基于寬帶薪酬理論的Z公司薪酬設計研究

周承功

[摘 要] 寬帶薪酬理論始于20世紀50年代，是一種與企業組織結構扁平化管理、業務流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構形式，近年來逐漸被國內新興互聯網公司等廣泛應用。Z公司作為中國公路勘察設計領域實力最強的企業之一，但薪酬管理仍沿用職務等級工資制，已不能適應公司快速發展。本文運用寬帶薪酬理論，對Z公司為薪酬制度進行了重新優化。

[關鍵詞] 窄帶薪酬 寬帶薪酬 薪點制

一、寬帶薪酬理論簡介

寬帶薪酬又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計專家愛德華·海于1951年研究提出的[1]。寬帶薪酬在企業管理中的應用始于1989年美國GE公司，當前世界500強中已經有200多家企業采用了寬帶薪酬制[2]。美國薪酬管理學會的定義為：寬帶型薪酬結構指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成相對較少的薪酬等級及相應的較寬的的薪酬變動范圍[3]。國內學者王發清認為，寬帶薪酬設計時，薪酬等級的劃分以精簡為原則，對以往的薪酬等級范圍進行重新界定，即將其范圍擴大[4]。我國著名勞動科學專家，中國人民大學原勞動人事學院院長曾湘泉曾提出，企業可為自己內部各崗位都采用寬帶薪酬的模式進行管理，各崗位之間的薪酬浮動率區間值會因此變大，原因是最高級別的薪資等級與最低級別的薪資級別之間存在一定的區間值[5]。寬帶薪酬的作用及其特點

國有勘察設計企業多數由事業單位轉制而來，大部分勘察設計企業人才密集，普遍實行專業技術職務等級工資制。該制度沿襲自1993年國有企事業單位普遍建立的職務等級工資制，是一種按照員工在工作中所承擔的職務或崗位職責來確定工資等級的薪酬制度。在該制度下，每一個職務或崗位對應一級薪酬，員工只能自下而上通過晉升崗位和專業技術職務調整工資，職務職級較多，其薪酬結構表現形式為窄帶薪酬。與之相比，寬帶薪酬具有以下幾個明顯優點：

（一）打破等級工資觀念

傳統的職務等級工資制度中，一級崗位對應一級薪酬，自上而下垂直分布，薪酬層級較多。如果要調整薪酬，則必須調整崗位或職務。國有企業中，各級崗位或職務職數均受嚴格限制，晉升較為困難，導致部分中高級專業技術人才待遇無法提升，工作積極性受影響。實施寬帶薪酬，可以明顯增強薪酬彈性，企業可以根據員工的工作崗位（Position）、個人工作能力（Person）、業績表現（Performance）及外部市場薪酬水平（Market）在不變動崗位的情況下提升薪酬水平，既可以減少內部員工間因職位晉升而產生的矛盾，又可以留住中高級專業技術人才，利于改變等級觀念。

（二）有利于崗位輪換和退出

實施寬帶薪酬，過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入同一薪酬等級當中，崗位層級明顯減少，企業間橫向崗位輪換和工作調動難度下降。企業可以在不降低員工薪酬待遇條件下轉換員工工作崗位，有利于推動各類崗位能上能下。員工也會合理規劃職業發展路徑，主動尋求崗位輪換以提高個人收入。此外，企業可因此減少過去因員工職位的細微變化而必須開展的大量行政工作，降低了管理成本。

（三）激勵員工主動學習和提升

寬帶薪酬制度下，決定員工收入的因素不僅是職位，而是包括職位、能力等多項因素的綜合。員工可以通過學習提升個人專業能力從而提升薪酬待遇。

（四）有利于促進企業薪酬管理內部公平

寬帶薪酬體系中，各部門負責人擁有更大的薪酬處分權利。各部門負責人可以根據內部員工考核結果及員工業務能力來動態調整員工的薪酬標準，從而提高薪酬管理的激勵性和公平性。

（五）有利于增強企業薪酬的外部競爭力

寬帶薪酬結構下，確定薪酬水平的一個重要因素是市場薪酬調查的數據以及企業的薪酬定位，企業可以根據員工同類崗位和能力在市場上的價格確定薪酬基準，從而提高員工招聘效率，降低人才流失。此外，企業可以根據內外部薪酬調查的結果動態調整自身薪酬水平，從而增強企業薪酬的外部競爭力。

二、Z公司寬帶薪酬結構設計

（一）開展崗位分析與評價，合理確定薪點

崗位分析主要包括兩方面內容。一是崗位規格說明，即對崗位本身所做的全面說明，包括崗位名稱、崗位職責與權力、工作關系、勞動環境和強度、勞動資料和對象的分析;二是員工規格說明，即對崗位人員素質要求的分析，主要包括知識水平、工作經驗、個性特征、能力與基本素質要求等項目的分析。

（二）壓縮薪酬層級，合理設計寬帶薪點等級表

結合學習曲線理論，一般認為10至12年左右是一個崗位工作能力的增長極限。按照Z企業特點，綜合考慮各崗位的薪點及外部市場價格，為達到長期激勵效果，可將原16個層級的崗位壓縮至6個層級，每個崗位層次的薪酬設置10個檔次，調整后的Z公司寬帶薪點等級表如表1。

該薪點表有四項基本特征：一是每級薪酬設置了10個等次，薪酬彈性較大，如綜合員工的能力、崗位和勞動力市場價格，可以為不同崗位類型的相同層級崗位員工定薪需要;二是相鄰薪級的薪點有重疊，可以滿足因職數或資歷等客觀原因無法晉升上級崗位的員工的薪酬激勵需求;三是隨著崗位價值變大，薪級之間的級差和每個薪級寬帶之間的等差變大，滿足薪酬保障需要。

（三）確定基薪標準，制作崗位工資表

根據Z公司崗位評價的總薪點與公司近三年工資總額平均數確定每個薪點對應的薪酬，即K=36000/12/70=42.86元（平均工資總額36000萬，總薪點70萬個）。假設K=40元，崗位工資占員工閱讀薪酬標準的15%，則Z公司一級崗位第一檔崗位工資標準為40*1200*0.15，即7200元。以此類推，可得到Z公司寬帶薪酬工資表。

（四）嚴格考核制度，明確動態薪酬調整機制

根據Z企業工資總額管控的特征及年度工資增幅的限制，參照事業單位考核機制，Z企業設計的調整薪酬等次規則如下：采取強制分布法，各部門按照部門員工業績考核結果控制本部門20%的年度業績考核優秀比例，綜合員工連續2年度考核結果調整薪酬等次，如果連續2年業績考核優秀的，調整2個薪酬等次;連續兩年業績考核結果良好及以上的，調整1個薪酬等次;連續2年業績考核不稱職的，向下調整崗位或解除勞動合同;連續2年業績考核分別為稱職和不稱職的，下降1個薪酬等次;其余情況不調整薪酬。

三、寬帶薪酬實施建議

（一）注意寬帶薪酬適用性

薪酬寬帶不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥，運用寬帶薪酬體系首先要求企業有健全的人力資源管理體系，其次要求符合企業特點和組織機構類型，最關鍵的是要與企業發展階段與人力資源戰略相適應。

（二）注意薪酬制度的平穩切換

實施寬帶薪酬，首先，企業要與員工進行充分溝通，加強相關政策培訓與引導，并充分征求職工代表意見，履行必要民主程序。其次，在企業經營狀況正常的條件下，盡量不降低員工的崗位工資收入，可以適當提高崗位工資在員工薪酬中的比重。最后，對于嚴重超出市場同類崗位薪酬標準的崗位，應采取平緩措施分步下調。

（三）完善績效考核機制，培育符合市場理念的薪酬文化

寬帶薪酬體系是以業績考核為導向的，績效增薪酬增，績效減薪酬減是基本原則。國有企業相當一部分員工仍然有“大鍋飯”“論資排輩”思想，這與寬帶薪酬的理念有較大差距。因此，培育健康的薪酬文化是寬帶薪酬結構成功實施的關鍵。

（四）加強各級人力資源管理者學習

寬帶薪酬對各級人力資源管理者素質要求較高，各級人力資源管理者要切實把企業戰略需要放在第一位，將寬帶薪酬理論科學的應用于企業的人力資源管理中，才能實現企業經濟效益的提高。

參考文獻：

[1]崔鑫.寬帶薪酬在我國制造業企業中的適應性分析及對策研究[J].科學管理研究，2009（2）：31-35.

[2]李斌.ATKINS中國公司寬帶薪酬體系的應用實踐研究[D].上海：上海交通大學，2007.

[3]安林.中國企業寬帶薪酬實物[M].北京：機械工業出版社，2006：2.

[4]王發清.薪點表法下的企業寬帶薪酬體系設計[J].經濟管理，2007（16）：20-21.

[5]葉龍，史振磊.人力資源開發與管理[M].北京：清華大學出版社，2006：13-14.