企業實施動態薪酬激勵模式探析

李婭

【摘 要】本文以某國有電力企業實施機制改革實踐為例，探析了國有電力企業圍繞提高企業核心競爭力，實施動態的薪點價值評估體系，促進企業“勞動、人事、分配”三項制度改革，實現人才結構的不斷優化和合理流動，滿足企業發展戰略要求的方案。對國有企業堅持穩中求進總基調，牢牢把握推進供給側結構性改革這條主線，緊緊抓住國家實施“一帶一路”戰略這一千載難逢的歷史機遇，用好推進絲綢之路經濟帶核心區建設這一重要抓手，增強員工隊伍對企業的認同感、信任感、滿意感，協調員工發展與企業發展步調的一致性，促進企業可持續發展，提供了新的思路和薪酬實踐。

【關鍵詞】企業;動態;薪酬;激勵;探析

正文

一、當前薪酬體系現狀

近年來，隨著某單位的快速發展，所屬企業由一個發展到十余個，各基層企業規模及所處地理環境相差較大，薪酬結構、崗位薪點及點值標準，已不能滿足企業管理的需要，這一薪酬體系凸顯出效益與效率的激勵作用嚴重不足。按照企業推進瘦身健體、提質增效等各項改革發展工作部署，該單位在開展各項提質增效工作的同時，積極探索建立與企業發展階段相匹配的市場化的崗位人才選任方式，以及與企業功能性質相適應的、促進企業同業對標創一流的差異化的動態薪酬分配辦法。

二、薪酬體系改革相關策略

（一）實施效益崗薪

該企業結合“瘦身健體”和人力資源優化整合工作，嘗試開展了動態薪酬模式的試點工作。結合艱苦邊遠地區津貼相關政策，首先對系統各單位建立了動態薪點評價體系，以半年時間為期，一是進行廣泛的薪酬調查，在確保公司工資總額留有余地的基礎上，確定了反映本地區同行業市場工資水平與公司職位對應關系的薪酬支付結構和指標體系標準和評價標準;二是對系統各單位艱苦邊遠地區津貼進行重新評估，使一至五級的津貼最大差距拉大至1200元以上。三是設立效益崗薪點值，對不同類型、不同盈利水平的基層企業設立不同系數，系數差在0.8-1.2之間，穩步拉開盈利企業與非盈利企業的薪酬水平。

（二）規范與固化階段

1.建章立制，規范體系實施辦法

制訂企業效益崗薪點值動態管理辦法，對崗位職責說明書進一步規范完善，進行崗位評價。指導、監督各基層單位按要求落實，結合各單位在執行過程中出現的新情況，對指標體系進行完善、調整和修訂。修訂薪酬管理辦法，對工資結構中的效益崗薪點值實行動態管理，從上年盈利能力、工作難度、艱苦程度、工作效率等多個方面設定不同層級的權重系數，進行綜合評價，建立點值動態管理機制。如勞動復雜程度從崗位空缺替代難度、專業技術水平、創造性等三個方面進行評價;勞動責任從工作結果責任、指導監督責任、協調溝通責任等三個方面進行評價;勞動強度從腦力強度、心理壓力、純勞動時間三個方面進行評價;在確定艱苦程度系數時，充分考慮基層單位各項目所處區域條件差別較大的特點，執行艱苦邊遠地區津貼管理辦法，結合交通狀況、員工能否照顧家庭（正常生活）的實際情況，設定艱苦程度系數。設定五因素系數匯總區間，通過加權平均計算出每個單位的調整系數。同一崗位，隨著企業類型、地區、艱苦程度、勞動強度、企業盈利能力等情況變動隨之變動。

2.強化激勵，落實薪酬動態管控

建立效益崗薪點值評價體系，并對所屬近20個生產經營單位的相關指標進行細分，由公司領導、中層干部及各基層單位領導分別進行打分，按照不同比例確定出薪點系數，這一方法對各單位形成激勵效應，結合績效考核，體現不同盈利單位層面、不同單位的同一崗位層面不同素質、不同付出的勞動者的勞動差別。效益崗薪及艱苦邊遠地區津貼占到工資收入的近50%，項目少，考核分配明確，員工可自主掌握，加強了分配激勵效應。按照不同系數計算效益崗薪點值后，僅此一項，不同規模、不同區域的基層企業的同一崗位收入差距拉大至3000-5000元左右。這種與工作業績、崗位技術難度、企業的邊遠程度、盈利能力等因素掛鉤的效益崗薪點值評價制度，促進了員工做出好的工作業績、為企業創更高的效益努力;也調動了員工學知識學技術、向更高的專業技術崗位努力的積極性。薪酬分配制度的創新，加強了精細化和調控有力的動態化管理，有效發揮了激勵導向作用。

3.引導職涯，營造開放管理文化

薪酬，在很大程度上體現著員工的價值，進而影響著員工對企業的忠誠度及職業生涯發展方向。以職業發展體系為基礎的動態薪酬模式，配合著企業“放水養魚”的人才培養和提拔使用政策，促使員工轉變觀念，在生活舒適程度及個人發展方面重新衡量，大部分員工改變了職業生涯設計，一批專業技術人才自愿報名到偏遠艱苦的基層單位工作。在崗位人才的選任方式上，該單位給予員工充分的自主選擇權，調動員工自主決定、自我約束、自我發展、自我提高的積極性和創造性，破解了人才流動瓶頸問題。

（三）總結提升階段

薪酬動態管控按照“崗位價值調節系數法”，首先歸納提煉出不同類型、不同規模企業的共性職責要求，生成共性的標準版職位說明書。第二，對“標準崗位”進行崗位價值評估，得到其職位等級以及基于此等級的薪酬水平。第三，設計“崗位薪點評價指標體系”得到薪點調節系數，對不同企業的所有崗位價值作出總體調節，以體現各企業間的差異性。第四，將得到的各個調節系數乘以相應的“標準崗位”的薪酬水平，就得到實際可應用的個性化的動態薪酬體系。動態薪酬評價與管控模式重點改革了效益崗位及艱苦地區津貼政策，改變了以往“偏重受市場環境影響較大的單一指標，忽視職能發揮的過程管控”的情況，加大分類考核維度和力度，實現了不同地區、不同類型企業的同一崗位，在日常工作及生活中涉及個人利益的不同便利由“暗” 轉“明”，拉大了收入差距，同時，這一差距將隨著內外部條件的改變進行不斷調整。

三、結束語

薪酬問題歷來是企業管理中最敏感的問題。美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。該單位實施薪酬體系的改革收到了如下效果：

（一）提高了企業薪酬的內部公平性

該單位薪酬改革的主要特征是“以崗及企業的內外部條件定薪、崗變薪變”，以崗位及企業的內外部條件為基礎，充分體現崗位責任、技能、勞動強度、崗位環境與報酬的一致性，建立了以崗位勞動為主體，以崗位責任等四大勞動要素為尺度，以勞動效率、工作實效、企業盈利情況為分配依據的多元化組合薪酬制度，在解決企業人員流動不暢、人才優化問題的同時，解決了員工對薪酬和職業生涯規劃中的困惑，達到了以較低的成本和很好管理，產生高效率高收益的效果，提高了薪酬的內部公平性和人力資源效率。

（二）增強了企業薪酬的外部競爭力

從歷年招聘及人員流失分析，離城市較近的單位職工隊伍較為穩定，在企業所在地影響力較大，職工歸屬感較強;單位所處偏遠的職工招聘率與離職率相當，尤其是地處偏遠，交通不便、環境惡劣的單位，招聘難度大，且流失情況較為嚴重，對項目的順利建設有較大影響。

（三）實現了企業人力資源管理水平的提升

新的薪酬結構激勵員工提升執行力和工作績效，實現了管理的提升，運用有限的資源達到了很好的效果，也充分體現出該單位全心全意依靠職工辦企業的具體措施，增強了公司員工隊伍的歸屬感、向心力和凝聚力。

參考文獻：

[1]斯蒂芬·羅賓斯《組織行為學》[M]，孫建敏、李原等譯，中國人民大學出版社，1999

[2]孫健《管理核心員工的藝術》[M]，企業管理出版社，2010

[3]理查德·威廉姆《業績管理》[M]，趙正斌、胡蓉譯，東北財經大學出版社，1999

（作者單位：大唐新疆發電有限公司人力資源部）