從“大象”到“獵豹”

文/ 阮 芳

近年，中國傳統企業面臨內憂外患。

首先，數字化跨界競爭加劇、不確定性增強：具有敏捷基因的互聯網企業侵蝕傳統行業，競爭趨勢難測。其次，消費需求多元化及話語權提升：中國消費群體訴求多元、變化，且競爭加劇使其擁有更多選擇和更大話語權。同時，大企業病深化合作壁壘：隨著企業規模擴大，頻現部門墻加深、缺乏協同等挑戰。

因此，越來越多的中國大型企業，尤其是各行業的領先者們，意識到率先轉身、驅動并踐行大規模敏捷轉型的緊迫性。

何謂“大規模敏捷”？

敏捷，是通過“測試和學習”的循環與客戶緊密互動，不斷推出最小可行產品（MVP），從而提升組織的靈活性、加強對業務價值的關注、驅動更佳業績。它具有跨職能團隊打破協作壁壘、沖刺和迭代循環以便小步快跑、以客戶為中心并注重收集反饋、區分優先順序且不斷調適、向產品負責人和團隊放權、以共識為基礎激發自主創新的六大顯著特點。

以傳統敏捷開發概念為基礎，“大規模敏捷”向“術”和“道”兩個維度延伸：

“術”—擴大應用范圍，配合機制調整。將敏捷從軟件開發推廣至更多的部門和更豐富的應用場景，并對組織整體管理方式、運作機制相應調整。

“道”—推行敏捷文化、精神、價值。從組織的價值導向反映敏捷文化，以客戶為中心、強化團隊協作，塑造成長思維、營造學習與試錯氛圍。

面對新經濟之風，中國企業究竟該如何“御風而行、趁勢起舞”？

中國企業大規模敏捷的五大陷阱

具體的，我們看到中國企業實現大規模敏捷須避免并化解五大“陷阱”：

陷阱一：跟風盲從，未客觀評估敏捷對企業的增值點與適用性

在激烈的市場競爭中，不少企業一味求快，未系統考慮行業特征、組織轉型的成本及自身的適應性和準備度，盲目追隨敏捷理念，反而適得其反、減損原有競爭力。有的領導人則對敏捷概念模棱兩可，對其中的要義和風險并不深入理解時就盲目追隨。

陷阱二：方法不當，未深入了解敏捷方法和場景的設計邏輯

敏捷方法是舶來品，中國企業敏捷團隊成員實際落地經驗不足、缺乏方法論指引和教練點撥背后應用的場景邏輯，簡單粗暴或者生搬硬套，導致無法落地生效。

失敗教訓：行業和方法應用不當，某制造型企業敏捷轉型效果欠佳

某制造型企業為激活員工個體的企業家精神、響應用戶的個性化需求、引領中國式管理創新，在研發、設計、采購、生產、銷售端全面推行敏捷式的小團隊組織，但在落地開展過程中遇到一些挑戰。

在戰略方向上，公司高層未承擔起足夠的戰略決策責任，反而有通過敏捷向下轉嫁決策責任的嫌疑，致使戰略漂移，不但不快反而更亂。其次，在組織能力配置上，該組織的敏捷模式并不能有效地將資源密集地配置到某一產業機會上，系統性地激活某一市場并迅速占領高地，反而增加了管理成本和復雜性。第三，過度強調敏捷組織作為利潤中心，造成內耗、部門墻，同時各級敏捷組織還通過擠壓供應商生產空間獲利，使組織與外部合作伙伴關系惡化。

究其原因，該企業所處的細分行業市場及用戶需求穩定，對技術創新的速度要求也并不嚴苛。相反，在該行業競爭需要極強的成本集約和質量管控能力，以形成規模經濟和質量保證。

因此，對該企業而言，大規模敏捷理念固然領先，但應用行業并不恰當，且推行時過于激進，現實效果可能不甚理想。

陷阱三：能力不足，未投入足夠資源進行長期敏捷能力培養

中國企業容易被短期目標和利益牽絆，不愿或不能投入足夠的資源和精力進行長期敏捷能力布局，因此大規模敏捷轉型往往虎頭蛇尾、后繼乏力。

陷阱四：缺乏支撐，未系統性建設配套支撐職能和基礎設施

大規模敏捷不僅是敏捷團隊本身組織架構和工作方式的改變，人力資源（如績效管理、職業發展）、財務、風控、IT 等支持性職能以及企業的治理模式都需要進行轉型。而事實上很多中國企業往往顧此失彼，導致敏捷小團隊孤立無援，在公司大環境的桎梏下舉步維艱。

任重道遠：敏捷試點成功，某傳統企業敏捷轉型待長期優化

某傳統企業意識到數字化趨勢已侵入中前端客戶需求獲取和產品設計界面，因此為了打破固有的B2C模式、落地數字化創新業務平臺、打破部門壁壘以倡導跨界合作，在維持后端制造、采購環節組織體系穩定的情況下，增設“客戶體驗部”，應用大規模敏捷。同時，為更好地推進轉型效率，成立了專職項目管理委員會，全面推進變革。

該企業敏捷團隊能力建設方面，進行了大量投入，以保障試點效果。例如，借調來的員工對項目100%投入，借調結束后，借調人員回到之前的原部門或者同級別的相關部門；對所有核心團隊成員進行敏捷培訓，并對團隊教練賦能，教育、鼓舞和激勵他們，確保客戶體驗部的成功推出；項目團隊與團隊教練聯合制定項目目標，并定期進行評估。

盡管該企業的敏捷變革暫時只落地于局部業務組織，但對骨干員工行為習慣的改變和向外傳播卻成效顯著。團隊不再等到產品預算和資源配置計劃完全確定，才敢開發數字化產品，而是能積極主動地響應市場、提出產品改善方案；在工作匯報中也不再強調膠片文化，而是直指重點，將更多精力聚焦于產品原型設計上。

另一方面，該企業也發現大規模敏捷轉型將是一項長期且艱巨的進程。第一，需要領導層持續的轉型決心和長久承諾，在既要確保業務突破、也要管控風險的前提下，真正的授權仍需假以時日。第二，也需要其他內部決策和管理機制的疏通配合，包括財務預算、法務合規、人事管理、行政審批環節。

陷阱五：文化缺位，未真正讓管理團隊接納敏捷并轉變思維

有的企業在具體推行大規模敏捷時，缺乏“釜底抽薪”式的組織文化變革，中高層領導們或因“放不下身段”或因害怕喪失權力，而未能以公司整體利益為重、從全局思考，因此不能真正實現授權、轉型為“服務他人型”的敏捷領導者。

成功經驗：系統實施、漸進變革，某金融集團科技板塊敏捷變革成效顯著

某國內金融集團旗下科技板塊為支撐全面數字化變革、加快產品創新的速度和效率、快速贏得線上用戶、滿足全面需求，歷時7年、循序漸進，完成敏捷轉型。先在迷你團隊和試驗項目中小試牛刀，再慢慢滲透至80%的項目中；先在業務端產品開發環節試點，再將敏捷擴展至職能端工具和流程的優化中。

首先，該企業轉型之初就從“洗腦”（外部灌輸）、“動手”（促動參與）、“觀效”（彰顯成果）三個維度充分鋪墊，確保管理層能在意識層面率先轉身，對項目給予主動支持。

其次，在組織設計上，采取較緩和的變革形式。在保留原職能團隊的基礎上，橫向拉通敏捷組織；員工全職（針對核心職能）或兼職（針對支撐職能）參與敏捷項目，提前約定投入時間；賦予敏捷教練對團隊人員的績效評價建議和保底權；在敏捷組織外，在原有項目管理辦公室基礎上，成立專職敏捷中心，負責敏捷轉型的整體推動、賦能和機制管理。

在人才管理上，“嚴把進口關”。確保所有敏捷試點團隊成員都被精心挑選出來，擁有“樂于接受新思想、愿意尋求改變”的特質；在轉型過程中批量引入外部敏捷教練，手把手催化賦能，還舉辦高規格的“敏捷日”活動，宣貫大拿的最新敏捷思想；在發展機會上為敏捷團隊成員設計專業資格認證體系和專項晉升通道，指引能力沉淀，提供更多元化的職業發展機會。

在工作機制上，強調“應需而動”，建立動態調整工作優先級的機制，相比交付范圍更注重交付價值，“有加有減”，確保工作量整體合理。第二，在內部溝通上，建立“團隊看板”“作戰室”“每日立會”等可視化手段和會議機制，幫助團隊高效協作。第三，為了更好地將試點成果批量復制，該企業還強調為敏捷項目在試點階段就定義明確、可度量的成果見效指標，并借助大規模的看板巡展、敏捷成熟度評估、經驗分享研討會等，在組織內全面共享最佳實踐，傳播敏捷影響力。

中國企業大規模敏捷的通關秘笈

面對敏捷之風，中國企業究竟該如何“御風而行、趁勢起舞”呢？

回歸初衷：追根溯源，明確轉型的原始目標和動機

我為何要推行敏捷？是為了提升創新能力，還是應對不確定性競爭？抑或能更快、更精準地響應不斷變化的客戶需求？還是受內部部門墻阻隔、期望強化運營效率？甚至是借工作方式變革，幫助組織在數字化時代提升對高端人才的吸引和保留能力？

為避免盲目轉型，企業應明確“為何而變”這一根本問題，從而合理規劃轉型目標和結果衡量指標。在后續轉型中，保有轉型初衷，也能確保“上下同欲”，并保持對業務結果和管理改善指標的有效追蹤和檢視，以及在關鍵決策點上穩妥地判斷優先級。

基因適配：評估企業大規模敏捷轉型的必要性和成熟度

大規模敏捷并不適合所有企業，即并非所有“大象型”企業都能脫胎換骨成為“獵豹型”企業，因此盲目追隨大規模敏捷被視為大忌。

在上述背景下，企業應理性客觀地從敏捷帶來的價值和企業變革的成本兩個維度，評估自身大規模敏捷轉型的成熟度。具有以下特點的企業，視為大規模敏捷轉型條件成熟：

敏捷價值：市場快速變化而不可預測，用戶關系親密、反饋頻繁，內部跨部門協作需求高，創新空間大、迭代價值高等；

變革成本：組織文化可塑性高，高層思維開放、變革決心大，團隊能力強、自主動力足，部門直面客戶、貼近業務等。

聚焦行業特性，我們發現不同的行業處在大規模敏捷的不同適用階段，互聯網行業“天性敏捷”、金融行業可“提速敏捷”，而能源行業尚處于“絕緣敏捷”階段。

模式選擇：選擇適合的敏捷模式，適配不同場景

一般而言，大規模敏捷有兩種推行方式：一步到位和循序漸進。

“一步到位”固然能在短期之內驅動更大的推動能量，但也常由于缺乏周全規劃而易導致失敗。因此，若非短期之內不得不變、高層決心足、團隊能力強的企業，應謹慎采用。

相比之下，中國企業大多更適合“循序漸進”式，因其能減少大幅變革帶來的組織震蕩，同時可在試錯過程中逐漸培養敏捷能力、探索可行路徑。但其不足之處在于見效相對較慢，先實行敏捷的團隊也可能和企業的其他部門產生運作上的摩擦。因此，其較適用于市場環境并未明確要求企業開展廣泛、快速轉型的情境，以及強調保守穩妥的組織文化。

敏捷設計：圍繞核心要素構思和設計大規模敏捷的具體舉措

首先，組織架構。敏捷組織架構的設計并無標準答案，一般可分為“另起爐灶型”“錦上添花型”和“完全重組型”三類，核心在于跨部門拉通協作。企業應根據業務需求和高層心態的適應性擇一而用，并匹配相關管理機制。

其次，人員能力。在搭建好骨架外，更要前期“選對人”，后期“賦好能”。

試點初期尤其要精心挑選具有敏捷共性特質的人才組建團隊，而非將敏捷強加于現有不適合的員工。具備敏捷基因的人才往往頭腦開放、激情高昂、善于擁抱不確定性，更重要的是具有在不同業務部門工作的經驗，因此能很好勝任自發協作、快速迭代的敏捷氛圍。

針對幾類特殊人才，還需分門別類篩選：

產品負責人（Product Owner）：是敏捷團隊的核心角色，需深刻理解業務需求和技術條件、能為客戶體驗代言，且具有產品思維和商業決策力、優秀的團隊管理能力；

敏捷教練（Agile Coach）：需深諳敏捷流程、扮演好“服務型領導者”角色，不僅自身技術嫻熟富有權威，更愿意為團隊賦能；

分部領導（Chapter Leader）：則需對整個團隊的專業技能提升充滿熱情，致力于夯實專業領域優勢。

賦能時，需積極引入外部最佳實踐和成熟方法論，并根據自身特色有效落地。例如，邀請資深敏捷教練和催化師帶教，在團隊內部經常性地舉辦頭腦風暴、學習分享活動，輪流主持復盤會等，以提供促動人員成長的培訓機會，及適于發展的環境生態。另外，合適的發展晉升策略也能牽引能力建設。

此外，工作機制。在一個“沖刺”（Sprint）周期內，可視化看板（Kanban Board）、每日例會（Daily Stand-up）、產品演示（Demo）及復盤會（Retrospective）是大規模敏捷的核心工作機制，它們的順利推行往往需要改變團隊固化的工作習慣，創造專屬敏捷的儀式感，充分激發每一位敏捷團隊成員的參與度和創造力。

配套機制：打通與支持部門的工作界面，同步建設基礎設施與管理體系

支持部門工作界面：在各類支撐職能中，尤以財務、風險、合規、HR 等部門為突破口，轉變定位、簡化流程，將敏捷團隊視為內部客戶，確保其獲得足夠支撐。

首先，避免傳統“瀑布式”思維，能夠擁抱“敏捷式”的不確定性。其次，在授權與管控中取得平衡，具體方法包括加速審批流程，在制定若干原則性底線的基礎上、合理放權使敏捷團隊自行決策。第三，及時主動地為敏捷團隊賦能，例如派駐輔助支持人員作為業務伙伴和專家顧問進入敏捷團隊，幫助解答專業問題，給予合理建議，而避免成為敏捷團隊快速迭代的“審批攔路虎”。

另外，我們也看到部分領先企業還為敏捷設置“專人跟進”的額外支撐推動組織（往往在現有項目變革團隊或CEO 辦公室基礎上），幫助敏捷團隊總結實踐經驗，疏通機制瓶頸。

IT 建設：若已制定大規模敏捷轉型方案，IT 職能的同步轉型必不可少。其具體價值體現在三個方面：資源標準化，前端開放API 接口，后端充分利用分布式架構形成標準化資源池，支持靈活調度，減少環境管理的復雜性和出錯率；開發模塊化，確保各軟件/服務模塊化，以加快迭代速度，同時減少重復開發，便于最佳實踐分享；工具自動化，運用自動化工具支持從需求管理到測試、部署等開發流程的快速運行。

績效管理：包括在個人績效外，充分關注團隊績效，關注個人專業技能提升（如設置技能熟練度、成長潛力等學習發展指標），以及創造多頻次、非正式的反饋對話機制。對于中國等亞洲企業，既尊重級別與領導權威，又提倡團隊與集體精神，可適當加大團隊績效比重，以激發更大的敏捷潛力。

在激勵策略上，我們看到一種方式是為團隊設置“硬性里程碑”，且直接與下一步資源配置力度掛鉤，從而確保敏捷團隊自身具備驅動業務成功的自主性。同時，也可為“重復性模塊”設計利益回溯機制，從而充分表彰前期設計了標準化、可復制模塊的敏捷“先驅”們。

長效土壤：注重企業文化，推動領導層及員工的行為思想變革

首先，領導層要能“放得下”。敏捷轉型的成功與否始于領導，也終于領導，因此高管層必須具備自我革命的勇氣，放下身段，轉變行為觀念和領導方式。例如，從“家長式領導”轉型為“服務式領導”，具備容錯精神、允許不完善的方案呈現，賦能精英敏捷團隊、一定程度下允許領導權力的下沉與分散，身體力行地參與敏捷試點等。

第二，領導層要能“拿得起”。讓領導在逐步踐行中意識到敏捷的價值，借助成功和試點“快贏”，激發變革激情。例如，從痛點切入，通過小范圍成功實驗（以關鍵指標衡量）獲得高層初步信任，繼而逐步擴大實踐范圍，建立信息溝通機制，確保上下一致，讓領導充分掌握項目進程，合理評估敏捷團隊人員和組織成熟度，盡可能選派明星團隊率先垂范。

在高管層外，也要求企業員工進行思維變革，從固定型思維轉型為成長型思維，并培養自治、協作、勇于創新的能力。同時，企業層面也應建立起互相支持、積極進取和樂于分享的學習和發展型組織文化。

總結而言，當我們審慎規劃中國企業的大規模敏捷之路時，首先需明確轉型初衷，即評估是否具備轉型的前提基礎；其次，著眼試點單位謹慎選擇敏捷模式，做好包括骨架搭建，工作機制、人才儲備雙管齊下在內的方案設計；之后在中長期，做好績效管理優化、支撐體系建設以及文化價值塑造，從而確保敏捷轉型既能具有時效性，也能保有持續性。

《孫子兵法》中，“兵貴拙速，不貴巧久”是對速度的追求，“兵無常勢，水無常形”是對靈活的推崇，“將能而君不御者勝”則是對信任的重視。可見，敏捷的“基因”早已植根于東方軍事哲學，只需在新的商業時代重新點燃這份智慧。期望更多中國傳統企業能站在前人的肩膀上，馭敏捷之風、迎轉型碩果！