f2等新的業態門店。通過引入阿里巴巴龐大的大數據庫和云計算方式，打造一個全新的零售方式。

3.3 雜貨店業態

天貓小店通過擴散式發展，大量搶占線下散亂的零售市場，通過整合的方式，擴大阿里新零售的發展道路。

3.4 建材家具商場業態

2018年，阿里對居然之家股份占比達到15%。在客戶引流，數據共享等方向，緊密合作，線上線下融合一體。

3.5 無人便利店業態

無人便利店適用于更大的客流量，更為復雜的零售行業，同時也帶有更加現代化，智能化的零售難題。無人零售如今還處于一個試驗階段，還不能達到大規模推廣的地步。

3.6 農村淘寶店業態

農村淘寶店是城市農村雙通路，傳統零售業只實現了城市到農村的下行，而阿里通過自己的淘寶和電子商務實現了農產品的上行，打通了城市農村的雙向通道。

3.7 線上創新業態

阿里的新零售在線下實踐創新的同時，也在線上不斷地進行著實踐探索，先后推出了天貓、淘寶、閑魚等新的線上業態形式。

4、多業態下阿里系智慧門店的發展模式分析

由于阿里巴巴的新零售業態形式眾多，所以它們發展模式也各不相同。

4.1 阿里系智慧門店發展模式

（1）大數據與傳統碰撞的銀泰百貨

銀泰擁有49家實體店。在2017年銀泰會員完成和天貓、淘寶系的會員賬號互通，與支付寶的支付體系打通，商品進入數字化。對消費者進行分層管理，更好的做到人、貨、場之間的個性化匹配。

（2）極致服務、極速配送的盒馬系

盒馬鮮生現在的門店數量已達到了87家門店，盒馬綜合運用移動互聯、大數據等技術及先進設備，實現“人、貨、場”之間的最優化匹配，從供應鏈、倉儲到配送，盒馬自身擁有的強大物流體系大大提升了物流效率。

（3）快速擴張、統一改造的天貓小店

天貓小店目前已有385家。阿里對天貓小店進行了統一的改造。天貓小店所有的產品都可以在線上找到，采購渠道為同一個，天貓小店的所有商品庫存均可以在店鋪的數據庫中找到，阿里巴巴可以對各個店鋪的經營狀況進行實時的跟蹤調查。

（4）一站式家居體驗——居然之家

目前居然之家門店數量已達1153家。居然之家充分運用阿里先進的技術，對會員數據進行數字化管理，改造支付方式。在門店的客戶體驗上進行了場景化的創新。

（5）科學便捷的無人便利店

無人便利店門店數量有192家。該店24小時營業，消費者需要自助掃碼進門、自主選購支付。在支付手段上，刷臉支付等高科技技術也進行了運用。

（6）搶占邊緣地區市場份額的農村淘寶店

農村淘寶已經覆蓋全國29個省、3萬多個村點，還沒有走向智慧門店。阿里智慧門店通過農村淘寶店，以點帶面發展模式，搶占了邊緣地區的市場份額。

4.2 阿里系智慧門店發展模式特征

（1）獨有的大數據

阿里系智慧門店充分的運用了阿里強大的數據庫，通過電商平臺積累的大數據，對門店的會員數據進行整理和分析，給門店提供更加全面的會員數據。

（2）強大的技術

阿里巴巴擁有很多強大的技術，如支付技術、AR、云計算、人工智能等，這些技術在進行智慧門店改造時也得到了充分的利用。

（3）O2O線上線下融合

阿里系對傳統線下零售業的優化整合發展，將原有的發展模式通過與線上銷售結合的方式，進行現代化的改革。

（4）在對傳統零售企業改造過程中去蕪存菁

在對于傳統線下零售業進行轉變的過程中，阿里系智慧門店將其去蕪存菁，借助線上零售和互聯網+的力量，進行優勢轉變。

（5）第四方物流體系

阿里的第四方物流體系為商家提供迅速、高效、低成本和個性化服務，為各個門店的進貨調貨提供了及時且安全系數高的物流。

4.3 阿里系不同業態智慧門店發展模式的區別

（1）依賴性不同

百貨業態，超級市場業態和家居建材業態，專業連鎖體驗業態對于阿里巴巴集團本身的依賴較弱，便利店業態、無人零售業態和農村淘寶店業態對于阿里巴巴集團本身的依賴性較強。

（2）成分構成和業態形式不同

不同發展模式之中，因為其各自傳統的線下零售模式，進行轉變之后的成分構成，也不盡相同。阿里系智慧門店涵蓋了超市業態、百貨業態、家居業態等多個業態，多個業態共同發展。

（3）銷售方式不同

由于不同于業態發展模式的緣故，每一種門店的銷售方式并不相同，其中，百貨業態對于線上依托性并不強。便利店業態和無人零售業態以及農村淘寶店業態必須依托阿里強大的線上能力進行整合發展。

（4）股份占有不同

阿里通過收購、整合、聯合、合作等種種方式，打造了龐大的阿里巴巴新零售版圖，但是，這并不意味阿里系智慧門店就全權交付阿里巴巴集團。

（5）智慧程度不同

阿里系智慧門店在各個業態的發展中也逐步的顯現出了他們的智慧程度的不同，如居然之家在場景化數字化上成果顯著，但農村淘寶店的智慧化程度略低。

5、阿里系智慧門店發展模式存在的問題及建議

5.1 阿里系智慧門店發展模式存在的問題

（1）阿里系智慧門店擴張太快

快速的擴張過程中，人員培訓不足，硬件設施無法做到及時的供給，倉儲和物流無法緊跟擴張的腳步，帶來質量的下降和服務體驗的降低。

（2）體驗營銷不能適用于各個業態

體驗營銷目前只局限于盒馬系，而其他業態并不能很好的進行體驗營銷。這使得其他業態的營銷方式過于單一，客戶體驗程度有所降低。

（3）并購合作帶來的企業文化碰撞

阿里巴巴在新零售的發展過程中，很多業態是通過收購投資實現的，因此，不可避免的會出現企業文化的沖突和碰撞。

（4）各個業態管理水平不一

阿里巴巴的各個業態發展模式不同，這也就使得各個業態的門店管理水平不一，淘寶店和天貓小店尤為突出。

5.2 阿里系智慧門店發展模式的改進建議

（1）適度降低擴張速度，做好后勤保障

適當降低擴張速度，保障店面的人員和物品供給，對招聘的人員進行統一且全面的培訓，設施供給方面積極與供應商協調，商討出最佳的供貨方案，保障店面的物品供給。

（2）體驗營銷模式依據各個業態特點進行應用

根據各個業態不同的特點和需要，在應用過程中進行創新，尋找更合適于各業態的營銷方式，提升各個業態的客戶體驗程度。

（3）融合共生，共同成長

在并購和合作過程中對原有的企業文化應該融合共生，積極開展員工的團建活動，增強員工對企業的認同感，加強凝聚力，共同成長。

（4）嚴格篩選，統一培訓

加強對淘寶店店主的管理，提高各個店主的自身素質，對進貨渠道和價格進行嚴格把控，規避在經營過程中各個店鋪出現的不良競爭。

參考文獻

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[2] 唐玉丹.淺談新零售發展中的問題及對策[J].現代營銷.2018年.第8期

[3] 鄢章華劉蕾. “新零售”的概念、研究框架及發展趨勢[J]. 中國流通經濟.2017年.第10期

[4] 時應峰張洪.新零售智慧門店OMO創新模式研究[J].商業經濟研究.2018.第13期

作者介紹：

王辰，學士，南陽理工學院 市場營銷專業，學生，研究方向：營銷管理。

卜森，教授，南陽理工學院，經濟學碩士，研究方向：營銷管理，零售管理。