民辦高校教師的自我激勵(lì)策略

□車(chē) 怡

管理心理學(xué)相關(guān)研究表明，促使人產(chǎn)生內(nèi)生動(dòng)力的有效途徑是激勵(lì)。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，單純的激勵(lì)無(wú)法使人達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必須在深入分析激勵(lì)對(duì)象切實(shí)需求的基礎(chǔ)上，有的放矢地進(jìn)行針對(duì)性激勵(lì)方可獲得最佳效果。民辦高校教師與其他行業(yè)員工相比，更具高學(xué)歷、高職稱(chēng)，屬典型的“知識(shí)型員工”群體，其需求帶有一定的多元化、獨(dú)特化和隱蔽化，其從事的工作與技術(shù)工種相比也更具間接性、無(wú)形性、工作績(jī)效難以簡(jiǎn)單量化等特點(diǎn)。因此，很難去選用一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這一群體進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。作為民辦高校人力資源部門(mén)，要想有效激發(fā)教師潛能，進(jìn)而調(diào)動(dòng)其參與工作的積極性，必須在科學(xué)運(yùn)用各種外部激勵(lì)手段的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)教師自我激勵(lì)。

一、民辦高校教師需求分析

1959年，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在其著作《明日的里程碑》中首次提出了“知識(shí)型員工”的概念，并將其定義為“掌握并運(yùn)用各種符號(hào)和概念，利用現(xiàn)有知識(shí)和信息從事工作的人”。德魯克是根據(jù)企業(yè)中技術(shù)型員工的特點(diǎn)而提出這一概念的。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，這一概念的對(duì)象已擴(kuò)展到其他行業(yè)，如高等教育領(lǐng)域、科技創(chuàng)新領(lǐng)域等。民辦高校教師作為“知識(shí)型員工”的代表，在教育領(lǐng)域占有重要地位。因此，如何調(diào)動(dòng)這一群體的積極性將成為民辦高校人力資源管理部門(mén)亟待解決的問(wèn)題。結(jié)合戴維·麥克利蘭的成就需求理論和馬斯洛的需要層次理論，筆者認(rèn)為，當(dāng)前民辦高校教師的需求大致包括以下內(nèi)容：一是對(duì)教育工作成就感的需求，即民辦高校能夠?yàn)槊课唤處熖峁┮粋€(gè)自我成長(zhǎng)、自我挑戰(zhàn)、自我創(chuàng)新的工作平臺(tái)，使其通過(guò)勞動(dòng)獲得對(duì)教育工作的滿足感和自豪感。二是對(duì)工作自主性的需求，即教師能夠在工作平臺(tái)上，按照既定的教學(xué)目標(biāo)，結(jié)合個(gè)人的教學(xué)特點(diǎn)，完成日常教學(xué)和科研任務(wù)。三是自我實(shí)現(xiàn)的需求，即高校不僅為教師個(gè)人提供工作，還要結(jié)合其自身發(fā)展，及時(shí)為其提供相關(guān)培訓(xùn)或?qū)W習(xí)進(jìn)修的機(jī)會(huì)，幫助其不斷成長(zhǎng)。四是對(duì)高品質(zhì)物質(zhì)生活的需求，這里所說(shuō)的“高品質(zhì)”，不是單純的富有甚至奢侈，而是要能夠與教師這個(gè)職業(yè)相匹配，滿足其內(nèi)心期許。五是對(duì)工作環(huán)境和人文環(huán)境的需求，即高校除了要為教師發(fā)展提供良好的外部校園環(huán)境，還要在制定規(guī)章制度過(guò)程中融入更多的人文關(guān)懷，從而提高教師對(duì)高校的歸屬感。

二、阻礙民辦高校教師自我激勵(lì)的因素

1.繁重的日常教學(xué)和額外的行政工作阻礙了教師工作的自主性。辦學(xué)經(jīng)費(fèi)自給自足是民辦高校與公辦高校間最顯著的差異之一。為了滿足日常教學(xué)的需要，同時(shí)，也為了應(yīng)對(duì)教育主管部門(mén)各類(lèi)教學(xué)評(píng)估，民辦高校不得不進(jìn)行組建自我教師隊(duì)伍。但由于辦學(xué)經(jīng)費(fèi)受限，使得民辦高校在師資隊(duì)伍建設(shè)上常常捉襟見(jiàn)肘，師資力量與公辦高校相比嚴(yán)重不足，師生比例也僅維持在“合格”指標(biāo)左右，部分專(zhuān)業(yè)甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的生師比失衡的現(xiàn)象。為了保證日常教學(xué)，部分民辦高校不得不加大教師的教學(xué)任務(wù)。由于攤派行為帶有強(qiáng)制性和隨機(jī)性，使得教師在接受任務(wù)時(shí)產(chǎn)生抵觸情緒，更談不上進(jìn)行自主選擇。具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是年輕教師在缺乏相關(guān)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上還要去承擔(dān)更多專(zhuān)業(yè)核心課程。二是教師所學(xué)專(zhuān)業(yè)與任教專(zhuān)業(yè)存在較大差距。三是教師承擔(dān)的課程數(shù)較多，有些年輕教師剛走上講臺(tái)就要承擔(dān)3至4門(mén)課程，備課任務(wù)重。四是教師超學(xué)時(shí)現(xiàn)象嚴(yán)重。民辦高校在專(zhuān)業(yè)設(shè)置上往往與時(shí)俱進(jìn)、緊貼社會(huì)需求，這樣的設(shè)置方法雖然滿足了市場(chǎng)的需求，但由于部分新設(shè)專(zhuān)業(yè)國(guó)內(nèi)公辦高校尚未涉獵，導(dǎo)致這方面的師資招聘困難。在這樣的情況下，相近專(zhuān)業(yè)的教師勢(shì)必要承擔(dān)更多的課程，教師的教學(xué)任務(wù)因此更加繁重，使其在教學(xué)之余無(wú)精力搞科研。除此之外，一些民辦高校的教師在承擔(dān)教學(xué)工作的同時(shí)，還要兼職部分行政工作。這種繁重的日常教學(xué)和額外的行政工作嚴(yán)重阻礙了教師工作的自主性，使其失去自我選擇、自我管理的機(jī)會(huì)。

2.傳統(tǒng)“一刀切”式的考核評(píng)價(jià)體系妨礙了教師個(gè)性的發(fā)展。目前，民辦高校的教師考核評(píng)價(jià)體系大多參照公辦高校進(jìn)行，即以“教學(xué)+科研”的模式來(lái)對(duì)教師進(jìn)行評(píng)價(jià)。以某民辦高校為例，教師的綜合考核成績(jī)=教學(xué)考核總分的60%+科研考核總分的40%（教學(xué)考核和科研考核均為百分制），采用這種考核評(píng)價(jià)方法具有一定的合理性，在實(shí)際過(guò)程中也具有較強(qiáng)的操作性。但是，這種績(jī)效考核評(píng)價(jià)缺乏針對(duì)性，忽視了不同學(xué)歷、不同職稱(chēng)、不同專(zhuān)業(yè)、不同年齡段及不同科研能力間教師需求的差異，對(duì)教師個(gè)性發(fā)展缺乏有效激勵(lì)。具體表現(xiàn)在：一是未按教齡長(zhǎng)短、職稱(chēng)高低及課程性質(zhì)分開(kāi)，僅按照完成教學(xué)課時(shí)的多少和教學(xué)效果的差異進(jìn)行評(píng)價(jià)。二是由于民辦高校教學(xué)任務(wù)重，年輕教師占比較大，因而在科研創(chuàng)新上與公辦高校相比差距較大，有的教師由于忙于教學(xué)和日常行政工作，甚至不進(jìn)行科研活動(dòng)，導(dǎo)致其科研評(píng)價(jià)較差，進(jìn)而影響其最終考核等級(jí)。三是對(duì)不同崗位的評(píng)價(jià)未設(shè)立專(zhuān)門(mén)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。例如教師和實(shí)驗(yàn)員雖同屬專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，但由于實(shí)驗(yàn)員更多的工作是在實(shí)驗(yàn)室或機(jī)房從事維護(hù)、指導(dǎo)工作，與教師課堂教學(xué)差異較大，采用同樣的教學(xué)評(píng)價(jià)指標(biāo)顯然不合適。

3.缺乏合理的薪酬分配制度影響了教師自我價(jià)值的認(rèn)同。薪酬是衡量教師工作成效的重要指標(biāo)，而且薪酬的多少在很大程度上反映了學(xué)校對(duì)教師工作的認(rèn)可程度。亞當(dāng)斯的公平激勵(lì)理論認(rèn)為員工的激勵(lì)不僅受報(bào)酬絕對(duì)數(shù)的影響，還受報(bào)酬的相對(duì)數(shù)影響；相同的報(bào)酬所獲得的激勵(lì)效果不一定相同，員工只有通過(guò)與他人比較，才能獲知相同報(bào)酬下的激勵(lì)效果是否相同；如果企業(yè)的薪酬分配制度違背了公平原則，其激勵(lì)效果勢(shì)必下降。民辦高校薪酬分配存在的不公平現(xiàn)象表現(xiàn)在：一是行政管理人員與教學(xué)人員薪酬分配不平衡。由于許多民辦院校的行政管理人員不承擔(dān)教學(xué)任務(wù)，因此無(wú)法像教師一樣參評(píng)職稱(chēng)，只能根據(jù)年終考核等級(jí)或獲得職務(wù)提升來(lái)提高薪酬，這在很大程度上降低了行政人員工作的主動(dòng)性和積極性。二是缺乏長(zhǎng)效的薪酬激勵(lì)機(jī)制。民辦院校由于辦公經(jīng)費(fèi)有限，無(wú)法為高層次人才提供豐厚的薪資待遇，使其缺乏工作的動(dòng)力。此外，民辦高校無(wú)法像公辦高校一樣獲得更多高層次科研項(xiàng)目的支持，高層次人才無(wú)法獲得額外經(jīng)費(fèi)，使其科研投入和產(chǎn)出率低，最終導(dǎo)致高層次人才的流失。三是不合理的薪酬分配制度導(dǎo)致教師與高校間缺乏穩(wěn)固的心理契約，教師自我價(jià)值的認(rèn)同度普遍較低。

三、構(gòu)建民辦高校教師自我激勵(lì)模型的思路

激勵(lì)的目的是通過(guò)采用外在或內(nèi)在的刺激（如物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神鼓勵(lì)等），促使人產(chǎn)生積極的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，進(jìn)而出現(xiàn)組織預(yù)想的行為。教師作為“知識(shí)型員工”具有一定的特點(diǎn)。根據(jù)民辦高校教師的特定需求，提出構(gòu)建民辦高校教師自我激勵(lì)模型（圖1）。民辦高校人力資源部門(mén)可根據(jù)此模型，通過(guò)合理的刺激為教師搭建自我成長(zhǎng)的平臺(tái)，從而促使教師自我激勵(lì)。

圖1 民辦高校教師自我激勵(lì)模型

1.教師自我認(rèn)知與高校刺激手段。自我認(rèn)知過(guò)程包括自我觀察和自我評(píng)價(jià)兩個(gè)部分。自我觀察是個(gè)體通過(guò)自我覺(jué)察，發(fā)現(xiàn)自個(gè)的興趣、愛(ài)好、能力以及對(duì)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)的預(yù)期。自我評(píng)價(jià)則是個(gè)體通過(guò)將自己的能力與學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)相對(duì)比，對(duì)自己工作的想法及未來(lái)成長(zhǎng)的判斷和評(píng)估。自我評(píng)價(jià)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在個(gè)體成長(zhǎng)的不同發(fā)展階段，自我評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。自我評(píng)價(jià)不僅受個(gè)體主觀意識(shí)的影響，還受許多外部因素的影響，如校園環(huán)境、管理制度、薪酬體系等。教師自我認(rèn)知水平的高低直接影響教師工作的積極性，高程度的自我認(rèn)知產(chǎn)生高積極性，反之亦然。因此，高校應(yīng)采用多種刺激手段，幫助教師產(chǎn)生高水平的自我認(rèn)知。

2.教師主動(dòng)工作與自我喚醒。教師根據(jù)自我覺(jué)察，主動(dòng)投入到工作中，在此過(guò)程中可以喚醒其自身的積極情緒，保持良好的工作態(tài)度，而自我喚醒則是教師自我覺(jué)察的最高階段。通過(guò)正確的自我喚醒可以指導(dǎo)教師的行為朝組織既定的目標(biāo)發(fā)展，教師個(gè)體的發(fā)展目標(biāo)也將愈發(fā)科學(xué)合理，從而使教師對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感、使命感、責(zé)任感，最終提高工作績(jī)效。

四、促進(jìn)民辦高校教師自我激勵(lì)的策略

1.細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)。在對(duì)民辦高校教師進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，我們要充分考慮每個(gè)崗位的特點(diǎn)，按照馬斯洛需要層次理論的觀點(diǎn)，對(duì)不同年齡、不同崗位、不同職稱(chēng)，有的放矢地設(shè)置不同的考核指標(biāo)。同時(shí)，在考核指標(biāo)的設(shè)置上也要結(jié)合本學(xué)校的實(shí)際，包括教師業(yè)務(wù)量、平均科研水平等。細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)可以有效地調(diào)動(dòng)不同崗位教職員工的工作積極性：一是教師崗位可以按職稱(chēng)、教齡劃分，對(duì)于新教師和沒(méi)有職稱(chēng)的教師，可以暫不將科研作為考核指標(biāo)，而是以教學(xué)考核為主。當(dāng)然，在進(jìn)行教學(xué)考核時(shí)，也要綜合考量。一方面學(xué)?？梢栽O(shè)立專(zhuān)門(mén)的教學(xué)督導(dǎo)委員會(huì)，聘請(qǐng)教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富的老教授來(lái)?yè)?dān)任督導(dǎo)；另一方面要將學(xué)生評(píng)價(jià)、同行評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)按照一定的比例劃分，以綜合評(píng)價(jià)來(lái)保證考核結(jié)果的公平性。二是實(shí)驗(yàn)教師崗位，也可參照上述教師的考核辦法進(jìn)行。此外，在考核項(xiàng)目上，還要考慮實(shí)驗(yàn)工作的特殊性。三是對(duì)于行政管理崗位，運(yùn)用關(guān)鍵事件法和服務(wù)投訴率等指標(biāo)進(jìn)行考核。

2.強(qiáng)化薪酬激勵(lì)制度。薪酬管理的重點(diǎn)之一是要建立一套公平合理且科學(xué)公正的分配制度，并通過(guò)其真實(shí)反映教師員工的工作業(yè)績(jī)。為此，民辦高校要從以下幾個(gè)方面強(qiáng)化薪酬激勵(lì)制度：一是要打破教師與行政管理人員間薪酬的不均衡，拉近“科級(jí)”與“講師”間、“副處”與“副高”間、“正處”與“正高”間的薪酬差距。二是對(duì)于特殊人才要采用彈性的薪酬辦法，按照人才等級(jí)梯隊(duì)進(jìn)行分層次分配，具體分層如下：第一類(lèi)人才為“國(guó)家特支計(jì)劃”領(lǐng)軍人才入選者、“國(guó)家特支計(jì)劃”青年拔尖人才入選者、中組部青年“千人計(jì)劃”入選者、“國(guó)家特支計(jì)劃”（“萬(wàn)人計(jì)劃”）杰出人才入選者；第二類(lèi)人才為國(guó)內(nèi)著名大學(xué)副教授或副高級(jí)職稱(chēng)博士；第三類(lèi)人才為其他正、副高級(jí)職稱(chēng)人才及優(yōu)秀博士。在此基礎(chǔ)上，優(yōu)先為各類(lèi)人才提供優(yōu)厚的薪酬待遇，并在住房、落戶、子女入學(xué)及解決配偶就業(yè)問(wèn)題等方面提供優(yōu)先照顧。

3.科學(xué)優(yōu)化校園環(huán)境。構(gòu)建和諧的生態(tài)校園文化是一個(gè)包含豐富內(nèi)涵的發(fā)展體系，是學(xué)校在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展過(guò)程中堅(jiān)持以人為本為指導(dǎo)的長(zhǎng)期建設(shè)目標(biāo)。從教育生態(tài)學(xué)的角度來(lái)看，教師與學(xué)校間關(guān)系的建立和維系依賴于某一個(gè)特定的生態(tài)環(huán)境，而這個(gè)特定的生態(tài)環(huán)境就是我們通常所說(shuō)的“校園”。因此，構(gòu)建一種互利互惠、合作共贏的新型校園文化，能夠促進(jìn)教師之間、教師與學(xué)校之間的互相支持，實(shí)現(xiàn)信念與價(jià)值的共享，幫助教師建立良好的人際關(guān)系，促進(jìn)教師不斷提升教學(xué)和科研水平，最終促使教師個(gè)人與學(xué)校間的共生與發(fā)展。通過(guò)提升教師對(duì)學(xué)校的歸屬感，讓教師形成一種與學(xué)校共同成長(zhǎng)的信念和理想，從而達(dá)到激勵(lì)教師的目的。

4.制訂分層培養(yǎng)方案。教師作為“知識(shí)型員工”，在成就動(dòng)機(jī)和自我實(shí)現(xiàn)上具有較高需求。因此，他們往往希望通過(guò)個(gè)人的努力，不斷挖掘自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和潛在資源，并通過(guò)科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)個(gè)人最終成長(zhǎng)目標(biāo)。民辦高校人力資源管理部門(mén)要根據(jù)教師的個(gè)體差異將其分為三個(gè)層次進(jìn)行培養(yǎng)：第一層次是能夠?qū)⒔虒W(xué)和科研工作獨(dú)立完成好的人才。對(duì)于這類(lèi)人才，應(yīng)鼓勵(lì)其在教學(xué)和科研上下功夫，采取“在職進(jìn)修”“對(duì)外交流學(xué)習(xí)”等培養(yǎng)形式。第二層次是能夠在專(zhuān)業(yè)建設(shè)上做出卓越貢獻(xiàn)的人才。對(duì)于這類(lèi)人才，不僅要在專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)上提供培養(yǎng)，還要給予其一定的管理職權(quán)，并將其納入學(xué)校干部管理人才進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)。第三層次是對(duì)學(xué)校未來(lái)發(fā)展具有戰(zhàn)略眼光且個(gè)人綜合素質(zhì)較高，能夠?yàn)閷W(xué)校未來(lái)發(fā)展建言獻(xiàn)策的人才。對(duì)于這一類(lèi)人才，組織要為其設(shè)計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展空間，并為其提供成長(zhǎng)的舞臺(tái)，讓其看到自己未來(lái)的成長(zhǎng)方向。這種分層次管理，既能為教師的職業(yè)發(fā)展提供激勵(lì)，也能為學(xué)校綜合管理提供動(dòng)力源泉。