人力資源管理在團隊活力建設中的必要性

趙明新

[摘 要] 一個團隊的良性發展離不開人才資源的支撐。人力資源管理屬于一個單位和組織順應發展實際，實施甄選、試用、任用、調整、更迭的一個循環過程。它包括人力資源規劃，薪酬體系優化，內部競爭，績效、崗位、激勵體系優化，戰略人才開發，人才資源評估等多維度、全方位工作管理流程。發揮好人力資源管理作用，對于團隊活力建設、效能建設具有較強的推動作用。

[關鍵詞] 人力資源 管理 激勵 措施

一、人力資源管理“干擾素”

（一）無法突破傳統管理模式，守舊求穩，怕亂的觀念干擾

一個單位和企業深層次管理難度在于人的管理。無論在人力資源規劃，薪酬體系優化，內部競爭，績效、崗位、激勵體系優化，戰略人才開發，人才資源評估等各個方面，管理的重心是人，管理者的新老迭代總是會有。在日常制度開發，人才布局優化等方面擁有傳統觀念者居多，固有再堅實的“營盤”，留給“兵”的時間總是那么短暫。堅持傳統，守舊求穩，一以貫之，沒有了大刀闊斧的場面，就無法體會到改革的魄力，也就守住了階段性的平穩和牢靠。

（二）層級觀念約束，制度和要求共鳴性不高

“老大的想法沒有明確，我們也不清楚”“堅決按照上面的意思來辦”“上面安排的事我考慮這樣辦，您看合適不？”。很多組織的管理層級分明，雷池鑄就，機械式的照辦或無原則的執行，體現了個別管理者的思維框架束縛。管理的核心有自上而下的執行，有自下而上的采納，相互融合，共同作用。堅守上級永遠是對的或上級吩咐的就是我執行的層級觀念，是對管理本身的曲解，更是一種將制度約束、群眾意愿、發展目標與領導要求相等同的表現[1]。

（三）社會因素干擾正常流動，應有的崗位能動性在潛移默化中消退

由于網點或崗位設置不同，導致一個團隊中人員就職的地域和空間會有所不同。要使組織得到發展就勢必有人工作在偏遠山村，有人工作在城郊市井，雖有薪酬杠桿激勵，但所處環境、個人問題處置、工作生活方便程度等方面都存在較大差距。環境優越、出行方便、收入優厚的崗位總是被一些固定性群體所占據，就算出現工作質量不高，主觀能動性極差的現象，也無人被調離或調整，總是出現這樣那樣的社會關系在干擾或管理者的思緒。位置偏遠、條件艱苦、舍家離子的崗位大多給了關系不深、想法不多的人。就算他們工作再好，業績再突出，也只能是進三里退五里，更多的時候是原地踏步。長期如此，應有的崗位能動性將會逐步消退，達到干好干壞一個樣的“同質化”，不利于企業的健康發展。

（四）制度化要求與人情化條件沖突未能消除，執行束縛力銳減明顯

曾觀察過一名知名人力資源管理師的工作日志，最新穎且標注最清晰的還屬“員工關系網絡圖”，內容豐富翔實，層級劃分細致。制度的推行是全方位的，公開公平的，生硬的制度體系輔助于一定成分的人情，體現的是“人本”核心思想。如果將人情化始終凌駕于制度之上，將會產生很多管理權限者的交易砝碼。也正是這種沖突在日常工作中未能得到消除，從而導致員工的執行束縛力逐步減弱，甚至出現抗拒心態。

二、“五種意識”激活人力資源“城池”

（一）杠桿激勵增強員工對標意識

管理杠桿有多種，經濟類，驅動類，獎懲類，競爭類等。尤其在人力資源管理方面綜合運用成效顯著。從人力資源規劃到各項方案的制定需綜合考慮環境、遠近、方便程度、業績評價、時間長短、個人愿景等因素[2]。各種激勵的傾向總是向著環境差，地點遠，各種條件不便，員工業績突出等崗位傾斜。同類崗位應制定軟性的硬指標。比如：城區超市經理崗位除了應具備基本管理能力外，附加個人業績突出，基層工作時間，管理無差錯，群眾評價優秀，稿件論文數量等此類的指標，符合條件方可競爭。任何一項條件不滿足，只能向其他崗位交流。避免有些崗位被有些人長期占有，導致員工崗位流動性不足，競爭性不強，出現有能力無質量的工作現狀。各種杠桿運用合理，也能使每一崗位員工始終處于向著自己既定目標崗位努力拼搏，由此形成競爭，指標提升動力源自主動[3]。

（二）業績導向提升崗位競爭意識

開展崗位競爭關鍵看業績，業績導向也是一項綜合考量指標。比如，員工人際關系的建立，客戶關系的穩固，訂單數量的多少，工作思路超前引導，干事措施得當成效顯著，群眾關系良好，和諧氛圍持續向好等。說到底，自己愿意干，你需要有提升業績的能力，群眾讓你干，你要有崗位創業的魅力，組織選你干，你要有符合崗位標準的適應力。任何時候，任何崗位始終置于公眾評判和制度選定的公開視野，沒有干不好的工作，只有不盡力的管理。讓業績說話，用數據檢驗，使得組織內的任何一個崗位自始至終處于競爭態勢，激流勇進，不甘示弱。

（三）暢通進退通道樹立危機意識

一個組織的層級很多，僅從高、中、基層而言，進退通道疏通同樣需要關注。并非《圍城》，城外的進不來，城里的不出去。良好的通道是靠機制持續和固定方案來實現的。能者上，平者讓，庸者下，不管是哪一個層級在通道建立上一把尺子量到底，克服關系，注重實績，倡導公平，清廉發展[4]。如果在基層員工調整中就過多注入了干擾因素，那么，延伸到中高層的調整和任用更不言而喻了，居安思危的意識自然會減弱，甚至消失。

（四）凝心聚力倡導崗位奉獻意識

要使“我的崗位我做主”，勢必就會有一種“咬定青山不放松”的努力，充分享受組織公平為各崗位員工帶來的福祉。團隊活力激發有多種手段和措施，寓教于樂，富有情趣，群眾參與，相互交流，活躍氣氛，增進情感，使同一團隊員工學習交流，取長補短，凝心聚力，為共同的目標能夠獻計獻策，展現各自才能[5]。好的活動氛圍和活動頻率切實能將思想深處的能量轉化為為單位的不斷發展壯大的信心和決心，保留一種“誓將青春獻組織”的奉獻意識。

（五）文化引領助推團隊拼搏意識

作為一個企業或單位的核心價值體系，不外乎體現在影響力、約束力和感染力等方面。領導者必須成為推動企業文化建設的中堅力量。企業文化在很大程度上取決于領導者的決心和行動，取決于企業領導者對企業文化內涵的深刻認識，取決于企業領導者對建設企業文化的見解和其獨具個性及前瞻性的管理意識。只有通過其長遠的眼光、人格的魅力和管理的藝術感染和影響職工發揮最大的潛力，才能不斷推動企業科學、可持續發展。制度是根，文化是魂，必須將企業文化與企業管理有效融合。企業文化是一種無形的約束力，能夠達到增強企業內聚力、加強職工自我控制、激勵職工工作激情、提高生產效率，有助于提高企業對環境的適應能力，改善人際關系，樹立企業形象，擴大企業影響力。真正使個人行為從“要我這樣做”轉化為“我應該這樣做”，體現員工崗位拼搏意識。

參考文獻：

[1]宋江濤.激發水電工程項目設計團隊活力的思路探討[J].居舍，2019（25）：181-182.

[2]王靜.加強支部引領激發團隊活力——基層黨建工作的探索與實踐[J].現代國企研究，2019（12）：240.

[3]趙佳，徐振亭，張洋，等.動態環境下共享式領導如何激發團隊創造力——基于縱向動態追蹤數據的研究[J].領導科學，2019（04）：43-48.

[4]張芳，孟俊峰，李斌，等.加強支部引領激發團隊活力——基層黨建工作的探索與實踐[J].化工管理，2018（33）：5.

[5]張振杰.團隊活力研究述評與研究展望[J].經營與管理，2018（02）：65-68.