確保數字化轉型投資回報的實用招術

Esther Shein

事后諸葛亮誰都會當，要是企業在往無法獲得預期投資回報（ROI）的項目投入過多的資金、時間和精力之前就知道何時止損，那就好了。

這是總部位于多倫多的房地產服務和投資管理公司高力國際（Collier International）汲取的教訓。該公司的全球IT副總裁Mihai Strusievici表示，全球IT部門不是基于傳統的需求收集和早期評估來開展新項目，而是從短小的迭代開發周期開始入手，這種迭代開發周期旨在驗證業務想法、技術解決方案以及潛在的業務效益。

他說：“增量式迭代開發方法提供了成本確定性，并便于決定在迭代開發周期之間要不要上項目。這樣一來，開發團隊可以在按部就班地投入成本的同時邊做邊學，并有機會往可能無用的項目投入太多精力之前適時收手?！?/p>

由于企業組織面臨迅速推出數字化項目的壓力，有時項目停滯不前，結果未達預期也就不足為奇了。即使IT領導者之前估計并度量了來自項目的投資回報，他們也常常要改變方向，實現投資回報最大化。

據麥肯錫聲稱，數字化轉型帶來的利潤低于預期的可能性平均達到45%，而利潤超過預期的可能性平均只有10%。

行業領袖表示，之所以常常是這種情況，是由于你不知道自己需要什么。關鍵是要設定明確的目標，并確定具體的做法，確保轉型過程中每一步都清晰明了、溝通順暢。數字化轉型和人工智能高級顧問M.Nadia Vincent表示，無論企業力求增長率達到30%、將市場擴大到另一個地區，還是增加客戶數量，每個目標都要有關鍵指標，并傳達下去。

她補充道：“然后你要有階段性目標，表明你想在哪些階段實現那些指標。之后使用任何項目管理工具密切關注出現的情況。但重要的是戰略，而不是工具。”

Vincent表示，只有密切關注進度，你才能確定是否達到了目標、是否需要加快進度，或者是否需要完全改變戰略。

普華永道的全球數字化和商業體驗技術（BXT）主管Tom Puthiyamadam表示贊同，他說：“觀察收入或利潤率方面的變化是檢驗成功的試金石，但企業也應該定期衡量客戶和員工的體驗，確保技術帶來了積極的影響?！?/p>

下面是一些企業組織在衡量數字化項目進度時汲取的經驗教訓。共同之處就是注重速度，并采用敏捷開發方法。

學會改變方向

高力國際的Strusievici特別指出，麥肯錫的研究表明，66%的軟件項目超出預算，主要是由于目標不明確、需求發生變化。

“換句話說，在目標不斷變化的情況下，初步估計主要是猜測，并不準確，Barry Boehm在20世紀80年代早期首創的不確定性之錐理論（Cone of Uncertainty Theory）描述了這一事實。”他說。畢竟，如果你的最終產品未明確地定義，“初步估計都不可能。”

Strusievici表示，為了避免掉入這個陷阱，高力國際的全球IT部門采取了一種審慎的方法：隨著項目深入開展，明確目標，并有機會在工作人員投入太多的資金和時間之前適時收手。

他說：“我們先致力于建一個實用原型，以便從實際用戶那里得到反饋。了解情況后，我們要么改變方向要么適時收手，避免將精力浪費在可能無用的項目上?！?/p>

Strusievici表示，在所有項目中，改變方向或轉向司空見慣，這是學習和適應新信息的結果。但在傳統方法中，轉向等同于“變更請求”，這通常意味著成本增加。

“在敏捷的漸進式流程中，改變方向在意料之中、甚至得到鼓勵，團隊準備好做出決策，并不是說非得保持預定的路線?！?/p>

他補充道，如果你知道自己要做什么，瀑布方法有其優點，因為這種方法是可預測的，減小了不確定性。但是許多數字化轉型都是實驗性的，企業組織不知道它們是否會受到用戶的待見。

Strusievici說：“這些年來我們明白的道理是，我們需要盡早弄清楚我們在什么樣的環境下經營。如果是實驗性、不明確或者是憧憬的環境，我們需要采用一種敏捷的漸進式方法，并在學習過程中隨時準備改變方向。不是每個數字化項目都要完成，及早收手與按時完工一樣重要?！?h3>衡量的真正魔力

豐田金融服務公司決定進入私家車貸款行業時，IT部門負責在不到6個月的時間里開發一套包括逾15個系統的新技術，為它的頭一個客戶馬自達提供服務。豐田金融服務公司的CIO辦公室副總裁Amit Shroff表示，公司高管選擇了“快速決策”的方法，采用了一套靈感來自敏捷的方法。

他說：“任何系統都有相應的流程、業務目標以及使流程實現數字化的方法，這需要跨部門的人員合作。我們的想法實際上是細分成多個專業領域，主要關注需要做出什么樣的決策?！?/p>

Shroff表示，業務團隊和IT團隊每天碰面或每周碰面數周，處理項目遇到的任何障礙。高層管理人員與這些團隊每周至少碰一次面，表明一種緊迫感，確保問題的透明度。

“我們意識到，信息確實要有一定的透明度。沒有比這個更重要的了?！彼f，那樣，才能更迅速地為下一步做出決策。

還要“高度關注”團隊克服不了的障礙，以便可以提升到下一個層面?！斑@很重要。但很少有企業會這么做。一旦你有了這種透明度——而這需要一定的信心和冒險精神，你的人員在某人沒有相應專長時就可以重新分配資源或取而代之。”

Shroff表示，人們往往一味著眼于實現投資回報。但關鍵是“對回報和回報的目的要有一定的信心。這就是秘訣所在。目的是什么？為什么要上數字化轉型？如果純粹是為了錢，那為什么要上呢？”

他補充道，大多數項目專注于時間和資金。“我們說，如果專注于推進這些事情的發展，時間和資金會控制得非常好。我們可以管理時間本身;若加快行動，還可以管理資金?！?h3>衡量客戶反饋和社交媒體評價

面向客戶的企業非常關注用戶評價。新澤西捷運公司（NJ Transit）的首席信息和數字官Lookman Fazal表示，幾年前，新澤西捷運公司部署了一款應用程序，而這款應用程序“并非對顧客友好，也并非對數字化設備友好”。新澤西捷運是美國第三大公共交通系統，每天運客量達100萬人。

IT部門后來添加了Fazal所說的一項缺失的功能：與Apple Pay集成，那樣使用者可以更方便地購買車票，還添加了一個更簡單的用戶界面，并不是“又小又難看”，他說。還添加了另幾項功能，包括通知乘客列車和公共汽車的位置，并讓乘客能保存常搭乘的路線。

Fazal表示，他們不是立即將這款應用程序推向80萬客戶，而是最初面向內部測試人員部署，然后為了測試和反饋，發給數字化社區“先睹為快”。

他表示，IT部門采用了敏捷方法，并采取了短小的迭代開發周期?！艾F在，我們可以在一二周內、而不是幾個月內解決人們關注的種種問題?！?/p>

Fazal表示，一旦IT部門推出了Android版和iPhone版的原生應用程序（而不是只有一個版本的應用程序），隨之而來的反饋構成了“一條完整的請求管道”。

IT部門衡量了應用程序的評價和乘客的反饋，以及用戶對于下載兩個版本有多大的興趣。到目前為止，約70%的人下載了iPhone版應用程序，30%的人下載了Android版應用程序。

Fazal表示，投資回報終于與IT部門衡量的相掛鉤。

他解釋道：“不是從經濟的角度衡量投資回報，但我們確實收回了開發成本……投資回報主要體現在評價方面。我們不想推出評價低于4分（滿分5分）的任何應用程序?！?/p>

證據就在那里。他說：“我們開發的應用程序超過了4分：它在蘋果商店的評價是4.7分”，老款應用程序之前的評價只有2.3分。

衡量手工勞動和用戶滿意度

如果你從事育兒行業，最不希望看到的是員工沒將全部時間花在核心工作上。紐約育嬰堂（New York Foundling）是紐約市歷史最悠久、規模最大的兒童福利機構之一。該機構發現，由于州和地方系統沒有整合起來，員工在重復性數據輸入上花費了太多時間。紐約育嬰堂的CIO Arik Hill表示，這導致2017年的員工流動率高達42%。

Hill表示，該機構每年需要收集客戶的約500萬個屬性，員工花費太多的時間將數據輸入到5個不同的系統中，這也造成了不一致性，并導致溝通嚴重滯后。

調查顯示，社會服務工作人員每周要花費4個小時將數據復制粘貼到這些系統中。Hill說：“這直接影響了員工的工作保留率和滿意度?！?/p>

于是，他們決定打造一套機器人流程自動化（RPA）系統，充分利用敏捷方法，組建由臨床用戶、主管和技術人員組成的團隊。

這些團隊經歷了一系列敏捷開發周期，提出了“監督活動”，以確保通過系統自動處理的數據質量無誤。

Hill表示，IT部門知道工作人員每周花4個小時輸入數據，于是目標是完全消除這種情況。受監督的機器人開發周期過程中機器人（bot）完成一個動作后，團隊會收到回復。

開發過程中出現的其中一個問題是，該市輸入新客戶的系統會出現延遲，這妨礙了機器人記錄事務的能力。這意味著工作人員仍得手動輸入信息。

IT部門密切關注機器人完成一筆事務需要多長時間，以及機器人無法完成多少筆事務。Hill表示，工作人員一直在調整時間范圍，以便100%的事務都能在沒有人干預的情況下順利完成。目的是讓系統近乎實時地運行。

Hill表示，還衡量了工作人員的生產力。現在，員工流動率已降低至18%。

有了RPA系統，“你要很好地掌握基準指標，明白將該工具用于何處。”他說。“你可以做很多事情，但某些領域過于復雜，不適合采用自動化。自動化適用于結果可預測、而且不斷發生的方面?！?h3>衡量代理人的待辦事項和客戶滿意度

利寶互助保險（Liberty Mutual Insurance）主管美國零售市場的CIO Andrew Palmer表示，這家美國第五大人身保險公司進行了數字化轉型，重心已從傳統的IT指標和瀑布式方法轉向更注重業務的指標。

他說：“我們過去對1000個項目進行評估，希望獲得業務效果。而現在，這是迭代性更強的過程，涉及由業務用戶和IT部門組成的團隊。

其中一個數字化項目需要打造一種能力，讓客戶能夠向保險代理人發送照片以啟動理賠流程，而不是致電呼叫中心。

Palmer表示，敏捷方法包括的增量式開發考慮了代理人的反饋，以便了解怎樣方便代理人?！霸诖诉^程中，我們多次改變了方向，認真考慮什么是我們認為有效的、什么能引起代理人的共鳴，而不是僅僅聽取業務分析員的意見?！?/p>

他說：“這幫助我們大大接近客戶，并優先處理待辦事項?！彼硎荆捎诂F在“每天發布幾十個版本”，所構建的軟件變得更簡單、更實用了。

Palmer說：“如果兩年前我們搞這個項目，可能要花7個多月的時間開發，然后向代理人群體推出重大版本，但是新版本很有可能不合要求?！?/p>

他特別指出，假設客戶在事故發生后給汽車拍照并發給其代理人是一回事。和其他系統一樣，處理未知因素的方法是在構建所有基礎架構之前進行試點測試，并挑選一些度量指標。

“過去我們會說，我們要獲取所有這些照片，并投入時間資金將這個項目推向市場，卻不知成效如何?！彼f。

現在有了更現代化的架構，Palmer說，IT部門不是一年發布12個軟件版本，而是1個月發布幾個版本，使用“微測試”來改善客戶體驗。他說，所有的客戶反饋都錄入到Slack頻道上，那樣項目團隊可以做出相應的反應。

Palmer說：“我們如何接受風險、讓團隊齊心協力，是建立業務與IT部門之間這種牢固關系的一部分?！比绻硤F隊在某項目上花了一周，然后發現需要重新組合，“這沒什么大不了。”他補充說，如果軟件部署到生產環境后不行，也沒什么大不了。

他說：“如果某版本（無論大?。┎黄鹱饔?，我們就停止項目，對此習以為常——這不再是團隊的失敗，而是我們需要將資源重新分配到不同的方向?！?/p>

他說，過去人們常被長期開展的項目及其結果束縛，現在更容易讓團隊轉向不同的業務目標。

Palmer說：“這是為了使團隊與業務成果保持一致，并營造容忍風險的環境?！辈⒃谡{整實踐的同時采用敏捷原則。最大的轉變就是從“一應俱全的理念”轉為“測試學習并改變方向的理念”。

利寶互助銀行的美國人身保險技術團隊發現，按凈推薦值衡量，員工敬業度上升了50個點。Palmer補充道，新功能的交付效率也提高了30%。

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