通過創新克服危機的6個技巧

Stacy Collett

在過去的五年中，馬凱特大學的教職人員和管理人員就如何將教室搬到線上展開了許多次認真的討論。馬凱特大學多年來一直在提供一些在線學習機會，但是進展并不大。為此他們哀嘆道，這一重大項目可能要花上數年時間才能夠被大規模實施。

如今，疫情的迅速蔓延使得反對在線教學的聲音一下就沒有了。馬凱特大學在一周之內就決定要將整個大學從以講座為基礎的面對面教學快速轉變為虛擬教學。

馬凱特大學的首位常駐創新者Chuck Swoboda（2017年之前曾擔任該校董事會董事）說：“技術早就有了，只是沒人愿意克服技術中的問題。雖然在線教學技術在一開始可能并不完美，但是它們是唯一的選擇。否則學校只能取消所有課程并暫時性停課。在未來兩個月內，它們的進步將超過過去十年所取得的進步。”

如今的這場危機導致了許多嚴重的問題，更不用說恐懼和不確定性了，但是這場危機也使得業務部門之間的傳統邊界被打破，促進了創新。

歷史上有許多這樣的例子。在上世紀30年代的大蕭條時期，通用汽車和克萊斯勒幸存下來了，這要歸功于他們清醒地認識到應當如何調整自己以適應新的現實，以及如何讓自己能夠獲得優勢。例如，通用汽車采取的辦法是將生產從高端品牌轉移到雪佛蘭這類折扣力度較大的品牌，并積極地進軍低價汽車市場。該公司還在不同品牌上使用了相同的發動機和零件，以進一步壓縮庫存，提高靈活性。

遠程醫療也是一個例子。新冠肺炎疫情將遠程醫療推到了主流位置上，測試了它們是否能夠滿足急劇增長的需求，并進一步推動了創新進程。

在疫情爆發之前，受政府法規的約束以及患者和醫療機構缺乏興趣的影響，遠程醫療的發展一直難以突破。現在，醫院、診所和醫療團體正爭先恐后地聯系遠程醫療公司和技術提供商，以開展在線醫療咨詢服務和大規模運營。

目前，并非所有企業都在為生存而進行創新，但是首席信息官可以利用應對當前危機所取得的突破來轉變企業的創新思維模式。

作為一名領導力顧問和《未來塑造者：領導者如何在不確定的世界中進行管理》一書的作者，Niamh O'Keeffe表示，就在幾周前，大多數組織機構還都處于危機的第一階段，只是在隨著形勢的迅速發展而開始學習領導力。第二階段主要是學習領導者正在犯哪些錯誤并嘗試糾正它們。她說：“現在我們進入了第三階段。這一階段主要是有機會可以重新編寫一些規則。當所有這些工作都做完后，下一個新常態將是什么樣子呢？”

Swoboda說：“危機為我們提供了一個更加努力工作而不用理睬現狀的機會。這一點最為有用。首席信息官們或許可以發現危機中所蘊藏的一些創新加速器。”

充分利用新的風險回報動態

傳統上，對于嘗試任何未經充分審查的東西，首席信息官都會猶豫不決。但是在危機中，老的方法不靈了。如果選擇關閉業務，那么企業可能會血本無歸。Swoboda說：“由于系統已經出現癱瘓了，因此首席信息官已經不再害怕失敗了，這時候我們要修改風險回報動態。”

在馬凱特大學的案例中，人們對在線上講課和創建虛擬教室心存疑慮。目前已出任Cape Point Advisors公司總裁的Swoboda說：“將所有課程都轉為在線教學是一項充滿風險的重大項目，但是這場危機表明，人們在沒有其他選擇的情況下可以在短時間內做出令人難以置信的調整。大學里的每一個人都付出了令人難以置信的努力。”

NorthMarq為一家開設在明尼阿波利斯的抵押貸款服務公司。該公司的首席信息官Dan Ritch在僅為165名遠程用戶搭建起基礎設施后就突然下令讓500名員工在家中辦公。在三周內，該公司又迅速投入了價值15萬美元的核心基礎設施，擴展了Citrix環境，添加了新的Citrix VPN環境，并為遠程用戶購買了50多臺筆記本電腦。此外，他們還計劃在18個月內實施一項資本投資計劃。

Ritch說：“從首席信息官的角度來看，向首席運營官推銷一套能夠影響到客戶的重要業務系統要比推銷一套在后臺沒有人看到的基礎設施要容易得多。但是為了落實在家辦公的指令，我們可以對基礎設施進行緊急投資。”

Swoboda說，首席信息官還應該認識到許多快速項目在一開始時可能無法精準運行。他補充道，在危機情況下，“人們并不期望它們是完美的”。

每周或每月進行一次創新

《實驗型領導者：做新型老板培養創新型組織》一書的作者Melanie Parish說，由于這次疫情的不確定性很大，因此業務前景也正在快速變化。重要的是，可能要在較短的周期內迭代（可能每周一次），以了解目前哪里可以進行改進。作為一些財富500強公司的領導力培訓師，她說：“首先要和團隊一起采取一種敏捷的方法，但是目前可供借鑒的東西太少，預算也不多。然后弄清楚我們如何在較短周期內進行反復迭代。”

短周期創新還有著一個作用，那就是在不確定的時期為不安的員工提供有意義的工作。她說：“這是你現在可以為團隊提供的最好的東西。”

專注于一個目標

正常情況下，優先事項之間的相互沖突會讓首席信息官感到非常棘手和為難。但是在當前的危機中，首席信息官可以重新調整優先事項，并且無需道歉。Swoboda說：“危機使我們具有了不可思議的重新聚焦資源的能力。如果我們可以讓更多的IT部門關注同一件事情，那么它們被完成的機會就會變得更大。”

將決策權下放給本地團隊或區域IT主管

OKeeffe指出，領導者常常錯誤地認為危機是有規律可循的，并且認為自己可以控制住局勢，但是實際上應對危機需要“危機領導能力”。

她說：“我們首先要任命一些關鍵的響應協調員，然后將創新和決策權下放給本地團隊或區域主管，因為他們更了解自己的社區。首席信息官和首席執行官要能夠根據情況變化制訂新的目標，同時還要將決策權下放給那些能夠做出更快反應的人。”

思考戰略意圖而不是戰略計劃

針對創新的戰略計劃在當危機中會顯得時間過于長遠。Parish說，在這種情況下，戰略意圖最為有效。“首先要選擇一個時間表，然后讓人們清楚你的前進方向，而不是嘗試去計劃它們。否則，在情況發生重大變化時，計劃就可能會失敗。我們要在工作上給員工們一些可以回旋的空間。”

加強溝通

在危機當中，對創新進展的交流比平時要頻繁得多。OKeeffe說：“即使我們不覺得有什么東西是新的，每天的簡報也是有用處的。如果我們取消了例行簡報，那么人們可能會變得非常恐慌。即使沒有什么新東西要報告，我們也要做一個情況介紹。”

在NorthMarq，首席執行官每周會召開會議，為公司發展定下基調，IT部門則會在每周的會議之后發布一些信息，如果需要的話，他們還會召開規模更小的小組會議進行溝通。本周結束時，公司將舉行遠程社交視頻會議，屆時員工可自帶飲料并放松身心。Ritch 說：“我們的協作展示了我們的文化和對隊友的尊重。”

Swoboda認為在當前危機期間取得的創新成果將對公司產生長期影響，并在數月或數年后建立“下一個新常態”。他說：“我們將會看到，新技術的部署速度將超過以往。”

此外，Swoboda還補充道：“此時此刻正是首席信息官的高光時刻。他們應當嘗試新的技術和新的流程方法以解決公司中存在的問題，當前的危機時刻也正是改變公司和人員動態以讓他們接受新事物的時刻。”

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