面向EPC 模式下項目建設工程合同管理方法探析

◎祁福花

工程總承包（Engineering Procurement Construction EPC），具有建設工程總承包資質的承包人受業主委托，依據建設工程合同的約定條款對工程項目的勘察、采購、設計、施工、竣工驗收等環節實行全過程或若干階段的承包。建設工程總承包人按照合同約定對相關工程項目的質量、工期、造價等向業主全方位負責[1]。目前建筑市場項目合同意識淡薄，合同文本不規范等問題，給企業帶來潛在的法律風險[2]。在標準化建立和運行的中，分析建設工程總承包（EPC）模式合同管理存在的主要問題和合同管理的具體實施措施。

一、建設工程合同

根據《合同法》第269 條的規定，建設合同便是工程的承包方對于該項目進行具體的實施建設并且由發包方對其進行價款支付類型的合同[3]。工程項目的合同管理指該合同簽訂的雙方對于該合同在具體履行過程中的具體管理控制，保證當事人雙方的實際工作滿足合同要求的具體過程。對工程項目合同的簽訂、履行、變更和解除進行監督檢查，對合同爭議糾紛進行處理和解決，進而保證合同依法簽訂、切實履行。

1.EPC 總承包建設模式。在EPC 模式中，Engineering（E）不僅包括具體的設計任務，而且包括建設工程各個階段的總體策劃以具體工作；Procurement（P）不是狹義的建筑設備材料采購，主要為專業設備、材料采購；Construction（C）其內容包括施工、安裝、試測、技術培訓等。EPC 項目管理應用模式下，核心內容為合同管理，主要依據各種合同類型，統一形成合同管理程序，合同不僅對簽訂雙方在建設過程中責任和權利的保護與約束，更為最終工程結算的重要依據。

2.EPC 總承包方式的工程特點。EPC 總承包方式的工程具有總價固定、建設成本降低、工期縮短、業主的管理責任單一。EPC總承包商負責整個工程項目的設計、采購、施工以及內部協調管理，業主只需派業主代表對總承包商進行管理，減少業主參與建設管理的工作，降低業主管理費用及交易成本。工程總承包人依法將所承包工程中的部分任務分包給有相應資質，滿足相關條件的分包企業，分包企業然后按照分包合同的約定對總承包企業負責。EPC 模式下項目合同管理框圖如圖1 所示。

圖1 EPC 模式下項目合同管理框圖

二、目前建設工程合同管理存在主要問題

1.缺乏合同管理領域專業人才。合同簽訂及管理方面專業人素質直接影響建設工程合同管理質量。合同本身為專業性極強的文件，尤其在建設合同中，條款繁雜，專業性強特點顯著，合同的管理人員必須具備相關的專業知識。加之項目合同涉及到大量的權益問題，因此具備充分的法律知識，多數管理企業很難滿足對于合同管理人員高要求，極易出現非專業的工作人員制定的合同發生糾紛時，束手無策，難以獲得專業性法律幫助。

2.建筑工程項目存在違法分包及非法轉包。建筑市場存在違法分包或非法轉包現象，部分承包商通過低價中標獲取相關建設工程的承包資格，然后將整個項目拆分成幾個小項目，再以低價轉包給未取得承包資質的承包商或施工組織。這些非法分包的承包商，嚴重缺乏施工方監管，導致整個建筑項目工程的質量嚴重下降。

三、完善合同管理改進措施

在EPC 總包合同管理模式下，對某公司合同管理案例的問題進行分析，結合某公司實際合同管理情況，借助于PDCA 改進模型（如圖2 所示），完善某公司工程合同管理的主要措施如下：

圖2 合同管理PDCA 改進模型

1. 積極調動合同管理人員工作的積極性。加強管理人員合同知識的培訓意識，通過學習法律、合同及合同管理等知識外，增強提高全員參與的合同管理意識。切實發揮其項目合同管理重要性。合同管理人員的主要崗位職責對于承包商實際落實情況進行監督及管理控制，項對現場工程量進行簽字確認，及工程的初審工作做好相關的預算等。

2.發揮監理工程師的主要作用。監理工程師應嚴格執行項目合同的具體規定，對于質量不達標的項目工程堅決不予簽證確認；并且監理工程師每周檢查工程的簽證工作，進行周小結制度；根據各項目周例會情況制定監審計劃，掌握各項目合同履約動態情況，依據當前的項目管理情況，合理確定下個月的工程計劃及目標任務，及時發現問題、及時改進問題。以期達到項目合同高效執行目標。

3.嚴格控制分包或轉包情況。合同簽訂前，必須經過嚴密分析策劃，保證合同條款貫徹落實，在合同規范的具體履行中加強監管與控制，保證順利開展整個工程合同管理與控制，圓滿實現合同工程既定目標。 對于承包商分包的行為獲得發包方的嚴格批準，相反，會被界定為轉包；發包方一經發現承包商的轉包現象，任一方有權終止項目合同，承包方承擔因轉包所產生的一切責任及相關損失；對于分包現象，其分包合同由發包方、承包方及工程分包人共同簽署，一旦出現損失，承包方及分包方共同承擔責任。

4.積極構建合同管理體系。企業工程項目合同管理體系是工程項目目標得以實現的重要保障。工程項目全面的合同管理體系的構建，充分實現了建筑企業各職能部門及工程部門各環節有機融合，進而形成責權清晰、相互制約、相互影響、共同發展的統一體，以實現工程項目的建設順利進行。

四、結束語

結合建設工程項目量大、資金投入高、參與專業多的特點，圍繞某企業建設工程項目合同管理存在的主要問題，提出合同管理相應的改進措施，通過有效合理措施的切實貫徹，保證合同管理效率的整體提高，實現企業經營目標。