汽車經銷商集團財務管理存在的問題及對策探析

林曉潔

摘 要 隨著中國汽車產業的不斷發展，汽車經銷商的多品牌、規模化、集團化發展趨勢非常明顯。汽車經銷商集團如何在當前激烈的市場競爭下求生存求發展，財務管理的作用至關重要。如何通過高效的財務管理手段，提高汽車經銷商集團的運營效率，降低企業風險，決定著汽車經銷商集團的發展成敗。本文主要就當前汽車經銷商集團財務管理工作存在的問題進行深入分析，并提出針對性的對策建議，以期對汽車經銷商集團的整體財務管理水平提升有所幫助。

關鍵詞 汽車經銷商 財務管理 問題 對策

一、汽車經銷商集團財務管理的重要性

（一）為集團提供真實、準確、完整的財務數據

汽車經銷商集團財務管理，主要是針對集團旗下汽車4S店的財務管理。其應以嚴謹的財務管理制度為前提，依托龐大的信息系統，通過對各品牌4S店的經營財務數據進行整合，將集團的整體經營成果呈現給集團核心管理層。要想達到這樣的管理目的，必須有真實完整的經營財務數據作為基礎，否則財務分析系統和方法再好，也會影響到集團整體的財務決策，因此必須在全集團范圍執行嚴格的財務管理制度。

（二）規范集團各項業務流程，提高工作效率

根據集團財務管理的要求，必須設定全集團范圍規范統一的業務審批流程。只有做到全集團流程標準化，才能保證各項數據的真實性、完整性，從而為集團及各4S店管理層提供實時的、有價值的數據，提高工作效率，在競爭激烈的市場環境中做到事前預判、事中控制、事后總結。

（三）健全和完善內部控制，防范風險

汽車經銷商財務管理試錯成本大，舞弊風險高，因此，內控風險應當引起汽車經銷商集團決策層和管理層的高度重視。汽車經銷商集團在嚴格執行財務管理制度的同時，健全和完善內部控制制度建設，否則一個小的錯誤，可能給整個集團帶來很大的損失。

二、汽車經銷商集團財務管理存在的問題

（一）信息系統分散，數據共享困難

當前的汽車經銷商集團旗下一般擁有多家汽車4S店，它們不同品牌，隸屬于不同的汽車廠商，且分布比較分散，涉及不同的城市，甚至跨省經營。各個4S店的業務信息被分散在各個不同品牌的廠商系統中，集團層面無法通過統一的信息系統直接獲取各家店的銷售和售后經營信息，只能依賴于單店財務或業務人員手工導出數據后，重新按照集團統一要求提報到集團總部。這樣工作重復效率低不說，還容易造成人為的疏忽導致數據錯誤。子公司客戶信息收集和經營數據共享困難，嚴重制約了集團總部對各店真實運營業務的監督與了解，也給集團層面的業務數據統計分析和經營決策帶來了極大不利。

（二）財務管理專業人才匱乏，信息傳遞脫節

與銷售和業務人員不同，汽車經銷商集團的財務人員基本實行垂直管理，集團本部的財務職能部門直接對接旗下4S店的財務負責人，指導或跟進日常財務工作，傳達集團核心管理層的一些決策及財務相關信息。再由財務負責人在各自4S店財務部門，乃至各4S店業務相關部門進行傳達和落實。這就對各4S店財務負責人的財務專業程度、汽車行業經驗、溝通能力等方面有較高的要求。然而，當前環境下，各汽車經銷商集團旗下乃至集團本部的財務管理人員專業程度參差不齊，多數有汽車行業經驗，但缺少對銷售及服務部門業務的了解，甚至對日常經營活動中的財務風險問題缺乏認識，無法識別。這導致部門一般財務人員每天只能處理一些日常繁雜的事務，機械地核算及進行賬務處理，不清楚集團本部財務管理及核算要求，無法提報準確并符合要求的財務報表數據，影響集團核心管理層的經營決策。

（三）財務風險管控機制不完善

汽車經銷商集團在持續發展經營過程中會遇到很多風險，包括內部風險和外部風險，其中，財務風險便是一個具體的風險表現。財務風險本身不能完全消除，也不可完全避免，但是可以通過建立完善的財務風險管控制度盡可能避開部分風險，降低風險發生的概率。但當前，大多汽車經銷商集團雖然制定了一系列財務風險管控制度，但由于汽車4S店業務模式的特點，其在市場競爭越來越激烈的環境下，往往會為了實現業務銷售目標，而忽略了財務風險管控事宜，從而帶來的后果就是，有“量”但沒有“質”。“量”的代價，或是壓縮利潤，或是違規操作，不利于汽車4S店整體的良性發展。

（四）存貨管理不夠合理，導致資金壓力大

資金周轉需求大是汽車4S店的顯著特點，除整車庫存會占用大部分流動資金外，配件和裝潢庫存、薪資福利、場地租賃費等也需要流動資金的支持。而目前，大多汽車廠商為了促進自身的品牌發展，往往會對各4S店下達較高的整車和零配件任務目標，只有完成了任務，才能獲取超額支持。在現今整體市場經濟收縮的情況下，盲目壓庫導致4S店的整車庫存深度過大、零配件庫存周轉效率低，占用了大量資金。同時，為了清庫虧損銷售，資金入不敷出。為了解決資金問題，大多經銷商集團會結合各汽車品牌廠商政策，采取整車質押的融資形式，減少流動資金的占用;同時通過銀行的流動貸款，獲取臨時的周轉資金。如此一來雖然解決了暫時的流動資金問題，卻帶來了后續較大的償債償息壓力。

三、加強汽車經銷商集團財務管理的對策建議

（一）建立統一的集團化信息平臺，提高財務管理效率

由于地域和品牌差異，汽車經銷商集團與旗下4S店及4S店之間經營數據與信息多且復雜，廠商系統中導出的數據格式多樣，口徑也不統一。為解決上述問題，可以嘗試開發一款結合集團內部實際業務模式的ERP系統，運用到集團本部及旗下各4S店。該系統至少應包括銷售、售后、進銷存、財務等具體模塊。通過該系統的運作，集團管理層可以按需隨時掌握各店實際經營信息，從而實現財務、業務數據的統一，及時作出經營決策。后續隨著信息技術的不斷進步，可以逐步嘗試將自身的系統直接連接到各品牌廠商系統中，進一步實現主機廠與經銷商業務數據的統一，減少重復工作，提高財務管理效率。

另外，通過建立統一的集團內部OA辦公系統，將郵件系統、內部公告、流程審批、即時通信等功能結合起來，減少單據傳遞，面簽審批等復雜手續，節約成本的同時也提高了工作效率。

（二）引進財務管理專業人才，重視人才梯隊建設

以經銷商集團財務條線的垂直管理作為出發點。首先，應在全集團范圍選拔或外部聘請若干專業能力、行業經驗及溝通能力等綜合素質較高的財務負責人，建立一個優秀的財務負責人團隊。通過該團隊為集團培養有潛力、有能力的財務專業人才，培訓的課程包括財務職業道德培訓、法律法規教育、專業技能培訓、行業技能培訓等;同時，可以在培訓的過程中灌輸集團的企業文化，增強參訓財務人員的主人翁意識及歸屬感。通過財務負責人進行轉訓，把各4S店財務團隊建設成專業高效、廉潔自律的部門，為帶動其他部門打下基礎。

其次，給予各4S店財務負責人及財務團隊充分的授權，加強其他管理層的財務管理意識，使各級管理者的理念在同一個層面上。如此才更有利于實現有效溝通，嚴格執行集團的各項財務管理制度及內部控制制度。主動對一線業務人員的財務管理流程進行培訓，要求他們做到充分學習、理解，并在實際的工作中堅決執行。同時，應及時了解財務管理制度在執行過程中存在的問題，反饋到集團本部財務管理部門，以便適時采取措施，解決一線員工在實際工作中的困難和疑惑，確保制度執行到位。

最后，創造良好的學習氛圍。對于4S店其他的一般財務人員，應結合實際情況由集團統籌分崗位進行相應的培訓，設定良性的集團內部晉升機制，督促全體財務人員提升自我。

（三）完善財務風險管控機制

財務風險本身不能完全消除，也不可完全避免。因此，汽車經銷商集團必須在全集團范圍內貫徹財務風險管控理念，落實財務風險管控制度。同時，應當結合各汽車4S店銷售壓力大、商品車庫存深度深、債務水平較高等具體財務狀況，在實際開展財務管理工作中，不斷地進行財務風險因素分析。由集團財務管理部門指定專人定期出具財務風險分析報告，幫助集團核心管理層更好地識別整體財務風險，及時改進財務風險管控制度，降低全集團財務風險水平。一方面，可以設立專門的內部審計部門，定期實地檢核各4S店對財務制度及財務風險管控制度的落實和執行情況，出具檢核結果報告，告知各店總及財務負責人整改，并將該結果作為管理層的績效考核指標之一。另一方面，通過全面預算管理，設定科學的績效考核指標，將業務“質”“量”有機結合，從根本上杜絕員工因為個人利益而給集團帶來的財務及經營風險。

需要注意的是，財務風險本身帶有一定的不可預見性。為此，除了定期分析財務風險因素外，財務管理人員也應當制定財務風險應對預案，避免一旦財務風險產生后對集團乃至汽車4S店財務管理工作開展和整體的業務經營產生太過明顯的沖擊和影響。

（四）加強存貨管理，盤活資金

汽車經銷商集團是典型的資金密集型企業。現行市場整體汽車銷量下滑，這對汽車經銷商集團來說最為直接和致命的影響就是資金鏈斷裂風險。因此，加強集團范圍內的存貨管理、盤活資金，對當前汽車經銷商集團來說至關重要。首先，可以通過集團與汽車廠商溝通，從合作共贏的角度出發，減少不合理的整車及零配件批售任務，緩解銷售及庫存壓力。同時，參照行業存貨管理標準，設置4S店存貨預警機制，如整車庫存深度不超1.5，零配件周轉率不低于50%等，一旦超過警戒線，就停止批售或需上一級管理層審批后方可批售。如此將各4S店存貨批售和零售結合起來，從而控制集團整體存貨量和存貨額。在此基礎上，測算集團的整體資金需求，合理規劃全集團的籌融資方式，降低債務融資成本。可以建立集團內部的資金綜合管理部門，對旗下4S店日常的流動資金進行歸集和分配，并統籌汽車廠商及銀行融資方式的選擇。

（作者單位為歐龍汽車貿易集團有限公司）

參考文獻

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