試論財務共享服務中心的建立及影響

王志宏

摘 要：財務共享服務是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中的通行做法，能夠有效節(jié)約成本，提高效率和服務水平的財務管理目標。本文結合財務共享服務中心建立的優(yōu)勢和不足進行分析，探討對企業(yè)經營管理的影響。

關鍵詞：財務共享;服務中心;建立影響

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一、而且由于不需要在集團的每個公司和辦事處都設會計。節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。

一、財務共享服務中心的建立過程

在財務共享服務中心模式下，財務流程需要建立強大的網絡系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺，并搭建財務共享服務中心體系，完成財務共享服務系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。要對財務共享服務中心建立做一個全方位的規(guī)劃，財務共享中心是一個主要致力于代表若干業(yè)務單位進行交易處理的實體。通過合并處理業(yè)務，財務共享中心得以利用其規(guī)模優(yōu)勢，以較低的成本提供更好的服務。基礎財務工作交付給財務共享中心后，當?shù)刎攧請F隊從繁瑣的財務交易處理中解脫出來，更加關注財務數(shù)據(jù)對業(yè)務的支持作用。財務共享中心利用服務水平協(xié)議定義業(yè)務單位所接受服務的水平，著重追求流程效率最大化和持續(xù)優(yōu)化。

二、財務共享服務中心的優(yōu)勢

與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：

1.運作成本降低

這可進行量化計算與比較，如分析一個共享服務中心人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果共享服務中心建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是通常選擇的新地點，當?shù)氐男劫Y水平會較低，通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務管理水平與效率提高

通過對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，共享財務服務中心擁有相關子公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受，人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。

3.支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業(yè)務部門的經營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業(yè)務發(fā)展。

三、財務共享服務中心的不足

建立共享服務既是機遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn)，財務共享服務也不例外，在實踐中也存在一些不足。

1.財務人員脫離業(yè)務，可能淪為輔助崗位

財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達公司所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業(yè)績的感性情況表達出來;

2.臃腫的總部機關造成機關作風

設置財務共享中心的企業(yè)往往僅僅“共享”而不“服務”。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由于大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重。

3.人工成本不降反升

一方面中國存在東西部地區(qū)收入差距極大的事實。而一般大中型企業(yè)總部均設在北京、上海等發(fā)達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發(fā)達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標，卻因為這些區(qū)域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國人工成本相對于其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一臺普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水。

4.巨大的稅務風險及稅務機會成本

一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機會成本。

四、財務共享服務中心的建立對企業(yè)的影響

財務共享服務中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質作為技術支撐。

1.信息系統(tǒng)支撐

財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。只有通過IT平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現(xiàn)“協(xié)同商務、集中管理”。在滿足信息化的環(huán)境下，財務人員可以更好地使財務直接用于支持戰(zhàn)略決策的增值分析，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導向，根據(jù)市場快速調整業(yè)務策略、經營戰(zhàn)術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術，才能使企業(yè)集團的財務共享服務真正落到實處。

2.管理模式變革

財務共享服務模式，不是財務部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產生的。當企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務類型和管理層級不斷增加時，企業(yè)分子公司的多套財務機構會使企業(yè)財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規(guī)模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。當這些現(xiàn)實嚴重毀損著企業(yè)的核心價值時，傳統(tǒng)的財務管理模式已經成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。這時，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

3.財務組織變革

在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。而財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業(yè)務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業(yè)的財務集成芯片，日常業(yè)務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財務在共享管理中直接體現(xiàn)出價值增值。

4.財務制度與政策統(tǒng)一

如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內部管理的需要不斷完善與改進。

5.人力資源配置

由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規(guī)模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。

參考文獻：

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[2]徐磊 基于財務共享服務背景下財務人員的轉型研究 《時代金融》2015（2）

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