農商銀行績效考核管理機制的完善

李穎

隨著國家供給側改革的深入，我國經濟取得強勁發展，金融市場日趨活躍，商業銀行之間的競爭日趨激勵，而商業銀行的績效考核管理機制對于商業銀行的整體發展不可忽視，但農商銀行目前的績效考核管理機制存在諸多問題，出現銀行的績效考核管理跟不上銀行的發展問題，所以完善農商銀行績效考核管理機制勢在必行。

銀行績效考核機制是銀行為實現其發展目標，對所屬機構、部門和員工績效進行評價，并以相應的激勵約束手段作為員工價值分配依據的一套制度安排績效考核機制不僅體現銀行的發展理念和經營思路，同時因直接影響員工的切身利益而對員工的經營行為產生重大影響，員工以此作為薪酬分配、崗位職位晉升、學習培訓資格以及其他非物質精神鼓勵等價值分配。但是，目前的績效考核機制有諸多不科學、不合理之處，因此如何建立一套科學、有效的績效管理體制，通過科學的績效考核機制來激發和調動人才的積極性，已經成為農商銀行應對競爭，提升管理層次，保持可持續發展的重要課題。

一、國內外績效管理的最先發展史

國外對于商業銀行績效考核的研究可以說始于20世紀七十年代，七十年代至九十年代期間，銀行的監管處于被管制到逐漸放松的階段，出現了大量的銀行破產和問題銀行。西方學術界開始意識到銀行經營績效評價的問題，他們試圖使用經營績效評價來考核管理者的經營業績，以保持銀行的競爭力。約瑟夫·M·朱蘭等人將維佛烈多·帕累托的思想概括為80/20法則一一帕累托法則，指出在任何大系統中，約十分之八的結果是由此中約十分之二的變量產生的。在此基礎上產生了以關鍵績效指標（KPI）為核心的績效考核方法，KPI考核的是對企業業績產生主要影響的百分之八十的那些指標。

20世紀70年代末，我國開始實行改革開放。20世紀90年代，社會主義市場經濟開始建立，市場經濟體制還不算完善，好多企業仍在使用原有的計劃經濟體制。企業運營的主要目標仍然是為完成國家統一下發的指令性計劃任務，在這種歷史背景下，不存在績效工資的說法，員工的考核也主要是采取的定性方式，由企業的各級領導根據員工的表現結合民主測評的意見來確定員工的獎勵。隨著我國市場經濟體制的逐漸完善，原有的績效考核辦法已完全不能適應現代企業的發展。大量學者根據我國的實際國情，引入了西方績效評價模式，并大膽進行了相應的改革，使其能夠與我國企業的發展現狀相適應。方長豐（2011）對商業銀行各項指標的權重向量是運用層次分析法（AHP）來計算的。經過問卷設計，向專家發放，形成各個級別不同的指標，比較矩陣得到最大特征根和特征向量，得到各個指標的權重值。

二、我國績效管理機制存在的問題

（一）考核指標設置不合理，管理跟不上發展的腳步

例如對支行和其經營部門的考核中，規模指標的權重高達70% ，風險指標、管理指標僅作季度獎金的扣減項有的行對各部門的考核中業務規模指標權重為50%，效益指標和資產質量指標權重僅各占20%以發展規模為重心的績效考核體系，造成了各行重發展輕管理的思想比較嚴重，風險意識不強，這種考核體系又與目前整個銀行業競爭理念有很大關系首先，存款的多倍創造功能本身意味著存款規模越大，信用創造越多，收益越多在競爭日趨激烈，特別是利差收入仍然是銀行主要收入來源的情祝下，銀行業仍停留在規模競爭的低層次階段其次，銀行依靠產品差異性提高和保持競爭力需要大量的研發投入，而新產品開發周期長、見效慢，金融創新容易擴散和模仿，也無法注冊和形成知識產權，因此各行金融產品差異性小，客觀上也促進了銀行以規模為主要競爭手段，考核機制存在強烈的規模偏好第三，相對于國有商業銀行，農商銀行規模較小，同時隨著國有商業銀行向農商銀行的傳統農村市場的不斷滲透，競爭越發激烈，農商銀行均存在著急于快速發展，提高市場份額的強烈沖動。

（二）風險隱患約束不夠，短期行為突出

目前各行基本實行的是按季考核，逐季兌現，年終統一結算的方法，當期考核結果與費用、季度獎=金直接掛鉤，年度考核結果與年度經營費用、年度獎金直接掛鉤由于盈利結果到一個會計結算期才會出現，因此對個人效益指標的考核按照當期模擬利潤進行利益即期回報，造成對風險隱患的約束不夠銀行貸款收益按照權責發生制在貸款發放后按季度確認，而貸款本金的損失要等到貸款形態發生變化、損失實際發生后才予以確認，因此風險具有潛伏性和滯后性當期兌現物質獎勵、不計量潛在風險的做法，使得業務人員容易采取短期行為來完成考核任務，形成較大的潛在風險。

（三）長期發展激勵不足

大部分支行績效考核結果缺乏與福利養老體系、潛能評價體系、教育培訓體系的有機聯系，沒有作為員工長期福利、個人職業計劃和培訓的依據激勵手段變成單純的收入獎勵和費用增撥，約束手段只是單純的獎金和費用扣減，與員工長期發展、長遠利益相聯系的激勵方式不足，出現了不顧長期發展的以貸開票、循環貼現、以貸還貸、違規展期等現象，特別是高管層有著加大高風險業務投放的行為，加大了農商銀行的長期潛在風險和道德風險，對中小銀行的長期穩定可持續發構成了較大隱患。

三、農商銀行績效管理機制完善的建議

（一）重新設定指標權重值

由于考核指標權重設置的不合理，我們要使用層次分析法對考核指標的分值權重進行重新設定。層次分析法的簡稱AHP，是由美國知名運籌學家T.L.Saaty在1977年首次提出，是通過兩兩比較的方式判別層次中諸多因素相對的重要性，之后通過綜合判斷方法來為諸因素的相對重要性排序。

（二）健全績效管理監督機制、強化內控制度

農商銀行的管理者要樹立全過程控制的管理理念，要從銀行的經營中全過程、全部人員做起，對管理人員的經營行為和員工在工作中具體操作進行規范。要營造良好的銀行內控管理環境，通過對銀行經營中的各種風險進行識別、評估和監控，來制定并改進風險防范措施，增強風險控制能力，減少風險發生帶來的損失。銀行要根據自身的具體情況建立科學、合理的內部控制制度，在建設制度之前要對制度需要達到的效果有一個明確的目標，然后對現有的業務和流程進行規范制度的建立，制度的建立要包含所有的業務和項目，避免有所遺漏。在制度建立完善之后，要對制度進行嚴格的執行，在執行的過程中對責任人進行界定，加強崗位的控制，提升內控制度執行的效果。

（三）制定合理的激勵政策

我國銀行的績效管理機制較為僵化，其中的獎、懲措施難以對員工產生正面、有效的激勵。這一問題將使企業的管理體系逐漸失效，并使該企業的運營成本大幅提升。因此，我國銀行應當在肅定績效管理的過程中，融入更為有效的激勵機制，以提升員工的工作熱情。例如，銀行可依據員工的崗位貢獻，制定比例更大的獎、懲制度，通過這樣的措施績效任務將對員工產生更為有效的督促作用。其次，銀行應當將榮譽感作為獎、懲制度的一部分。并定期召開職工表彰會，在會議中，企業領導應當對優秀員工給予重點的表彰，通過榜樣的引領作用，銀行內部的不良風氣將得以扭轉。最后，銀行可為員工建立勞動評價檔案，并將該檔案視為員工內部發展的主要依據，從而使員工對該檔案的重視程度大幅提升。同時銀行應當將員工績效的完成情況記錄在檔案中，通過這樣的方式，員工將對績效任務更加重視。

四、結語

農商銀行在績效管理完善過程中，應充分結合農商銀行績效管理的現狀，分析考慮其問題所在，改善其對應的績效管理機制，構建科學合理的績效管理機制對于鞏固發展農商銀行原有的改制成果，實現改制后農村商業銀行的持續、健康發展，提升抵御防范操作風險、道德風險能力，使農商銀行在經濟市場競爭中擁有一席之地具有重要意義。（作者單位：西安科技大學研究生院）