全員目標成本管理的核算機制研究構(gòu)建

吳傳明

摘 要：近些年，石油企業(yè)的成本管理受到廣泛關(guān)注，石油企業(yè)應(yīng)用的全員目標成本管理模式也受到重視。針對此管理模式，良好的核算機制有利于此管理模式的推行。本文就全員目標管理的理論基礎(chǔ)進行了簡要分析，同時研究了全員目標管理的核算機制構(gòu)建，以為更好地推行此成本管理模式積累一些經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：全員目標成本核算機制;研究構(gòu)建

隨著石油企業(yè)的不斷成熟，石油產(chǎn)量沒有明顯的提升，石油儲備量增加比較比較困難，生產(chǎn)和人員的規(guī)模卻沒有減少，這些問題是石油公司經(jīng)營管理所要面對的嚴重問題。石油企業(yè)的管理不但需要面對著行業(yè)間激烈競爭以及消費者施加的極大壓力，還需要面對員工增加待遇需求以及股東分紅派息的要求，所以處境非常困難。這時必須要強化成本管理，構(gòu)建科學的核算機制，盡可能地壓縮成本，進而能更好地提升本企業(yè)的市場競爭力，在市場上站穩(wěn)腳跟，健康長遠地發(fā)展下去。

1、全員目標成本管理實施的理論基礎(chǔ)

1.1以“系統(tǒng)節(jié)點”法為基礎(chǔ)

在成本管理中可以巧妙應(yīng)用“系統(tǒng)節(jié)點”法，規(guī)劃出重點部門會有哪些大額的支出成本項目。此種方法以事實為依據(jù)，把系統(tǒng)節(jié)點設(shè)置為成本控制中的難點和關(guān)鍵點，這樣就能找到對于系統(tǒng)節(jié)點發(fā)揮作用的關(guān)鍵要素，而后實施集中的重點控制。其下二級部門可以對儲運分公司所設(shè)定出成本控制的目標當成“系統(tǒng)節(jié)點”總目標，確定固定時間（比如每年）將帶有詳細責任的責任書下達到下屬生產(chǎn)單位和行政單位，這樣就能構(gòu)成二級的“系統(tǒng)節(jié)點”。從而明確出各個單位和領(lǐng)導需要肩負的目標任務(wù)以及工作責任。下面則是三級節(jié)點，這時需以各個二級部門中成本支出結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵成本項目為依據(jù)，詳細地劃分三級節(jié)點工作責任和控制目標，并分解至每個基層崗位。以此種方式，能夠?qū)⒏鱾€階段的工作目標以及崗位職責，有機地融合到一起。從而對工作標準和目標做進一步明確，確保每個節(jié)點的目標任務(wù)能落到實處。基層單位和個人完成相應(yīng)的目標，才能保證整體經(jīng)營目標以及關(guān)鍵的成本項目的控制目標達成。此種方式更適合用在大額支出的成本項目分解上，實現(xiàn)精細化的管理，還能體現(xiàn)出全員目標管理在目標建立方面的要求。

1.2以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)

對于成本支出動因的分析，可以用作業(yè)成本法進行，以此對部門公共費用的歸結(jié)和核算進行指導。因為，目標成本管理方法的最終目的是考核各個崗位成本控制目標，考試基礎(chǔ)需要核算出成本支出項目的詳細內(nèi)容，那種不能同某個崗位直接對接的成本支出項目，應(yīng)當從崗位具體情況去看，尤其是那種“其它”成本項目。這時此種方法也是成本發(fā)生動因分析中基礎(chǔ)理論，以此分析，能夠明確出成本支出同業(yè)務(wù)流程間存在的關(guān)系。

1.3目標成本管理理論

目標成本管理的理論中包含很多內(nèi)容，具體有目標成本核算、目標成本分解、目標成本預算、目標成本分析和評價、目標成本監(jiān)督，這些均能對成本管理的各個環(huán)節(jié)進行理論方法指導。可是，此理論的實際應(yīng)用中，關(guān)鍵是用理論對管理環(huán)節(jié)的方法進行改進和完善，才能形成符合本企業(yè)的成本管理方法。

2、全員目標成本管理的核算機制

針對石油企業(yè)中的全員目標成本管理，最為重要的一個部分則是核算機制，下面就此內(nèi)容進行簡要研究。

2.1成本核算主體肩負責任

2.1.1財務(wù)部門責任

在石油企業(yè)的財務(wù)部門中，工作人員應(yīng)當以定期的模式，針對各個下屬單位做統(tǒng)計和核算的工作，羅列出輸油單位和二級部門存在的成本管理問題和差異，給出未來績效考評中的詳細依據(jù)，這樣管理層就能知道本企業(yè)成本執(zhí)行情況以及全員控制情況。輸油單位所進行的成本核算，處于成本管理中基礎(chǔ)性地位，可以為后期的成本考核和分析，提供重要依據(jù)。輸油單位的成本核算應(yīng)當以下原則進行，分別是服務(wù)性、重要性、合法性、一致性、分期核算的原則，才能更好地開展下層單位的全員目標成本核算。

2.1.2二級部門責任

每個輸油站及機關(guān)中核算人員，需要肩負其下屬站點全員目標成本的核算、編制和執(zhí)行的工作，每一天都要將實時的數(shù)據(jù)，整理匯報給站隊的核算部門，并且核算人員應(yīng)當動態(tài)化地解析數(shù)據(jù)趨勢，以原有經(jīng)驗，提前進行判斷，找出問題，通知基層單位，也要匯報給主管領(lǐng)導。輸油站以及機關(guān)部門，以一周為周期通知下屬崗位責任人，開展生產(chǎn)會議，內(nèi)容包含安全生產(chǎn)、能耗、經(jīng)營等，用實際結(jié)果同預算差異做對比分析，找出問題存在的原因，提出整改措施，做“周匯報筆記”。

2.1.3基層崗位責任

基層崗位的責任主體需要以規(guī)范和要求，自覺肩負自己職責，交班前期，要能把本班次工作能耗以及設(shè)備狀態(tài)，這些信息錄入到每天核算系統(tǒng)中，以讓二級部門的管理者做統(tǒng)計與分析。

2.2全員目標成本管理核算方法

以成本預算落到崗位和人為要求，石油企業(yè)成本核算應(yīng)當將崗位或者二級部門作為節(jié)點，計算出各個時間周期成本總和。針對崗位節(jié)點成本核算，可以分成三個步驟，分別是直接成本核算、有關(guān)崗位間接費用核算、崗位總成本歸集;針對二級部門，同樣分成三個步驟，間接成本核算、崗位總成本歸集、總成本歸集;同時，還要對二級部門直接負責的專項成本進行核算。

2.2.1崗位結(jié)點成本核算的過程

首先，核算出崗位直接成本。輸油站或者相關(guān)的機關(guān)所屬基層崗位以及管理崗位執(zhí)行任務(wù)中所形成的成本，可歸結(jié)到崗位責任人所涉及的各項支出中，像機械使用費、材料費、人員工資、能源費以及其他直接費用。其次，核算有關(guān)崗位的間接費用。具體說的是那種不能與某個崗位有直接聯(lián)系，也不能與二級部門共享，單純同多個聯(lián)系密切崗位的相關(guān)費用。從理論上看，此費用應(yīng)當以作業(yè)成本理論對有關(guān)崗位費用做合理的分攤。例如，班組間換班時產(chǎn)生的交通補貼。最后，核算崗位總成本。崗位的總成本歸集需要把某個崗位所發(fā)生的各項直接成本以及分攤間接費用做匯總處理，集合得出每個單位的每周、每月，甚至每天的成本總和。

2.2.2二級部門成本核算的過程

首先，核算間接成本。在機關(guān)和站隊中，維持日常運行需要使用的費用，其與二級部門有關(guān)，不可用單一經(jīng)濟合理方法歸屬到某個崗位。像差旅費、公共交通費、綠化費等。其次，歸集崗位總成本。二級部門需把下屬基層的崗位產(chǎn)生的總成本集合到一起，從而得到每個崗位直接成本總額。最后，核算二級部門總成本，具體包含輸油站和機關(guān)部門在周期內(nèi)運營所耗費的總成本，包含間接成本、內(nèi)部下屬崗位總成本。

2.2.3核算專項成本

專項的成本以項目模式進行的管理成本，因此需要借助項目管理思想，引用WBS進行成本的核算，把整個項目劃分成標準作業(yè)單元，依據(jù)每一作業(yè)單元工作量以及標準價格，核算出作業(yè)單元成本，而后匯總出全部作業(yè)單元實際成本，構(gòu)成整體項目實際成本。此核算基礎(chǔ)應(yīng)當同預算基礎(chǔ)相同，也就是專項結(jié)構(gòu)分解，形成標準作業(yè)，在核算和預算方面均相同，成本項目也相同，這樣會計科目才會一致。

結(jié)束語：

綜上所述，針對石油企業(yè)中的全員目標成本管理，最為重要的一個部分則是核算機制，為此需要確定出成本核算主體所要肩負的責任，同時找到適合用在全員目標成本管理中的核算方法，進而推動目標成本管理的實施。

參考文獻：

[1]張超. 全員目標成本管理的核算機制研究——以中石化管道儲運分公司的輸油處為例[J]. 當代會計， 2014（01）：18-20.

[2]蔡朝輝， 苑翔， 武愛平. 全員目標成本管理考核體系研究——基于中國石化管道公司的案例[J]. 財會通訊， 2013（32）：99-101.

[3]蔡朝輝， 苑翔， 武愛平. 基于系統(tǒng)節(jié)點的全員目標成本管理體系研究——以中國石化管道企業(yè)為例[J]. 財會通訊， 2014（35）：97-99.

[4]王瑞， 譚淑艷， 鄭慨光. 長輸管道施工項目目標成本管理研究[J]. 石油天然氣學報， 2018（3）：65-69.