不待揚鞭自奮蹄
——記豫光集團2019年度勞動模范孫興雷

王有臣｜文

管理不是坐而論道，管理必須知行合一，在實踐中求索，以績效來驗證。創建中國有色冶煉標桿企業從概念構想到步步深入，阿米巴經營模式從“舶來品”到落地生根，孫興雷正是以富有成效的管理實踐，推動著企業管理的進步。

關鍵詞：創標

面對有色行業供需矛盾突出，利潤率持續下滑的新常態，2017年，孫興雷向公司決策層建議，把創建“中國有色冶煉標桿企業”，作為挖掘企業發展潛力、提升競爭優勢、夯實長遠發展基礎的重要舉措，得到決策層的肯定和支持。

創標的具體目標是什么?行動路線圖該怎樣規劃？如何分階段有效推進？孫興雷結合企業實際進行了深入思考和科學策劃，形成了《豫光集團創建中國有色冶煉標桿企業工作方案》，對標行業最優，量化了安全、環保、質量、指標、管理、文化、環境等七個細分領域的一流標準，并在當年啟動“標桿生產廠”培育和評選活動。以方案為基礎，每年進行總結提升，一步一臺階，年年有進步，創標工作創出了豫光“加速度”。 2018年，孫興雷把“標桿生產廠”的培育和評選經驗應用于工段、班組，牽頭建立了生產廠、工段、班組三級《標桿評價規則》和《標桿評價百分制考核表》，形成完善的標桿評價考核體系。2019年，他又牽頭制定《豫光集團創建中國有色冶煉標桿企業活動評選表彰辦法》，有效激發了各生產單位和技術人員創標爭優的積極性，公司53 項創標指標實現歷史最優，尾礦含銀等指標實現了從落后到領跑的超越。

通過三年的創標實踐，公司形成了“立標桿、追標桿、超標桿、創標桿”的全員標桿管理體系，做到了指標提升和管理進步互動互促，部分關鍵可比指標實現行業最優，公司競爭實力和行業引領能力持續提升。

關鍵詞：阿米巴

2018年年初，董事長楊安國指示，企管部門要研究、導入阿米巴經營模式。在對阿米巴經營原理進行深入學習后，孫興雷認為，員工的工作是否有成效，很大程度上取決于員工被管理的方式，阿米巴經營模式通過劃小核算、內部交易和利潤分享，能夠實現員工利益取向與公司一致，引導員工自我管理、自發創效、自主改善。他帶著主要由企管和財務人員組成的小組，開始摸石頭過河自己搞阿米巴模式。

管理理論只有同實踐相結合，才能得到檢驗和發展，才能轉化為推動管理進步的力量。按照“成熟一個單位，推廣一個單位”的思路，孫興雷帶領小組成員開始進行試點，他從每一個計價公式、每一個核算數字抓起，牽頭梳理報表、建立模型、模擬測算、擬訂方案，白天到試點單位現場調研，掌握第一手資料，晚上組織小組成員加班討論，完善方案。經過一年的摸索，初步形成了具有豫光特色的阿米巴導入工作體系，包括“模擬市場、因地制宜、全面展開、逐步完善”的工作思路，“建模型、審方案、邊運行、邊完善”的工作機制，“方案六要素、定價四原則、增利三途徑、工作清單制”的工作方法，“方案科學、數據真實、考核嚴格、激勵公正”的工作目標。

2019年，孫興雷帶領小組成員以利潤最大化、費用最小化為目標，設計了原料采購、生產制造、產品銷售全流程的阿米巴利潤核算表，配套制定了利潤增量分享的激勵機制。到年底，初步建立了符合公司生產經營實際，覆蓋28個單位，延伸至工段、班組層級的阿米巴經營模式，公司全年實現阿米巴超額利潤上億元，發放利潤獎近千萬元，創效增收深入人心，內生動力有效激發。

風好正是揚帆時，不待揚鞭自奮蹄。2020年，孫興雷給自己定了新的工作目標：圍繞公司總體部署，加快阿米巴導入進度，盡快實現全域覆蓋、班組普及；堅持指標引領，聚焦關鍵領域，拉高標桿再定位，對標先進爭一流，為建設百年豫光千億企業貢獻力量。